Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены в таблице 8.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии: АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

- Критерии оценки «подчиненные-лидеры» Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений:

- Дерево решений:1. Имеются ли требования, предъявляемыек качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

2. Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение?

3. Структурирована ли проблема?

4. Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

5. Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?

6. Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

7. Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

35Деловое и правленческое общение.общение-в заимодействие субъектов с целью обмена и понимания инф-ции.общение-способ соц-го развития.Деловое общ-е-способ орг-ции деят,предметом кот-го яв-ся дела.

6 правил эффек-го общения по Дейлу Карнеги: Правило 1. Проявляйте искренний интерес к другим людям.

Проявление интереса к людям при общении более эффективна, нежели привлечение интереса людей к самому себе. Каждому человеку нравиться, если его жизнью и делами искренне интересуются. Однако любой «Фальш» и неискренность сразу замечается!

Правило 2. Улыбайтесь.

Улыбка – обезоруживает! Улыбка помогает обратить на себя внимание, завязать знакомство, расположить собеседника к себе, поэтому чаще улыбайтесь!!

Правило 3. Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком человеческой речи.

Следует чаще называть человека по имени. Потому что каждый человек считает свое имя самым лучшим и если при общении вы избегаете называть человека по имени или неправильно называете его имя, то он может обидеться, и тем самым вы показываете себя с не лучшей стороны. Когда мы обращаемся человеку по имени мы показываем ему ЕГО значимость!

Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать вам о себе.

Умение внимательно и заинтересовано слушать собеседника дает возможность узнать человека и одновременно понравится ему: «Чтобы заинтересовать других, проявите прежде интерес к ним самим. Задавайте людям вопросы, на которые им приятно отвечать. Поощряйте разговоры о них самих и их достижениях».

Правило 5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

Это позволит более эффективно наладить взаимоотношения с людьми. Ведь легче всего расположить человека к себе когда мы говорим о том, что интересует и волнует именно его!

Правило 6. Давайте людям почувствовать их значительность и делайте это искренне.

Дейл Карнеги выделил это правило – как самый важный закон человеческого поведения!

Такие простые и короткие фразы, как «Простите за беспокойство», «Не будете ли вы так любезны…», «Будьте добры», «Вы не будете против, если…», имеют свойство сглаживать острые углы, на которые мы то и дело натыкаемся в ходе общения, они демонстрируют хорошее воспитание того, кто их произносит.

Деловое и управленческое общение – это процессы взаимодействия и взаимосвязи, в результате которых происходит обмен деятельностью, информацией, опытом, который предполагает достижение конкретного результата, или решение проблемы, или реализацию цели.

Стили делового общения по характеру и содержанию могут быть формальными (или деловыми) и неформальными.

В целом формальное общение отличается от неформального тем, что ставит перед собой конкретные цели и задачи, требующие решения.

Структура делового общения представляет собой комплекс компонентов: содержание, средства, цель, форма, стороны общения. Содержание делового общения определяется любым социально-значимым предметом или проблемой из любой сферы жизни (духовной, материальной, регулятивной) и может быть непосредственно связана с потреблением или производством разного рода услуг: образовательных, информационных, маркетинговых, финансовых, менеджерских и т.д.

Деловое общение и управленческое общение условно подразделяется на прямое и косвенное, при этом прямое общение является наиболее результативным по сравнению с косвенным, и обладает большей силой эмоционального внушения и воздействия.

Деловое общение и управленческое общение руководителя с подчиненными или должностными лицами подразделяется на три подвида общения: обеспечение должностных лиц распорядительной информацией, получение от них обратной информации, и выдача так называемой оценочной информации.

Функции общения выделяются в соответствии с содержанием общения. Различают четыре основные функции общени: Инструментальная функция характеризует общение как социальный механизм управления и передачи информации, необходимой для исполнения действия.Интегративная функция раскрывает общение как средство объединения людей.Функция самовыражения определяет общение как форму взаимопонимания психологического контекста.Трансляционная функция выступает как функция передачи конкретных способов деятельности, оценок и т. д.

Виды общения:формальное, примитивное, духовное,светское.

В соотв с содержанием можно выделить следующие виды общения:

• Материальное — обмен предметами или продуктами деятельности.
• Когнитивное общение — обмен информацией, знаниями. Когда мы узнаём у знакомых о погоде на улице, ценах на продукты, времени начала концерта, способах решения математической задачи, мы имеем дело с когнитивным типом общения.
• Кондиционное, или эмоциональное общение — обмен эмоциональными состояниями между общающимися индивидами. Развеселить грустного друга — пример эмоционального общения. В его основе лежит феномен эмоционального заражения.
• Мотивационное общение — обмен желаниями, побуждениями, целями, интересами или потребностями. Имеет место как в деловом, так и в межличностном общении. Примерами могут служить: мотивация персонала на успешную работу на предприятии (деловое общение), разговор, направленный на то, чтобы уговорить друга пойти с Вами на концерт (межличностное общение).
• Деятельностное — обмен навыками и умениями, который осуществляется в результате совместной деятельности. Пример: учиться вышивать крестиком в кружке вышивания.

