Тема 15. Развитие предприятий: современные модели, трансформация и реструктуризация

Основой для формирования стратегического набора, характеризующего жизнедеятельность предприятия, является совокупность целей функционирования и развития предприятия. Структуризация и ранжирование целей обеспечивает распределение ответственности за их достижение по уровням и звеньям управления. Сущность процедуры состоит в структуризации единой сформулированной главной цели существования (миссии) системы, совокупности стратегических целей.

Таблица 1

Содержание составных конкурентных стратегий в разрезе разновидностей общих стратегий

Неустойчивое и нестабильное функционирование предприятия отличается возможностями дальнейшего совершенствования выпускаемой продукции им технологии ее изготовления. Для неустойчивого функционирования такие возможности имеются, для нестабильного – отсутствуют. Если последствием неустойчивого функционирования предприятия является ухудшение финансового состояния, уменьшение резервных фондов и т.д., то последствия нестабильного функционирования – кризис платежеспособности предприятия, другими словами, дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной деятельности и оплаты обязательств. В этом случае долгосрочный аспект управления теряет свою актуальность, а в краткосрочном плане управление сводится к процедуре санации, распоряжения имуществом и ликвидации предприятия.

Таким образом, предприятие как объект стратегической реорганизации может находиться в одном из трех первоначальных состояний: стабильного функционирования, неустойчивого функционирования и нестабильного функционирования (табл. 2).

Таблица 2

Разновидности общих стратегий предприятия: возможные виды поведения

Дальнейшая линия поведения предприятия во многом обусловлена выбранным подходом к управлению: адаптивным или проактивным. Когда расширенное воспроизводство осуществляется при неизменных характеристиках выпускаемых товаров, используемых технологий и обслуживаемых рынков сбыта, т.е. количественно, его называют ростом. Такой рост может быть положительным (увеличение доли рынка), нулевым (сохранение доли) и отрицательным (уменьшение доли). При этом во всех случаях возможен абсолютный рост объемов производства, поскольку вопрос состоит в соотношении темпов роста абсолютных объемов производства и динамики роста отраслевого рынка в целом. Если эти темпы роста ниже достигнутых в прошлом процессе, имеет место отрицательный рост, соответствуют им – нулевой, выше их – положительный. Другими словами, отрицательный рост может быть абсолютным (спад) и относительным (уменьшение доли рынка).

Если функционирование предприятия сопровождается качественными изменениями в используемом оборудовании, применяемых технологиях, продукции и рынках сбыта, это свидетельствует о процессе развития субъекта хозяйствования. Такое развитие может быть прогрессивным, когда характеристики товаров и технологий превышают среднеотраслевой или моровой уровень в данной отрасли); нулевым, когда они соответствуют; и регрессивным – при снижении значений данных характеристик. В этом случае основными задачами проактивного управления являются создание новых видов продукции, технологий, рынков (прогрессивное развитие), содержание старых (регрессивное развитие), преобразование существующих (нулевое развитие).

Таким образом, перечень стратегических целей верхнего уровня можно сформулировать таким образом:

Функционирование (стабильное, неустойчивое, нестабильное);

Рост (положительный, нулевой, отрицательный);

Развитие (прогрессивное, нулевое, регрессивное).

Следующий (второй) уровень стратегического целеобразования базируется на исследовании тех экономических преимуществ, на которые должен опираться менеджмент предприятия при реализации целей первого уровня. На втором уровне основой классификации целей выступает термин «конкуренция». Основные особенности конкуренции в рамках каждого из общих направлений является: цена, качество, возможности и новизна выпускаемых товаров, используемых технологий и обслуживаемых рынков.

На следующем (третьем) уровне стратегического целеобразования решается проблема закрепления определенной цели за конкретными звеньями управления, другими словами, выбранную стратегию необходимо реализовать функционально. Методически это обеспечивается путем соотношения конкурентных целей с относительно обособленными направлениями управленческой деятельности. Будучи закрепленными за определенными организационными структурами вертикального или горизонтального типа, в соответствии с частичными функциями менеджмента по линии «маркетинг – поставки – производство – сбыт – НИОКР», конкурентные цели превращаются в функциональные.

Контрольные вопросы

1. Содержание составных конкурентных стратегий предприятия.

2. Разновидности общих стратегий предприятия: возможные виды поведения.

3. Адаптивные и проактивные подходы к управлению предприятием.