1. Отработка на практике метода бережливого производства «Описание и преобразование потоков создания ценности, выявление и сокращение скрытых потерь».
2. Создание «образцового» участка («южный» пролет ц.103), отработка на нем стандартных решений, включая элементы 5S, системы Всеобщего Обслуживания Оборудования (ТРМ), вытягивания, организации потоков единичных изделий, выравнивания загрузки и т.д.
3. Сокращение ВВЗ (или времени «от двери до двери» – времени, за которое литая заготовка, поступившая на склад литья перед ц.103, переходит в готовый продукт, отгружаемый потребителю) в 2 раза.
4. Сокращение времени прохождения технологического цикла до 12 часов.
5. Получение соответствующих экономических результатов – через сокращение НЗП и соответствующего сокращения оборотных средств
6. Сокращение непроизводительных затрат труда – за счет сокращения трудоемкости, связанной с перепроизводством, браком и доработкой, обработкой, транспортировкой и пр. операциями с НЗП, за счет сокращения объема погрузо-разгрузочных и транспортных операций, сокращение трудоемкости вспомогательных операций (уборка, сбор стружки и т.п.)
Описание применения инструментов. Первые шаги по внедрению на предприятии бережливого производства привели к пониманию того, что основным инструментом исследования и управления процессом является картирование потока создания ценности. В отличие от традиционных инструментов (например, нормирования), данный инструмент позволяет увидеть картину производства в целом, рассчитать эффективность процесса, увидеть основные проблемы.
Другое преимущество метода в том, что он отвергает любые данные из прошлого, т. е. те, на которые мы обычно привыкли полагаться (статистику, нормы, отчеты). Проводя картирование, данные берутся непосредственно с производственного участка, и мы получаем объективный срез, или моментную фотографию процесса «как есть».
Работа над практическими вопросами при составлении карты потока создания ценности и поиске способов устранения потерь проходила при высокой заинтересованности персонала производственных подразделений разного уровня: от рабочего, мастера до начальника цеха. В ходе процесса члены рабочей группы непосредственно в цехе № 103 просчитывали: сколько времени составляют обработка и переналадка, сколько времени тратит рабочий на поиск оснастки, вызов контролера, транспортировку рельсовых деталей с одной операции на другую и т.д.
После сбора информации, проанализировав полученные данные, рабочая группа (РГ) построила карту текущего состояния, которая отразила четкую картину имеющихся потерь (необоснованных издержек) при обработке рельсовых деталей.
Затем, проведя два эксперимента, РГ доработала карту текущего состояния и построила карту будущего – это то, к чему мы сможем прийти, последовательно применяя инструменты бережливого производства. В частности, речь идет о снижении незавершенного производства, выравнивании циклов обработки, равномерной загрузке рабочих на операциях с малой трудоемкостью, выстраивании производственного потока, визуализации, сокращении времени транспортировки, организации рабочих мест по системе 5S. Согласно последней были разработаны и реализованы мероприятия по организации рабочих мест, определены сроки наведения порядка на рабочих местах, которые направлены на повышение эффективности и управляемости операционной зоны. На каждом рабочем месте установлен планшет «Организация рабочей зоны».
Ожидаемые результаты применения инструментов. При организации комплексной работы с непременным заинтересованным участием всего руководства предприятия и при серьезном отношении к внедрению бережливого производства можно ожидать следующих результатов в течение первого года проекта:
- сокращение объема оборотных средств в 2 раза (с соответствующим ростом оборачиваемости);
- повышение производительности труда в 1,5-2 раза;
- сокращение площадей на 30%;
- повышение фондоотдачи на 30-50%;
- сокращение полной себестоимости на 10-15%, затрат на добавление ценности, т.е. без учета стоимости материалов и покупных изделий, – на 20-30%.
«Узкие места». Изменить систему, созданную людьми, могут только люди. Если в процессе внедрения инструментов БП не приобрести привычку к улучшениям, система даст сбой. Поэтому количество «просветленных» людей на предприятии должно превысить определенный критический уровень, тогда система изменится сама собой, и ее не нужно будет побеждать.
