В «Хлебном Доме» автоматизируют управление ремонтами при помощи iMaint

Компания «Хлебный дом» намерена стать национальным лидером хлебопекарного рынка. На руку амбициозной стратегии сыграли либерализация хлебного рынка в Петербурге, деньги инвестора и харизма гендиректора

«Стоит мне проехать слишком близко от чьей-либо проходной, там уже начинают думать: ага, он что-то высматривает, надо усилить охрану» – это не исповедь профессионала промышленного шпионажа, а рассказ Валерия Федоренко, генерального директора питерской компании «Хлебный дом».

Отрасль хлебопечения вступила в фазу консолидации. Предприятия, выпекающие обычные буханки и батоны, становятся объектами поглощений. Игроки уже в курсе, что лет через пять вместо одиночных хлебозаводов, которых в стране насчитывается около тысячи двухсот, на рынке останется всего десятка два компаний, в состав которых войдут все действующие хлебопекарные мощности. Одной из первых сделок такого рода стала покупка в 2001 году булочно-кондитерского комбината «Нарвский» компанией «Петербургский мельничный комбинат» (нынешняя «Аладушкин груп»). А недавно крупнейший игрок российского рынка муки ГК «Настюша» приобрел акции двух московских хлебокомбинатов. Московский производитель тортов «Черемушки», нацелившись на треть столичного рынка хлебобулочных изделий, тоже скупает хлебопекарные активы, а три недели назад он вышел на питерский рынок, приобретя контрольный пакет акций тамошнего «Пекаря». О возможном присоединении производства хлеба к своему холдингу говорят владельцы алтайской зерноперерабатывающей компании «Пава» (бывший «Хлеб Алтая»).

Очевидно, что инициаторами слияний выступают по большей части не сами хлебопеки, а субъекты смежных рынков, более рентабельных, чем хлебный. Большинство заводов работает на низкой марже: над ними довлеет миф о социальной значимости их продукта, он заставляет региональные власти строго контролировать цены на хлеб. Между тем сырьевая цепочка, ведущая к хлебозаводам, – зерновые трейдеры, зернопереработка и даже сельское хозяйство – давно функционирует в рыночных реалиях, так же как и производители кондитерских мучных изделий. В итоге рост цен на сырье значительно опережает рост цен на сам хлеб. В этих условиях хлебозаводы никак не могли сконцентрировать в своих руках средства на собирание активов и оказались не готовы к тому моменту, когда отрасль стала привлекательной для приложения капитала. А именно: нынешние потребители готовы платить дороже за новые продукты – хлеб с добавками, хлеб для здоровья и пр. В денежном выражении потенциал рынка значителен, несмотря на то, что физические объемы потребления хлеба уже несколько лет сокращаются.

ОАО «Хлебный дом» – исключение из правил. Созданная на основе бывшего хлебозавода Московского района Ленинграда компания еще в 2002 году присоединила к себе Василеостровский и Муринский хлебозаводы. А сегодня ее руководитель заявляет о планах стать производителем национального масштаба. Конечно, исключительность «Хлебного дома» можно отнести на счет стоящего за его спиной финского концерна Fazer, четвертого мирового производителя хлебной продукции, которому принадлежит контрольный пакет акций компании. Однако, поговорив с Валерием Федоренко пару минут, понимаешь: локомотивом этого бизнеса являются вовсе не финны – предпринимательская энергия бьет из генерального директора «Хлебного дома» ключом.

Сам Валерий Федоренко, кстати, считает, что началом его движения в сторону создания всероссийской хлебной компании послужило решение отпустить цены на хлеб, принятое в 1994 году мэром Петербурга Анатолием Собчаком. Благодаря этому у хлебозавода появились средства на развитие. Сотрудники и сейчас вспоминают, как гендиректор, пользуясь своей харизмой, убеждал акционеров предприятия, его работников, направлять полученную прибыль не на дивиденды, а на покупку более производительного оборудования. Но все же для обеспечения лидерства на рынке собственных средств хлебозаводу не хватило. Поэтому было решено искать стратегического инвестора, способного обеспечить коренную модернизацию производства с тем, чтобы оторваться от конкурентов в эффективности. Этим инвестором и стал Fazer.

