Внутренние источники подбора

Среди внутренних источников кадров можно выделить:

- работников организации,

- друзей и знакомых работников организации,

- родственников работников организации,

- бывших работников организации,

- бывших кандидатов.

Движение по службе, понижение в должности и переводы также способны дать дополнительное число людей для подразделения организации, если не для всей организации в целом.

Кроме вышеуказанных преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал. Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.

Работники организации могут не видеть причин, зачем следует делать больше, чем требует от них настоящая должность, если политикой руководства является привлечение персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно, прежде всего, обращают внимание на внутренние источники квалифицированных кандидатов. И так, можно выделить следующие внутренние источники:

1) Должностные уведомления и конкурс вакансий.

Одной из процедур подбора работников на другие должности внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий.

Работники могут получать уведомление обо всех должностных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях и другими способами, приглашающими их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.

Система должностных уведомлений дает каждому работнику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.

Системы должностных уведомлений и конкурсов вакансий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:

- уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне.

- организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.

- когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.

2) Рекомендации от работников организации.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.

Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может создать достаточно большой резерв потенциальных служащих. При этом у них существенно снижается риск появления морально-психологических проблем при возникновении необходимости наказания или увольнения работника.

3) Выдвижения и переводы

Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений и/или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно приносит успех, следует помнить и о некоторых возможных проблемах.

Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.

4) Привлечение бывших работников и кандидатов

Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хорошие внутренние источники для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике.

Бывшие работники. Бывшие работники считаются внутренним источником пополнения человеческих ресурсов в том смысле, что они обладают связями в компании. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день или могут порекомендовать кого-либо, кто был бы заинтересован работать в компании.

Иногда люди, покинувшие организацию по разным причинам, впоследствии готовы вернуться снова на ту же работу. Основным преимуществом найма бывших работников является то, что их квалификация, личные качества и потенциал известны работодателю. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работника обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включают в себя возможное разглашение коммерческих тайн, мстительность, а, также возникновение проблем морального плана среди тех, кто остался.

Бывшие кандидаты. Другой источник кандидатов может быть найден в архивах организации. Он не является внутренним в прямом смысле этого слова. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой, и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Несмотря на то, что «бывшие претенденты», вероятнее всего, подойдут лишь для неквалифицированных или низко квалифицированных должностей, тем не менее, некоторые вакансии могут заполняться именно путем обращения к кандидатам, данные которых имеются в архиве предприятия.

3.2. Внешние источники подбора

Организация может вести поиск персонала на рынке рабочей силы двумя способами:

- собственными силами

- привлекая специализированные фирмы.

При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.

К внешним источникам относятся:

1) Средства массовой информации

Чтобы повысить действенность рекламного объявления, необходимо представить себе «портрет» искомого специалиста, понять его предпочтения. Читает ли он газеты и журналы (какие именно)? Слушает ли он радио, смотрит ли телевизор (когда и какие именно передачи)?

Печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, об­служивающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями. По мнению сотрудников рекрутинговых агентств и кадровых служб, ведущими газетами будут здесь — «Работа для Вас» и «Работа сегодня». Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка в последние годы все более популярными становятся разделы Job в газетах «Moscow Times», «St/ Peterburg Times», «Капитал», «Карьера», «Moscow Tribune», объявления в этих изданиях помогут подыскать одного-двух хороших кандидатов. Более широкий круг кандидатов Вы сможете получить, обратившись к газетам типа «Московский комсомолец» (Москва) и «Час Пик» (Санкт-Петербург), «Работа для Вас». Оптимальными по охвату потенциальных кандидатов на должность менеджера среднего звена можно считать ориентированные на бизнесменов выпуски Издательского Дома «КоммерсантЪ», газеты «Деловой Петербург», «The Career Forum». Целесообразно при этом руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста Вы себе подыскиваете, тем в более дешевые издания надо обращаться[5].

Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.

Радио. Такие массовые радиостанции, как «Маяк» или «Радио России», помещают рекламу о различных вакансиях. Однако ваша информация о менеджерах высшего и среднего звена не найдет нужную аудиторию, ведь эти люди слушают обычно FM-радиостанции, да и то в автомобиле. Зато заявки на монтажников или строителей найдут благодатную почву.

Телевидение. Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлагают работодателям для размещения объявлений передачи типа «Требуются... Требуются». Однако время выхода в эфир (обычно 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи — лиц, не имеющих постоянной работы.