Рекомендации по предотвращению ошибок при решении проблем. Обязательный шаг, реализация которого должна проводиться с первых дней проекта по БП, вводное обучение всего руководящего персонала (вплоть до уровня заместителей начальников отделов и цехов) по тематике бережливого производства. В ходе реализации проекта потребуется также отдельное обучение в рамках различных тем (например, потоки создания ценности, разработка карт потоков, правила улучшения потоков создания ценности; система 5S; ТРМ; SMED; элементы визуального управления производством).
Целесообразно провести, например, встречу начальника отдела бережливого производства и коллектива цеха с разъяснением целей работы, последствий, включая мотивацию: от улучшения рабочих условий до возможностей повышения ЗП, карьерного роста, самореализации и т.д.
При этом необходимо готовиться и к недоверию, негативной реакции и к ответам на «острые» вопросы: по состоянию оборудования, бытовых помещений, фондам на поддержание инструментального хозяйства, явному дисбалансу количества основных рабочих, технических специалистов и административного персонала и т.д.
Наиболее сложным является вопрос с высвобождаемыми человеческими ресурсами. Должны быть определены гарантии сохранения занятости и как минимум сохранения уровня заработной платы (независимо от возможного сокращения норм) или ее повышения. При отсутствии подобных гарантий можно столкнуться с саботажем и провалить проект – никто не будет работать на собственное увольнение или снижение ЗП.
Возможны различные варианты практической реализации гарантий занятости:
- перевод квалифицированных кадров на другие работы, например, в ремонтную службу с соответствующим обучением (это одна из дефицитных категорий персонала);
- занятость персонала в реализации проекта внедрения бережливого производства;
- сокращение персонала за счет естественной убыли при наступлении пенсионного возраста, увольнениях по собственному желанию, увольнениях по инициативе администрации за систематические нарушения трудовой и технологической дисциплины, хищения и пр.
Критичным является и вопрос повышения ЗП, включая материальную и иную мотивацию персонала – участников проекта. Этот вопрос тесно связан с финансированием собственно проекта и работ по проведению изменений в производственной системе. Примеры необходимых затрат:
- при внедрении 5S обязателен процесс обучения персонала, включая рабочих,
- металл для устройства оргоснастки,
- краска для нанесения разметки, зон,
- средства на восстановление инструмента,
- моющие средства и другие материалы для регулярной уборки и чистки оборудования и т.д.
Предлагаемая схема – принятие, корректировка, реализация – возможна только на уровне генерального директора:
- дополнительное финансирование обеспечивается за счет полученного экономического эффекта;
- часть эффекта используется для выплаты бонусов высшему руководству, обеспечивающему реализацию проектов улучшений и принимающих в них участие;
- часть эффекта используется для выплаты бонусов членам рабочих групп и участникам внедрения проектов улучшений;
- часть эффекта используется для улучшения производственных условий и формирования/увеличения фондов на восстановление инструментального хозяйства, фондов на запасные части и материалы для ремонта и обслуживания оборудования;
- часть эффекта используется для поддержки развития проекта и финансирования, необходимых мер по улучшению;
- часть эффекта используется для формирования/увеличения фондов развития предприятия.
Повышение ЗП рабочего персонала возможно также за счет освоения вторых специальностей и организации многостаночной работы. Достигается и повышение производительности труда, и повышение оплаты работника.
Еще один стимул – существующий – положение о подаче и оплате рационализаторских предложений (возможно, нуждается в актуализации, согласно различным оценкам данное положение или не исполняется, либо функционирует с очень низкой эффективностью).
Кроме обозначенного выше, необходимо помнить, что мотивация может иметь не только материальные формы (доска почета, публикации в заводской /городской газете; ценные подарки и т.п.; включение специалиста в состав кадрового резерва; непосредственный карьерный рост).
Относительно создания системы производства, в которой отсутствуют межоперационные запасы, можно сказать следующее. Для того чтобы оградить потребителя от проблем, возникающих в «вытягивающем» потоке изготовления изделий и приводящих к остановке производственной цепочки (таких, например, как аварийный простой лимитирующего оборудования, невыход рабочих и т.п.), целесообразно хранить минимально необходимый страховой запас готовых изделий на складе готовой продукции. Объем страхового запаса должен пересматриваться с учетом планируемой номенклатуры отгрузки изделий и состоянием оборудования, трудовой дисциплиной рабочего персонала.