Получив часть акций завода еще в 1998 году, чтобы только присмотреться к рискованному российскому рынку, контрольный пакет финны выкупили лишь к 2002 году. Все это время они затаив дыхание следили, как бывший советский менеджер энергичными действиями повышает капитализацию компании. Заметим, что, поскольку у Fazer не оказалось столь же заинтересованного партнера в кондитерской отрасли, финский концерн не стал наравне с другими именитыми иностранцами лидировать на российском рынке шоколада, хотя его марки широко известны во всем мире. А вот в альянсе с «Хлебным домом» финны заняли 38% питерского хлебного рынка, купили комбинат «Звездный» в Москве и присматриваются к хлебозаводам в городах-миллионниках.

– Валерий Иванович, откуда возникла сама идея формирования на основе «Хлебного дома» национального производителя хлеба?

– Несколько лет назад я попал на американский хлебозавод. Мощнейшее производство, линии гонят там тонн триста в день хлеба всего трех наименований. Я начал интересоваться, как это все продается. «Где ваш отдел сбыта?» – спрашиваю. А мне говорят: «А его здесь нет. Наш завод – только часть крупной компании, в которую входит в общей сложности пятьдесят семь предприятий». Они выпеченный хлеб грузят в здоровенные фуры и отвозят в распределительный центр, куда другие заводы компании везут свои сорта. Тот распределительный центр, к которому приписан наш завод, снабжает всю Калифорнию, Неваду и еще несколько штатов.

Выигрыш, говорят мне, в производительности труда и эффективности производства колоссальный. Я спрашиваю сопровождающего: «Слушай, а где же конкуренция?» А он мне: «Какая, к черту, конкуренция! Нет никакой конкуренции. Мы тут всех удушили». Та-а-к, думаю, очень приятно. «А как же мелкие пекарни?» «А это, – отвечают, – не наш вопрос. Мы выпускаем массовые сорта хлеба». И действительно, буханка хлеба с завода в магазине стоит девяносто девять центов, а хлеб из мелкой пекарни, начиненный бананом, апельсином, орехами, – уже долларов десять. Я и подумал: как в Америке все похоже на Советский Союз!

К примеру, наш завод выпускал триста шестьдесят тонн кирпичиков, формового хлеба, в сутки. Всего пяти наименований. И сорок тонн пряников. То есть два монопродукта давали ошаленные цифры по производительности. Город был разделен Невой: мы возили хлеб в магазины на одном берегу, а другой, аналогичный, завод снабжал другой берег. В магазин приходило по десять-двенадцать машин: одни привозили формовой хлеб, другие – подовый, третьи – батоны, четвертые – сдобу. Тогда Госплан, кажется, командовал, что нам есть и по какой цене. И это было прекрасно. Это хорошо, когда все в одних руках: заводы специализированы, сбыт и снабжение централизованы. Тогда оно эффективно. И, по идее, мы сейчас идем по этому пути.

– По пути создания Госплана?

– Да нет, по пути организации рынка по американскому типу. Европейская модель, модель преобладания мелких пекарен, нам вряд ли подходит. Вот в начале девяностых годов пекарни очень хорошо развивались. Им давали кредиты, но сейчас они почти все умерли. Или перешли в черный нал, скрываются от налогов. Потому что решили конкурировать с заводами по массовым сортам. А пекарни должны знать свое место. Хлеб черный там вообще нельзя делать. Ему нужен особый, очень длительный процесс брожения. И выпекать его следует не меньше сорока пяти-пятидести минут, это булочку можно за двадцать минут испечь. Поэтому они приспособились делать псевдочерный хлеб с добавками разными, ускорителями и затемнителиями. Или батон: и тут для удешевления начинали химичить. Мало того что мука левая, они еще и сорт вместо высшего первый использовали. Думали, что проскочит. Но народ не дурак. Купили – пока горячий, есть можно, а остыл – только выбросить.

– Что же, для пекарен в нашей действительности вообще места нет?

– В таких мегаполисах, как Москва и Питер, всегда будут существовать и мощные предприятия, и пекарни. В Питере у нас всего несколько пекарен нашли свою нишу, выпуская продукцию, невыгодную заводам. Они пекут мизер по сравнению с нами, максимум пятнадцать-двадцать тонн в сутки. А у нас счет идет на сотни тонн. Но они везде присутствуют, потому что продукция уникальная. Например, хлеб с цукатами. И магазины берут его для ассортимента. Магазины, что с ними работают, уже знают, что есть такой старичок и две бабульки, которые любят хлеб с цукатами. И им трех буханок на сегодня достаточно. Но пекарни ставят на свой хлеб такую цену, чтобы им выгодно было три буханки привезти в этот магазин.

