Стратегический менеджмент продукта

Продуктово-маркетинговые стратегии (ПМС) являются средством реализации корпоративной стратегии. Именно продукт компании (в широком понимании) определяет суть бизнеса, а маркетинг — рыночное положение бизнеса. Таким образом, понятие ПМС интегрирует внутреннюю эффективность (продукт, как результат деятельности компании) и внешнюю эффективность бизнеса. 1. Предпринимательское видение — основа стратегического позиционирования Определить стратегию продукта, значит ответить на вопрос: каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании. В основе такого ответа лежит предпринимательская интуиция, подтвержденная рациональным анализом, в результате которого формулируются конкретные цели развития продукта (отдельного бизнеса). Так как в большинстве своем компании диверсифицируют свою деятельность на несколько продуктов (и/или рынков), возможность реализация отдельной продуктовой стратегии зависит от общих ограниченных ресурсов компании и, следовательно, определяется не только возможностями рынка, но и общими корпоративными стратегическими приоритетами. Развитие каких из базовых конкурентных преимуществ — лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке — или их сочетания является наиболее целесообразным. Таким образом, стратегическое видение предпринимателя формирует возможный характер поведения на конкретном рынке и предшествует формированию стратегических целей по продукту/рынку, под которыми понимаются конкретные результаты развития, обеспечивающие реализацию бизнес-идеи. В стратегии продукта находят свое отражение общие экономические условия, ситуация на рассматриваемом рынке, в продуктовом сегменте, определенные корпоративные стратегические установки, внутрифирменные финансовые, технологические и организационные ограничения. 2. Обоснование стратегической позиции — стратегический анализ Определяющий принцип целеполагания заключается в следующем: цели предприятия на рынке состоят в создании такого конкурентного положения продукта (набора конкурентных преимуществ), которое позволяет максимально капитализировать участие компании в данном бизнесе. Внешний анализ: Осуществляя свою деятельность, компания не только подвергается внешним воздействиям, но и сама оказывает влияние на внешнюю среду. Применительно к продуктово-маркетинговым стратегиям, место реализации которых есть конкретный товарный рынок, объектами влияния будут конкуренты и потребители продукта. Выделение рыночной микросреды — области внешнего воздействия компании — позволяет разделить процесс стратегического анализа на две составляющие: анализ независимых и зависимых факторов спроса (анализ условий спроса и анализ инструментов влияния на спрос). Как правило, при проведении внешнего анализа выделяют ближнюю (конкуренты, партнеры, потребители) и дальнюю внешнюю среду (макроэкономика, технологии, социальные и политические условия) и разделяют внешний стратегический анализ на анализ дальней внешней среды и конкурентный. В первом случае принято применять различные методы ситуационного анализа. Однако их использование при анализе ПМС весьма трудоемко. В отличие от корпоративного уровня управления, где макроэкономические, технологические, политические и другие внешние условия прямо влияют на рыночное положение компании, на уровне отдельного продукта и рынка такое влияние опосредовано поведением конкурентов (например, инновации и технологии заключены в конкурентных преимуществах продуктов) и потребителей (например, социальные условия). Кроме того, эти факторы уже учтены при построении стратегических приоритетов компании, на основе которых формируются стратегии продукт/рынок. Поэтому с практической точки зрения более важным является проведение на уровне ПМС следующих типов исследований. На основе внешнего анализа устанавливаются механизмы влияния значимых условий спроса (доходы населения, уровень сбережений, структура расходов населения, уровень социальной поддержки населения и прочие), их динамики на динамику и структуру рынка, на котором представлен продукт компании. Затем исследуется механизм влияния управляемых факторов: цены, качества и маркетинговой поддержки на положение продукта внутри сегментов (ценовых, технологических) и в целом рынка. Через указанные инструменты компания реализует конкурентные преимущества продукта, которые заключаются в лидерстве по цене (издержкам), лидерстве по качеству (потребительским характеристикам продукта), лидерстве по поддержке (знанию и доверию к продукту со стороны потребителя).Важность обеспечения локального лидерства очевидна. Предлагая на рынке товар с лучшими показателями и цены, и качества, чем у окружающих конкурентов, компания аккумулирует значительную долю потребительского спроса сегмента, что приводит к увеличению продаж и соответственно объема прибыли от участия в данном бизнесе в долгосрочном периоде. Кроме того, спрос на такой продукт характеризуется устойчивым ростом и основан на сознательном предпочтении клиента. Таким образом, продукт, являющийся локальным лидером, становится центром консолидации спроса, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей. Внутренний анализ Для обеспечения разумного компромисса между ресурсами, направленными на различные инструменты создания спроса, необходимо провести внутренний анализ. Цель внутреннего анализа — установление связи между интенсивностью использования инструментов создания спроса и ресурсами компании. Таким образом, в результате стратегического анализа определенная ранее стратегия бизнес-успеха на рынке проектируется в определенные характеристики конкурентных преимуществ продукта. 3. Технология определения стратегии и целей на рынке продукта компании Обобщим изложенные выше этапы перспективного позиционирования продукта и анализа внешних и внутренних факторов развития в единую технологию. При этом необходимо соблюсти принципы системности и экономической обоснованности результатов: Формулируется общее представление о направлении развития конкурентных параметров продукта (предлагается бизнес-идея по развитию продукта на рынке).1)Рассматривается внешняя среда компании, выделяются основные факторы, которые могут влиять на потребительский спрос (условия спроса), устанавливается характер их влияния на объем и структуру общего спроса на рассматриваемом рынке компании. 2)Определяются основные параметры товарного рынка компании (микросреды). Их можно разделить на объемные и структурные.. Данные параметры связываются с оценками развития внешней среды.3) Определяется набор важнейших характеристик продукта, влияющих на конечный спрос. При всем многообразии их можно структурировать в следующее триединство «цена — качество — маркетинговая поддержка». Набор конкретных параметров качества зависит от исследуемого рынка и в общем характеризует качество удовлетворения потребности потребителя (эффективность удовлетворения потребности, интенсивность, объем и т.д.). Оцениваются возможные действия конкурентов и их влияние на эффективность данных инструментов создания спроса.4) Оцениваются ресурсы компании, способные обеспечить работу инструментов создания спроса на уровне, достаточном для реализации выбранной стратегии.5) Определяется перспективный для реализации бизнес-идеи сегмент рынка и фиксируются параметры локального лидерства. При полном устранении противоречий между амбициями и возможностями компании окончательно формируются стратегические цели, которые необходимо достичь на рынке продукта. Далее, на основе стратегии и целей развития компании на продуктовом рынке, сформулированных на этапах стратегического позиционирования и анализа, осуществляется стратегическое планирование: уточняются и фиксируются количественные ориентиры развития продукта, строятся финансовые обоснования, определяются временные горизонты реализации стратегии. Найденные стратегические оценки — объем реализации (производства), ценовые параметры, объем и сроки необходимых технологических изменений, принципы маркетинговой политики, планируемый финансовый эффект — включаются в общий корпоративный план стратегического развития. 4. Анализ «Локальное лидерство — объем реализации» В заключение приводятся результаты анализа отдельных сегментов фармацевтического рынка, подтверждающих тесную зависимость между объемами продаж на рынке и достижением положения локального лидера (в приведенном выше определении).

