Эта организационная структура представляет собой совмещение линейной и программно-целевой структур. Программно-целевая структура направлена на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Матричная структура управления представляет собой совокупность линейных и функциональных связей. При этом вся совокупность работ рассматривается с позиции намеченных целей. В основе матричной структуры лежит применяемая на многих малых и средних предприятиях структура «звезда», которая характеризуется множеством горизонтальных и вертикальных связей (рис. 5)
Рис. 5. Схема «звезда» матричной организационной структуры управления
При разработке матричной организационной структуры управления основное внимание концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Руководители программ отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к конкретному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за его планирование, особенно за составление графика работ. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться в соблюдении запланированных затрат по проекту, его количественных, качественных и временных показателей. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.
При построении матричной организационной структуры управления предприятием по вертикали в соответствии с линейной структурой располагают управление по функциональному обеспечению проектов (НИОКР, производство, снабжение и т.д.), по горизонтали организуют управление проектами (рис. 6).
Рис. 6. Матричная организационная структура управления проектами
Положительные стороны:
• возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
• повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
• рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
• увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
• усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
• сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
• повышение личной ответственности за выполнение как программы в Целом, так и ее составных элементов.
Недостатки:
• сложная структура соподчинения, в результате которой возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени их выполнения;
• нездоровое соперничество между руководителями программ;
• необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
• трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
.
На рис.7 представлена смешанная схема организационных структур
При такой схеме организационного управления средний уровень определяет гибкость организационной структуры, которая является наиболее активной ее частью. Высший и нижний уровни по своей структуре должны быть наиболее консервативны.
Рассмотренные структуры — линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная — являются базовыми при проектировании конкретной структуры организации и могут быть детализированы и комбинированы применительно к конкретному объекту управления.