Стоит обратить внимание на объявления по кабельному телевидению, но надо учитывать локальный охват аудитории и время выхода в эфир. Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.

2) Интернет

Один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями сегодня будет Интернет. Существуют специализированные сайты, например www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому, несмотря на символическую плату (за подключение к сети), выбор кандидатов относительно невелик.

3) Неформальные каналы

Преимущества бесспорны — практически нулевые затраты. Недостатки тоже очевидны — крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.

4) Образовательные организации

Во многих случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него. Однако лишь в очень немногих вузах созданы подразделения, всерьез занимающиеся рекрутментом среди своих выпускников и студентов.

В большинстве же вузов личные дела студентов и выпускников работодателям предоставляют весьма неохотно, а данные о трудоустройстве выпускников часто недостоверны. Официальное письмо в вуз малоэффективно. Результативнее неформальное общение с работниками учебной части или деканата: вы подберете себе 2—3 кандидатуры практически бесплатно. Но имейте в виду, что наиболее перспективные студенты находят будущее место постоянной работы за год-два до окончания вуза.

Среди многочисленных курсов переквалификации и повышения квалификации наиболее серьезными считаются те, что действуют под эгидой престижного вуза, что, к сожалению, не всегда соответствует действительности. Следует постараться достоверно определить общий уровень квалификационной подготовки выпускников и не ориентироваться только на престижность получаемого ими диплома. Полезно изучить опыт работы лучших негосударственных школ бизнеса и институтов, работающих в области бизнес-образования. Можно рекомендовать обратить внимание на международные научно-исследовательские и учебные проекты, что позволит найти специалистов среди исполнителей с российской стороны, к тому же эти люди обычно владеют иностранными языками и прошли стажировку в одной из стран Европы или Северной Америки.

5) Профессиональные клубы и ассоциации

Профессиональные клубы и ассоциации сейчас переживают нелегкие времена — старые закрылись, новые растут не очень интенсивно. Тем не менее, посетив уже сложившиеся клубы (Русский кадровый клуб, Ассоциацию юристов. Коллегию аудиторов и т.д.), можно приобрести весьма полезные контакты.

6) Агенты – распространители

Способ весьма эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала. Самым массовым будет охват населения через сеть агентов. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят ее на досках объявлений или опустят в почтовые ящики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте: долго висят и обязательно будут прочитаны. Вместе с тем, следует предостеречь от чрезмерного увлечения этим способом — можно нанести ущерб имиджу вашей фирмы, если контроль над работой агентов окажется недостаточным.

7) Переманивание сотрудников

Весьма дорогостоящее занятие. Для того, чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания становится явным, и могут возникнуть серьезные неприятности, последствия которых трудно устранить. Гораздо дешевле обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое - среди прочих — может предложить и услуги по перемани­ванию конкретного специалиста (услуга называется head-hunting).

8) Биржи труда.

Для работодателей обращение к услугам бирж труда и агентств по трудоустройству может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные — деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.

9) Рекрутинговые агентства

Наиболее эффективный способ подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) — с помощью рекрутинговых агентств. Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.

Еще одно несомненное преимущество агентств —— широта охвата потенциальных соискателей. Отдел кадров часто выбирает среди откликнувшихся на объявление людей (всех тех, для кого поиск работы актуален именно в данный момент), а их круг может оказаться очень узким. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психо­логические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3—5 практически равноценных высококлассных специалистов.

Рекрутинговое агентство сэкономит массу времени и нервов кадровой службе и администрации, отсеивая всех ненужных, случайных и слабых кандидатов. Если вакансия «горящая», то наилучший способ уложиться в сроки — обратиться к рекрутерам. Используя свою базу данных и деловые контакты, рекрутер может найти нужного специалиста за день—два. При этом не только найти, но и организовать встречу с работодателем, помочь в увольнении и приеме на работу, уладить прочие мелкие формальности. И, наконец, если фирме требуется классный специалист из конкурирующей организации, наиболее эффективный путь, как указывалось выше, — обратиться в рекрутинговое агентство. Серьезное агентство, практикующее heat-hunting, владеет подробной информацией обо всех специалистах, входящих в элиту своей области бизнеса, имеет богатый опыт работы, обширные связи и располагает высококлассными профессионалами по переманиванию специалистов. При работе с агентствами необходимо учитывать следующие факторы:

- стоимость услуг,

- особенности работы (система оплаты, сроки выполнения заказа, гарантия),

- продолжительность работы агентства на рынке,

- репутация агентства.