36Конфликты.Правила поведения, управление конфликтами. Конфликтология-наука, кот изучаетвлияние конфликтов,как степень взаимоотн.м/у личностями на эффек-ть деят.Конфликт-уровень взаимоотн м/у субъектами.Конфликт-противостояниеинтересов м/у лицами,группами лиц,м/у об-вами,м/у сооб-вами.Организационный конфликт-проявление феномена соц-го поведения людей на разных стадиях формир-я групп.Признаки:1.наличие противоречивых сторон,2.взаимообязывающее положение,3.несовместимость цели,4.действия направленные непосредственно на абонента,5.наличие или использ давления(физ-го).Стадии конфликта:1.зарождение(возникнов)-имеет скрытую форму и проявляется в негатив.поведенческой форме.2.консолидация –требование к абоненту,3.рассвет конфликта-переход к активным действиям,4.угасание, преобразование конфликта.

В современной конфликтологии выделены пять стратегий поведения в конфликтной ситуации^[3]:

• Приспособление — одна сторона во всём соглашается с другой, но имеет своё мнение, которое боится высказывать.
• Избегание — уход от конфликтной ситуации.
• Компромисс — совместное решение, удовлетворяющее обе стороны.
• Соперничество — активное противостояние другой стороне.
• Сотрудничество — попытка прихода к совместному решению.

Виды конфликтов: Внутриличностный Межличностный Внутригрупповой Межгрупповой Социальный Межклассовый Внутриорганизационный

Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:определить его вид конфликта, его причины, его особенности,а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.

Главной задачей управления внутриличностным конфликтом может быть:если это конфликты целей, то главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей. если это конфликт ролей, то следует учитывать их тип (конфликт личности и связанных с ролью ожиданий; конфликт может возникнуть и тогда, когда существуют различные требования к ролям, которые человек должен играть одновременно).

Способов разрешения внутриличностных конфликтов существует много: компромисс, уход, сублимация, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция и т.д. Но вся сложность состоит в том, что самому человеку очень трудно констатировать, выявить и управлять внутриличностным конфликтом. Они очень хорошо описаны в научный литературе, на практике самостоятельно их разрешить очень сложно.

Межличностные конфликты охватывают практически все сферы человеческих отношений.

Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и влиянием.

Внутренний аспект связан с некоторыми индивидуальными качествами самой личности и навыками рационального поведения в конфликте.

Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны руководителя по отношению к конкретному конфликту.

В процессе управления межличностными конфликтами следует учитывать на разных этапах управления (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) причины, фактора, взаимные симпатии и антипатии. Существует два основных способа их разрешения: административный или педагогический.

Слишком часто конфликты, возникающие, например, между начальником и подчиненным, сотрудником или клиентом, либо перерастают в борьбу, либо уход. Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Психологи и социологи предлагают еще несколько вариантов поведения личности в конфликте. Широкое распространение в конфликтности получила, разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Участники конфликта, анализируя свои интересы и интересы соперника, выбирают 5 стратегий поведения (борьба, уход, уступки, компромисс, сотрудничество).

Для разрешения и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать таким советам:

§ Остыньте

§ Проанализируйте ситуацию

§ Объясните другому человеку, в чем состоит проблема

§ Оставьте человеку “выход”

Групповые конфликты менее распространены в практике, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Менеджеру важно знать, что причины, возникающие между личностью и группой, конфликтов связаны:

§ с нарушением ролевых ожиданий

§ с неадекватностью внутренней установки статусу личности

§ с нарушением групповых норм

Чтобы эффективно управлять конфликтом “личность-группа”, нужно произвести анализ по этим параметрам, а также выявить форму его проявления (критика, санкции группы и т.п.)

Конфликты типа “группа-группа”, характеризуется своим многообразием и своими причинами их появления, а также отличительными формами их проявления и протекания (забастовки, митинги, встречи, переговоры и т.п.). Подробнее методики управления конфликтами подобного типа представлены в трудах американских социологов и психологов (Д. Гельдмана, Х. Арнольда, Ст. Роббинса, М. Дилтона).

На разных этапах управления межгрупповыми конфликтами (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) имеется свое содержание управленческих действий, они будут различаться. Такое различие мы можем наблюдать, например, при разрешении конфликта:

Конфликт типа “личность-группа” разрешается двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит их нее. Конфликт типа “группа-группа” разрешается или организацией переговорного процесса, или заключением договора в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон

Правила поведения в условиях конфликта.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту.
2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера.
3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя. Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.
4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение.
5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, тогда вы обязываете и его быть лучше.
6. Предложите собеседнику встать на ваше место. Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.
7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.
8. Не обвиняйте партнера и не приписывайте только ему ответственность за возникшую ситуацию.
9. Не зависимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.