А мы работаем в массовом сегменте. У нас, конечно, есть и дорогие сорта. Но все же, если мы выпускаем меньше тонны в сутки одного вида хлеба, уже невыгодно. По нескольку лотков на весь город – как мы их распределим по магазинам? По кусочкам? У нас каждый день в среднем по две тысячи восемьсот доставок.

– Вы говорите о специализации. Но в девяностых годах многим хлебозаводам удалось выжить только за счет увеличения ассортимента.

– Абсолютно верно. Мы вот выпускали пять наименований хлеба, а сейчас – больше двухсот. Это с ума сойти можно. Максимум, что каждому отдельному магазину нужно, – сорок-пятьдесят наименований. Но все равно расширение ассортимента пошло от торговли. Ей ведь что важно? Иметь дело с одним заводом. Это удобнее: легче организовать платежи, логистику – все приходит одной машиной. А иначе большая вероятность сбоев: одни вовремя доставили, другие запоздали, да и штат грузчиков на одну доставку нужен меньший. Поэтому, когда мы стали частными, потребности торговли подтолкнули всех к расширению ассортимента. И к развитию. Кто этот момент пропустил, тот… У нас много заводов умерло, в Москве много. И сейчас они умирают. Идет консолидация. Мелким заводам, а их большинство, выжить сложно.

– Почему?

– Опять же все из-за торговли. Торговля требует отсрочки платежа в шестьдесят дней. А мелькомбинат требует предоплату за муку. Такой завод, как наш, выдержит и сто дней. Но мелкий завод вечно в долгах. Если у него в чем-то случается прокол, он сразу идет ко дну, начинает разоряться.

– Как вы-то налаживаете отношения с торговлей?

– Конечно, все эти сети – кошмар для производителя. Потому что выжимают из нас все соки. Прежде всего цены. Но это заставляет нас думать о повышении производительности труда и эффективности производства. И прикидывать, а чем мы можем быть привлекательны. Когда ты работаешь с торговлей, она, хочешь не хочешь, тебя чему-нибудь учит. Но, с другой стороны, торговля пока не так уж консолидирована. И в любом случае сети больше семидесяти пяти процентов рынка никогда не займут, не хватит покупателей. Нужны разные магазины, например магазины у дома. От этого никуда не денешься.

А потом, есть и масса других ниш. Я большого секрета не открою, если скажу, что чем народ лучше живет, тем меньше он питается дома. В городе ресторанчиков натыкано. И человек вечерочком скажет: «Маша, погода хорошая, зайдем сюда и покушаем». А мы в этом практически не участвуем. Зайди в любой приличный ресторан, там уже нет того, что раньше: буханку располосовали, и лапоть черного хлеба получился. Они хотят клиенту угодить и лепят булочек десять в день. Это обходится им в дикие деньги. А мы дадим им эту булочку, чтобы ее можно было разогреть и моментально подать. А им не надо занимать площади. Выходит, что мы оказываем им услугу, переходим в другой ранг.

– Но с сетями-то как вы справляетесь?

– Мы же не просто им хлеб поставляем. Мы им услуги оказываем. Они, может, и не догадываются, что эти услуги им нужны. Но специалисты-то по хлебу мы, а не они. Мы должны им все рассказать, показать. Мы много что сделали для торговли, во многих вещах были первыми. Например, первыми стали принимать заказы по интернету. Лотки для хлеба предложили, которые один в один складываются, и поставлять их начали на европоддонах. Чтобы они не по одному лотку таскали, да и в помещении груз меньше бы места занимал. И каждый раз, как лотки возвращаются, мы их моем. А иные поставляют хлеб в таких грязных лотках, что торговцам приходится буханки на полки выкладывать, чтобы покупатели такого безобразия не видели. Дополнительная работа. А наш хлеб прямо в лотке можно на полку выставить, не стыдно.

