Введение
Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура – сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии, повысить уровень управляемости компанией, усилить сплоченность команды, использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня оргкультуры.
Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.
Цель данной работы – доказать влияние организационной культуры хозяйствующего субъекта на эффективность его работы, обосновать необходимость формирования организационной культуры.
Объектом исследования является предприятие ОАО «ПРОГРЕСС», компания, которая является лидером на отечественном рынке детского питания.
Предметом исследования является взаимосвязь организационной культуры хозяйствующего субъекта и эффективности деятельности предприятия.
Задачи данной курсовой работы:
- рассмотреть влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия;
- проанализировать организационную культуру ОАО «ПРОГРЕСС»;
- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС».
Тема организационной культуры актуальна в настоящее время. Ее изучению посвятили свои работы Е.Г. Молл, А.М. Смолкин, В.В. Томилов, В.Р. Веснин, О.С. Виханский и А.И. Наумов, а также многие зарубежные исследователи.
Курсовая работа включает введение, три главы, заключение и список использованных источников.
Влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия
Понятие организационной культуры, ее виды, свойства и функции
Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [4].
Конечно, существует множество определений и толкований организационной культуры, но на наш взгляд, данное выше определение наиболее полно характеризует понятие «организационная культура». Каким бы ни было определение, в каждом из них исследователи отмечают ряд общих моментов, которые представлены на рисунке 1.
| Организационная культура |
| Образцы базовых предположений |
| Символика |
| Ценности |
Рис.1. Общие основания культуры организации
Образцы базовых предположений – это то, как индивид (группа, организация) видит окружающую его среду.
Ценности – это то, что ориентирует индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым в конкретной ситуации.
Символика – это то, посредством чего, ценности воспринимаются членами организации [11].
Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:
- предназначения организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)
- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)
- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)
- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности
- организация работы и дисциплина
- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)
- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации)
- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)
- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)
- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)
- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации) [9].
Теперь, когда мы знаем, что включает в себя организационная культура, необходимо рассмотреть ее основные виды:
"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер [3].
Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие, и спад. На рисунке 2 представлены данные стадии
| Спад |
| Культура задачи |
| Развитие |
| Культура личности |
| Рост |
| Зарождение |
| Культура власти |
| Культура роли |
Рисунок 2 – Динамика развития организации (по С.Ханди)
На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.
Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди.
Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности. На этой стадии усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию политику предприятия. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевая культура».
На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур [12].
Что касается свойств организационной культуры, они базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.
Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура — это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой — культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы.
Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.
Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше — хуже».
Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетии назад. Так, основы современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т. Дж. Уотсоном [8].
Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.
К основным признакам организационной культуры относятся:
-отражение в миссии организации ее основных целей;
-степень риска;
-мера соотношения конформизма и индивидуализма;
-степень подчиненности планам и регламентам;
-преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
-преданность или безразличие людей по отношению к организации;
-ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
-характер отношения руководства к персоналу;
-ориентация на стабильность или изменения;
-источник и роль власти;
-средства интеграции;
-стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников [9].
Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы.
К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.
Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.
Считается, что сегодня необходимо не только опираться па существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.
Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы па пенсию, посвящение молодые рабочие и др. [13].
Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.
Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи или миссию организации [14].
Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.
Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом [10].
Функции организационной культуры:
- охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления;
- интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем;
- регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях;
- коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат;
- адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды;
- ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению;
- мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди;
- воспитательная;
- функция формирования имиджа организации [2].
Что касается формирования организационной культуры – это длительный и сложный процесс. Отметим его основные этапы на рисунке 3:
| 1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей |
| 5. Оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив |
| 2. Исследование сложившейся организационной культуры |
| 3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения |
| 4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности |
Рисунок 3 – Этапы формирования организационной культуры
Все эти этапы и их результаты описывается в организационном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:
- управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
- управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
- управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).
Описание данных сфер представлено в таблице 1.
Таблица 1- Три сферы деятельности фирмы
| Сферы деятельности | Стереотипы | Знания | Умения |
| Управление | 1.Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования. 2.Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3.Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений. | Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, - делегирования, - мотивации, - контроля, - управления климатом, - подбора кадров. | Умения: - выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов. |
| Коммуникация | Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации. | 1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: - в обычных ситуациях, - в проблемных ситуациях. | 1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой. |
| Обслуживание | Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании. | 1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия. | 1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами. |
Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.
На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства [19].
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды [4].