В частности, для определения объема страхового запаса на складе готовой продукции, согласно плану мероприятий по улучшению и протоколу технического совещания по минимизации оборотных средств по южному пролету ц. 103, принято решение о проведении анализа длительности простоев производства (аварийных простоев оборудования ц.103), анализа графика отгрузки по номенклатуре со склада готовой продукции.
После внедрения намеченных мероприятий, необходимо исследовать полученный процесс заново, а затем запланировать и реализовать новый комплекс мероприятий. Так необходимо действовать системно и постоянно.
Методика бережливого производства - инновационный подход к менеджменту и управлению качеством, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентированную на пожелания потребителя, улучшение качества продукции, сокращение издержек. Данная методика сегодня повсеместно признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности в глобальном масштабе. Она позволяет без капитальных затрат значительно повысить производительность, существенно улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного цикла. Методика оценки потерь позволяет рассчитывать экономическую эффективность мероприятий бережливого производства за счет устранения: - перепроизводства; - лишних этапов обработки; - ненужных транспортировок; - лишних запасов; - лишних перемещений; - устранения ожиданий; - устранения дефектов. Каждое мероприятие вводится в автоматизированную расчетную систему, которой анализируется его эффективность в разрезе указанных показателей и их групп. В данном случае можно отметить, что облегчение работы пользователей с расчетной системой привело к сложностям ее переналадки и адаптации к нуждам конкретного предприятия. Расчет эффективности мероприятий по бережливому производству может быть осуществлен только при наличии требуемой информации. Экономическая оценка потерь проводится на основе полученной информации о результатах работы цехов и их производственных подразделений. Для регистрации информации в местах возникновения потерь (цех, участок, рабочее место, склад и т.д.) должны создаваться пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Возможные потери по каждому виду потерь для структурных подразделений предприятия предлагается рассчитывать по следующей методике. - Потери из-за перепроизводства - это потери в результате производства продукции, изделий в таком количестве, которое превышает спрос лиц, обладающих покупательными средствами. Это, по оценкам экспертов, самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям. Потери из-за перепроизводства за отчетный период (например, квартал, год) представляют собой сумму затрат на хранение невостребованных в течение отчетного периода и полных затрат на производство невостребованных в установленный предельный период изделий. Предельный период хранения невостребованной продукции устанавливается экспертным способом в зависимости от специфики производства и представляет собой период, по истечении которого продукция может считаться невостребованной (например: в связи с окончанием срока хранения, моральным износом и др.). Потери при перепроизводстве (P) определяются по формуле: P = P1 + P2, (1) где: P1 - потери, связанные с издержками на хранение невостребованных изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период; P2- потери, связанные с затратами на производство невостребованных изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период. Издержки на хранение изделий в установленный предельный период определяются по следующей формуле: N = K* П* C, (2) где: N - количество видов невостребованных изделий; П - количество невостребованных изделий i-го вида за установленный предельный период, штук; C - стоимость хранения изделия, рублей/день; K - количество дней хранения вида невостребованных изделий. - Потери из-за лишних этапов обработки в машиностроительном производстве - это потери, связанные с проведением дополнительных работ по обработке заготовки из различных материалов при помощи воздействий различной природы с целью создания по заданным формам и размерам изделия или заготовки для последующих технологических операций. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать ее переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным. - Потери из-за ненужных перемещений - это затраты, связанные с более частым, чем это требуется для непрерывного технологического процесса, перемещением персонала и предметов (материалов, продукции и других). Важно доставлять все необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики. - Потери из-за ожидания - это потери продукции, работ (услуг), которые могли быть произведены за время простоя рабочих в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации. Это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса. Потери из-за ожидания в результате простоя оборудования (Pa) определяются по формуле: Pa = P3 + P4, (3) где: P3 - потери, связанные с простоем оборудования; P4 - потери, связанные с простоем работников. Потери из-за ожидания зависят от следующих факторов: производительность оборудования (труда), время ожидания