Вообще мы долго завоевывали позиции в рознице. Главное – приучили ее к тому, что стабильно завозим товар в нужном количестве, нужного качества и в нужное время. Все время били в одну точку. Для торговли стабильность – наиважнейший фактор, это потом начинается: какой свежести продукт, какую услугу оказал, упаковка, резаный-нерезаный. Однажды только сорвались, в 1997 году. Нас иностранцы подвели. Мы тогда оборудование меняли. Итальянцы линию не успели запустить, а немцы уже свою подогнали. Нам пришлось на ходу ломать старые печи и монтировать новые. Всего на трех старых печах работали. Естественно, стабильность нарушилась. Нас вытеснили. Три или четыре года восстанавливались.

– Теперь у вас достаточно прочные позиции в торговле?

– Наш успех вызывает раздражение у многих. Это естественно, потому что мы хотим быть незаменимыми для торговли. У нас все время идет соревнование, кто для кого более незаменим. Тут ставки высоки: или мы останемся на рынке, или торговля нас выкинет. Если говорить о сетях, то в последнее время они очень быстро развиваются. Все выходят на IPO. Так что им надо показать цифры. Но конкуренция-то усиливается: покупателей мало стало. Им бы немного поумерить свои аппетиты, а они пытаются зажать производителя.

Большая проблема у нас – потери от возврата, два-три процента. Хотя на Западе бывает и по двадцать процентов. У нас, слава богу, пока не так, но с каждым годом цифры растут. Что-то можно пустить в переработку. Например, для производства черного хлеба по технологии положена так называемая мочка: когда замешивается тесто, обязательно добавляют пять процентов готового хлеба. Он перемалывается, разбавляется водой и вмешивается в тесто. Это придает аромат. Батоны мы перерабатываем в панировочные сухари. Но вот все, во что добавляются зерновые смеси, идет на корм скоту. А уж булочку с повидлом скот есть не будет – такую продукцию приходится сжигать.

– Возврат из торговли – это недоработка вашего маркетинга или просто брак возвращают?

– Это недоработка не наша, а торговли, результат бездумного заказа. Доля от бракау нас мизерная, потому что у нас очень хорошее оборудование работает. Откуда обычно образовывается брак? Где-то что-то недоложили, переложили, недомешали, недосыпали, температура не та. Поэтому мы стараемся все автоматизировать. Когда идет брак – это ЧП, значит, что-то сломалось. Хотя бывает, по линии хлеб идет, к нему что-нибудь прилипло, не заметили, а он автоматически упаковался. А в торговле углядят. Бывают и другие объективные причины возврата. К примеру, мы опоздали привезти к определенному времени товар. Магазины же рассчитывают, когда у них покупатель основной идет, и понимают, что несвоевременно доставленный хлеб рискует залежаться. Но гораздо чаще они затовариваются по своей вине и найдут тысячу причин, чтобы отослать груз. Из-за одного корявого батона всю партию заворачивают, а мы ничего поделать не можем, по закону имеют право. С праздниками беда страшная. Вот перед Пасхой все до последнего дня кричат: дайте куличи, дайте куличи. Потом неделю везут обратно. А кулич – очень дорогой товар.

– А как вы можете повлиять на это?

– Мы уже приноровились, ставим в определенный момент точку. Выпустим к Пасхе столько-то тонн куличей, и все. С некоторыми сетями удалось договориться, чтобы нам самим формировать заказ на весь ассортимент: мы посылаем к ним торговых представителей, и они смотрят, какой и когда привозить товар. Это облегчает работу торговле, не надо думать. А если мы что-то лишнее привезем, сами и увезем.

– Торговля все время сбивает цену у производителей. Некоторые пищевики пытаются решить проблему за счет удешевления сырья и, соответственно, снижения его качества. Как вы относитесь к этому?

– Я категорически против. Правильно говорят, что раньше все было вкуснее. Возьмем пример – печенье овсяное. По советскому ГОСТу оно выпускалось только на сливочном масле. Надо было только уследить, чтобы масло не украли. Торты бисквитные пропитывали коньяком. Они очень долго лежали. Пряники сувенирные пекли на «Старке», потому что в этой водке специальные компоненты были. Позже, во времена перестройки, почти все это из ГОСТа выкинули. В частности, разрешили вместо масла маргарин использовать. Но маргарины тоже разные бывают: один подходит для сдобы, другой – для несдобных хлебобулочных изделий. А получается, что всюду кладется самый дешевый. Конечно, поиграть с сырьем – большой соблазн. Но, с другой стороны, без качества не разовьешься. Конкуренция все расставит на свои места. Мы должны стремиться к тому, чтобы производить как можно более качественные товары, потому что люди живут лучше и готовы покупать более дорогие продукты. Я думаю, очень скоро мы возобновим производство овсяного печенья на сливочном масле для тех, кто готов платить.