17 Стратегический менеджмент персонала Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Кроме того, стратегический менеджмент персонала рождает чувство уверенности у работников организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях. В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса: де сейчас находится организация и ее персонал; в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы; как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.В последние годы изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной.В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.Речь идет о концепции, ориентирующей предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы, исходя из которых формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда. При этом учитываются условия, в которых действует фирма. Речь идет о внутренних и внешних факторах, которые оказывают влияние на деятельность фирмы. К внутренним факторам в отечественной литературе относят обычно: цели фирмы; стиль работы на фирме; характер задач, стоящих перед фирмой; К внешним факторам воздействия относят: профсоюзы; правительственное регулирование и законодательство; экономические условия;структурный состав рабочей силы в стране; местоположение предприятия²³.В таком случае кадровая политика включает четыре блока показателей: I. Направления деятельности служб управления персоналом: обеспечение равных возможностей эффективного труда; анализ рабочих мест; планирование рабочих мест; набор персонала; отбор кадров; оценка результативности труда; обучение и повышение квалификации персонала; планирование карьеры и перемещений по службе; оплата труда; назначение пособий и услуги; обеспечение трудовой дисциплины; трудовые отношения; обеспечение безопасных и здоровых условий труда; установление режима работ; оценка работников. II. Личные характеристики работников: способности; образ мышления и склонности; предпочтения; рабочие интересы и мотивации; личностные качества работника. III. Оценочные критерии эффективности кадровой политики: результативность труда; соблюдение законодательства; удовлетворенность трудом; наличие прогулов; текучесть кадров; наличие трудовых конфликтов; наличие жалоб; частота рабочего травматизма. IV. Результаты кадровой политики: конечные результаты деятельности предприятия: конкурентоспособность продукции; конкурентоспособность услуг.

18. Стратегические изменения в организации: сущность, стили проведения изменений Необходимость изменений Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая уверенность порождается явным стремлением к различного рода изменениям. Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). Становление "электронно-прозрачного" рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа Изменения - это всегда риск. Но не изменяться - значит рисковать еще больше. Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки для перехода на более высокий уровень и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются следующие:1) добиться принятия этого изменения; 2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием. Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы. Стадии изменения Эдгар Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса.Согласно этой модели, успешное изменение состоит из трех стадий.1. Разблокирование 2.Изменение установок. 3. Заблокировать Разблокирование. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Типы изменений в организации

Изменение установок. Согласно модели Э. Г. Шейна происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Интернализация -это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Заблокирование. В данном случае это слово использовано для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Стили проведения изменений Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие работников в проведении этих изменений. Стили проведения изменений в организации

Изменения в организации могут происходить на индивидуальном, групповом (коллективном) уровнях и на уровне организации. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т.д., внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.