и производственных издержек на единицу изделия. Под производительностью следует понимать эффективность использования ресурсов в материальном производстве, что определяется количеством продукции, произведенной в единицу времени. - Потери из-за выпуска дефектной продукции (переделка) - затраты на исправление дефектного изделия, а также на улаживание претензий заказчиков и др. Определение эффективности внедрения мероприятий бережливого производства в структурном подразделении предприятия. Для каждой структурной единицы предприятия эффективность от внедрения мероприятий по бережливому производству (Э) будем определять по формуле: Э = (4) где: j - индекс структурного подразделения; j=1, J; J - количество структурных подразделений, в которых внедряется методика бережливого производства; P - результаты, которые достигаются за счет внедрения мероприятий по бережливому производству, устраняющих потери по одному или нескольким сценариям развития событий. То есть может быть рассчитано до трех вариантов эффективности внедрения мероприятий бережливого производства; I - капиталовложение для реализации внедрения мероприятий по j бережливому производству рассчитывается по одному из методов определения необходимых инвестиций. Полученная эффективность внедрения мероприятий бережливого производства может использоваться как для анализа результатов внедрения мероприятий, так и для определения тех подразделений, в которые более выгодно внедрять бережливое производство. Поэтому данный подход позволит (тем более в условиях ограниченности ресурсов) рационально распределить между подразделениями капиталовложения, направленные на реализацию концепции бережливого производства. Определение экономической эффективности внедрения мероприятий бережливого производства на уровне предприятия. Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия. Анализ экономической эффективности внедрения концепции бережливого производства начинается с расчета суммарного годового объема производства структурными единицами, на которых было внедрено бережливое производство V по формуле: V = j * J, (5) где: j - индекс структурной единицы; J - количество структурных единиц, на которых внедрено бережливое производство; V - объем выпускаемой продукции структурной единицей, на которой было j внедрено бережливое производство. Вычисленный годовой объем позволит рассчитать долю (гамма) объема выпускаемой продукции структурными единицами (V), на которых было внедрено бережливое производство, в общем объеме выпускаемой продукции (V). Для дальнейшего определения экономической эффективности нужно выполнить следующие этапы: - Спрогнозировать объем инвестиций для реализации мероприятий бережливого производства для каждого мероприятия, внедряемого в структурную единицу. - В зависимости от прогнозируемого объема инвестиций и охвата мероприятиями бережливого производства структурных подразделений определяется доля объема выпускаемой продукции (гамма). - Экспертным путем определяется пороговое значение гамма, при котором начнет проявляться экономический эффект от внедрения мероприятий по бережливому производству в виде прироста прибыли предприятия (дельта Р). Пороговое значение гамма может зависеть и от того, насколько эффективно внедряется мероприятие. Чем выше эффективность внедрения мероприятия, тем ниже будет пороговое значение гамма. Взаимосвязь между приростом доли гамма над порогом значения гамма (дельта гамма = гамма - гамма) и приростом прибыли предприятия можно выразить как: дельта P = K дельта гамма, (6) где: K - показатель, характеризующий увеличение прибыли предприятия на единицу увеличения масштаба внедрения мероприятия по бережливому производству. В предельном переходе этот показатель выражается как производная: K = dP / dгамма (7) Экономический эффект любого мероприятия, в том числе мероприятий по бережливому производству, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменятся выручка, производственные затраты предприятия в связи с реализацией данных мероприятий по бережливому производству. Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого мероприятия (в том числе мероприятий по бережливому производству) заключается в определении того, насколько больше предприятие будет получать и насколько больше будет платить в связи с осуществлением концепции бережливого производства. В качестве критериев экономической эффективности внедрения мероприятий по организации бережливого производства предлагается использовать традиционные показатели эффективности Программы, такие как: чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR) и дисконтированный срок окупаемости. Чистый дисконтированный доход (NPV) В международной практике широко применяемым показателем оценки эффективности проектов является чистая текущая стоимость или чистый дисконтированный доход (NPV), Если рассчитанное значение NPV положительно, то это говорит о том, что сумма всех потерь, которые предполагается устранить, больше, чем инвестиции в мероприятие LP, а это значит, что рассматриваемое мероприятие следует принять к реализации. Если же NPV меньше нуля, то от данного мероприятия следует отказаться.