Средняя стоимость услуг таких агентств - 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или два его месячных оклада. Существуют агентства, работающие за один оклад, но качество их работы обычно оставляет желать лучшего (с ними можно рекомендовать сотрудничать в основном при подборе малоквалифицированного персонала, поисками которого не занимается большинство солидных агентств). Другие фирмы (как правило, это крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена) оценивают свои услуги в 40-50% годового оклада работника.

Выплата гонорара может производиться поэтапно и единовременно. Поэтапная выплата подразделяется на несколько видов. Солидные фирмы берут 20-50% гонорара при заключении контракта, а остальную часть — после оформления найденного специалиста на работу. В случае досрочного расторжения контракта часть гонорара остается у агентства в качестве неустойки. Некоторые фирмы (обычно начинающие или предлагающие услуги не самого высокого качества) берут часть гонорара после выхода специалиста на работу, а часть — после успешного прохождения новым работником испытательного срока. Единовременная оплата также может производиться в следующие сроки: вся сумма гонорара выплачивается после выхода специалиста (наиболее распространенная форма оплаты) на работу; весь гонорар выплачивается агентству по прошествии некоторого времени, зафиксированного в контракте (чаще всего — испытательного срока)[6].

Средний срок исполнения заказа рекрутинговым агентством - 2-3 недели. Но он может существенно меняться — от одного дня до нескольких месяцев в зависимости от срочности и сложности, что существенно влияет на стоимость услуг. Гарантия - в данном случае - время, в течение которого агентство обязуется бесплатно заменить специалиста в случае его досрочного увольнения на равноценного, - варьирует от месяца до года (чаще всего она составляет три месяца).

Если вы в ближайшее время собираетесь выбрать себе партнера-рекрутера, то начните с составления общего плана, состоящего из нескольких этапов:

• В соответствии с принципами, описанными выше (цена, качество и т.д.), определить несколько наиболее подходящих агентств.

• Классифицировать имеющиеся у вас вакансии.

• Оценить, насколько их уровень соответствует возможностям найденных фирм.

Лучше всего выбрать одного партнера, который сумеет полностью удовлетворить ваши потребности. Но иногда эффективнее сотрудничать с несколькими рекрутинговыми агентствами - вы сможете распределить вакансии разного уровня между разными агентствами и оптимизировать расходы.

 

 

4. Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна ра­ботать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени[7].

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного

 

Заключение

Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, так и в торговле.

 

Чтобы как-то исправить положение, нужно в первую очередь ввести как минимум одну новую должность менеджера по персоналу, который занимался бы поиском необходимых кандидатов и их отбором. Компания смогла бы уделять больше внимания характеристикам нового кандидата, соответствия его притязаний и требований к занимаемой должности, вопросам карьерного роста потенциального будущего сотрудника - это играет не самую последнюю роль в мотивации труда и желании работника больше времени уделять самостоятельному повышению своей квалификации.

Также не лишним было бы расширить использование внешних источников при поиске квалифицированных сотрудников, особенно на руководящие должности, установить контакты с рекрутинговыми агентствами. Появление менеджера по персоналу позволило бы больше внимания уделить на ранних этапах по планированию найма новых сотрудников, более точно формулировать требования к кандидатам.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Минск: Экоперспектива, 2000. – 319с.

2. Гари Десслер. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 1997. – 431с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1999. – 622с.

4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16, -М: ИНФРА-М, 2000. – 288с.

5. Травин В.В., Детлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 1998. – 270с.

6. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 1998.- 421с.

7. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 1997. – 509с.

8. Управление персоналом организации. Практикум. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 295с.

9. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, ИНФРА-М, 1998.- 520с.

 

 

[1] Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 1997. – С. 342.

[2] Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Минск: Экоперспектива, 2000. – С. 198.

[3] Травин В.В., Детлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 1998. – С. 156.

[4] Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 1998.- С.211 – 212.

[5]Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16, -М: ИНФРА-М, 2000. – С. 110.

[6] Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16, -М: ИНФРА-М, 2000. – С. 115 – 116.

[7] Гари Десслер. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 1997. – С. 276.