Динамика выпуска продукции ОАО «Нефтекамскшина» за 2008-2011 гг. Показатели 2008 год 2009 год 2010 год 2011 год тыс.шт. Структура, % тыс.шт. Структура, % тыс.шт. Струк-тура, % тыс.шт. Струк-тура, % Выпуск шин, всего 11 417,8 100 12 206,2 100 12 414,9 100 11877 100 в том числе: грузовые 4 055,9 35,5 4 561,3 37,4 4 605,3 37,1 4205 35,4 легковые 7 047,5 61,7 7 327,0 60,0 7 516,7 60,5 7377 62,1 из них ПЛРШ 618,9 5,4 1 036,8 8,5 1 588,3 12,8 295 2,5 сельскохозяйственные 288,8 2,5 294,8 2,4 269,4 2,2 274 2,3 прочие 25,6 0,2 23,1 0,2 23,5 0,2 21 0,2 Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2009-2011 годы. Из таблицы 2.1.1 видно, что выпуск изменился с 11417,8 до 11877 тыс. шт. изменения произошли за счет: - увеличения выпуска грузовых шин на 149,1 тыс. шт. или 3,55% (149,1/4205*100%); - увеличения выпуска легковых шин на 329,5 тыс. шт. или 4,47(329,5/7377*100%); - снижения выпуска сельскохозяйственных шин на 14,8 тыс. шт. или 5,4% (14,8/274*100%); - снижения прочих на 4,6 тыс. шт. или 21,9% (4,6/21*100%). Индекс промышленного производства за 2011 год составил 97,7% к 2010 году. ОАО «Нефтекамскшина» является основным поставщиком шин для крупнейших российских производителей автомобилей – ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ». Предприятие также комплектует шинами ОАО «НефАЗ», ОАО «Автозавод «Урал», СП «ДжиЭм АвтоВАЗ», ООО «ТагАЗ», ОАО «ИжАвто», ООО «Фрегат» (УАЗ), ОАО «ПАЗ» и др. Всего на автозаводы России для комплектации автомобилей за 2011 год отгружено 3288 тыс. шин -29% от общего объема продаж. На вторичный рынок за 2011 год отгружено шин в количестве 6015 тыс. шт., что составило 53% от общего объема продаж. ОАО «Нефтекамскшина» – крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. Продукция ОАО «Нефтекамскшина» экспортирует более чем 20 стран ближнего и дальнего зарубежья. За 2011 год поставки шин на экспорт составили 1983 тыс. шт. -18% от общего объема продаж. Указанные данные представлены в таблице 2.1.2. Таблица 2.1.2. Основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2009-2011 гг. Показатели Ед. изм. 2009 2010 2011 Выпуск шин тыс. шт. 12206,2 12414,9 11877,1 Объем товарной продукции млн. руб. 5983,3 6222,6 7330,7 Реализация продукции В том числе экспорт Внутренний рынок тыс. шт. 11008,8 1856,3 9152,5 12423,7 2594,9 9828,8 11281,0 1982,7 9298,3 Выручка от реализации товаров, продукции, работ услуг (за минусом НДС) млн. руб. 5425,99 6324,46 7409,2 Себестоимость проданных товаров продукции, работ услуг млн. руб. 4899,35 5781,06 6899,66 Прибыль от продаж млн. руб. 460,47 543,40 509,58 Прибыль(убыток) до налогообложения млн. руб. 57,67 174,28 -82,3 Чистый убыток млн. руб. 39,8 34,56 183,4 Среднесписочная численность чел 10779 10556 10193 Фонд заработной платы млн. руб. 1409,5 1692,9 2054,2 Выплаты социального характера 175,6 214,9 240,7 Средняя заработная плата тыс.руб. 10,90 13,36 16,79 Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2009-2011 гг. Из таблицы 2.1.1 видно, что за анализируемый период выпуск шин снизился на 329,1 тыс. шт.(11877,1-12206,2) или 2,77% (329,1/11877,1*100%). Объем выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличился на 1983,21 млн. руб. (7409,2-5425,99) или 26,76% (1983,21/7409,2*100). Себестоимость проданных товаров увеличилась с 4899,35 до 6899,66 или на 28,99% (2000,31/6899,66*100). Прибыль от продаж незначительно увеличилась на 49,11млн. руб. или 9,64%(49,11/509,58*100). К концу анализируемого периода убыток до налогообложения составил 82,3 млн. руб. Чистый убыток увеличился и концу анализируемого периода составил 183,4 млн. руб. Среднесписочная численность снизилась на 586 чел (10193-10779) или 5,75%(586/10193*100). Благоприятной тенденцией можно назвать увеличения фонда заработной платы с 1409,5 до 2054,2 млн. руб. и увеличения средней заработной платы. Таким образом, все это свидетельствует о том, что финансовое состояние предприятия неблагоприятно, однако в настоящее время продолжаются работы по улучшению качества, а также большое внимание уделяется изучению удовлетворенности потребителей продукции ОАО «Нефтекамскшина». Данные обстоятельства свидетельствуют о заинтересованности предприятия в повышении его финансовой устойчивости. Рассмотрев технико-экономические показатели ОАО «Нефтекамскшина», перейдем к анализу управления качеством выпускаемой продукции указанного предприятия в процессе внедрения системы бережливого производства.
Таким образом, потери от рекламаций в рублях в 2008 году составили 687931,1 по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ – 344 057 руб.; ЗГШ – 302298 руб.; ПЛРШ – 41 576 руб. По итогам 2009 года потери от рекламаций в рублях составили 773 486,46 руб. по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ – 446 227,62 руб.; ЗГШ – 274 131,7 руб.; ПЛРШ – 53 127,14 руб. В 2010 году потери от рекламаций в рублях составили 346 478 руб. по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ –124 539 руб.; ЗГШ – 205 815 руб.; ПЛРШ – 16 124 руб. Исходя из данных, представленных на рисунке 2, можно заключить, что налицо тенденция к снижению снижения уровня потерь от рекламаций в рублях. По ОАО «Нефтекамскшина» снижение составило на 49,63% к 2010 году (в сравнении с 2008 годом). В сравнении с 2009 годом процент снижения составил 55,2%. Это обстоятельство обусловлено наличием тенденции увеличения потерь от рекламаций в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 12,44%.
Система ТРМ направлена: - На своевременное обнаружение и устранение источников ускоренного износа оборудования (в отличие от традиционного подхода, когда допускаются поломки оборудования или проведение планового ремонта без учета действительного состояния оборудования и стоимости ремонтов); - Разработка нового оборудования (под лозунгом «удобно в эксплуатации и обслуживании»); - Рациональное использование всех видов ресурсов (в пределе «ноль потерь»; - Формирование нового производственного поведения персонала. Рассмотрим 5 принципов ТРМ: - Создать прибыльное предприятие; - Практиковать предупредительное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла оборудования, а не исправление; - Вовлекать все службы (конструктора технологи, механики, электрики, операторы, экономисты и т.д.); - Использовать практический подход с работой непосредственно в цеху; - Создать эффективные кружки профессиональных знаний на рабочем месте. Ожидаемый эффект от ТРМ: - Повышение эффективности использования оборудования; - Повышение эффективности работы персонала; - Сокращение количества поломок и дефектов оборудования; - Уменьшение запасов запасных частей и комплектующих; - Сокращение расходов на обслуживание. Мероприятия по внедрению ТРМ: - Издан приказ о создании Совета ТРМ и начале внедрения ТРМ. - Организовано каскадное обучение персонала основам ТРМ. - Открыты пилотные проекты на ЗМШ и ЗГШ в рамках которых: - Созданы малые рабочие группы с привлечением работников ОАО «НМЗ». - Организована чистка оборудования до первоначального состояния. - Определены и устранены источники загрязнений и неисправности. - Организован учет всех видов простоев и расчет ОЕЕ. - Ведется анализ простоев и определены коренные причины поломок для их устранения. - Ведется анализ эффективности обслуживания. - Введена в действие инструкция по проверке, уборке и ТО оборудования операторами. - Систематизировано взаимодействие технологического и обслуживающего персонала путем разработки регламента, цепочки помощи и т.д. - Проводятся аудиты внедрения ТРМ[11,C.89].