– Как вы собираетесь участвовать в консолидации, начавшейся в хлебопекарной отрасли?

– Консолидация пошла, а у нас уже три завода. И заводы эти уже специализированы. Например, Василеостровский завод поставляет продукцию сухую: сухари, сушки, кексы и т. д. Другой – Муринский – выпускает хлебобулочные изделия только из пшеничной муки. Там уже стоят мощные линии с высокой производительностью. От этого никуда не денешься. Присоединив к себе эти заводы, мы на чем сократили издержки? На административном аппарате: бухгалтерия, плановый отдел, снабжение, сбыт – мы все это централизовали.

 

 

– Эффективность производства на этих заводах на сколько повысилась?

– Да мы и задачи такой не ставили, определить, на сколько увеличилась эффективность этих заводов. До нас они были убыточными предприятиями. Василеостровский завод, когда мы его купили, был по производственной деятельности минус три миллиона рублей по году. Теперь он делает спокойно семь-восемь миллионов рублей прибыли в месяц. Муринский еще сложнее подсчитать. У них заказ был на двадцать тонн в сутки, жили они за счет аренды, и «химия» была сплошная: директора сменяли один другого, организовывали сбытовые конторы и всю продукцию продавали через них. Такая практика была повсеместно распространена в то время. У завода образовывалась громадная задолженность перед такой конторой, и в конце концов его забирали за долги. Поэтому, когда мы Муринский завод купили, первым делом ликвидировали сбытовую фирму при нем. Так что экономический эффект можно считать тысячами процентов сразу.

– А какие все же мероприятия по оздоровлению провели?

– Я уже сказал: разогнали толпу, которая там была не нужна. Естественно, посмотрели, кто чего стоит. В принципе ушло не так много народу. Потому что люди хотели работать, но не знали как. Пришлось их научить. А тех, кто купоны стриг, мы убрали. С этим быстро можно разобраться, когда не первый день работаешь… Я часто посещаю разные предприятия. И, приезжая на завод, уже вижу, хороший он или плохой. Он может и выпускать продукцию какую-то, но даже по тому, как что лежит, можно определить – перспективное или неперспективное предприятие. К примеру, хотели мы купить тут один завод. Я даже скрывать не буду – Пушкинский. Сами к нам обратились: бывают такие моменты, когда люди видят, что у них полный крах. И вот захожу я на предприятие, на котором не был лет восемь, наверное. И гляжу. Первое: идешь по двору, уже видно, подметают – не подметают. Второе: к зданию подходишь и видишь, когда его последний раз красили или белили. Уважают себя люди или не уважают. В кабинете у директора сижу, а прямо над тем местом, где его стул стоит, с потолка обвалилась штукатурка. Я говорю: «Слушай, а как тебя не убило, когда штукатурка обвалилась? Чего ты в каске не сидишь?» А он: «Да уже упало». Я ему: «Как ты, директор, мог допустить, что там дранка видна, а ты под этой дранкой сидишь?» Ну это что за хозяин? Мы этот завод не купили, уж больно в запущенном состоянии был.

В принципе у нас как в России? Все зависит от одного лица. Что бы ни говорили о коллегиальном руководстве, о совете директоров и прочем. Все равно застрельщик кто-то один.

– Говорят, что компания может расти настолько быстро, насколько быстро можно подобрать кадры для новых приобретений…

– Да, когда мы первый завод спонтанно купили, выяснилось, что там просто нет никого, с кем можно работать. Пришлось вырывать людей из старого производства. Кандидатов на руководящие должности нужно готовить. Спонтанно они не появляются. Если не подготовил, деньги потеряешь. Продают-то люди как? Кому-то надоело: заработал денег, и ну его к черту, отваливаю. Другие приукрасят, чтобы втюхать подороже… И на таких оставлять все это дело, на бывших хозяев и их ставленников? Никак нельзя. Они будут работать на себя. У меня такой характер, что я бы ночью не спал, честное слово, если бы знал, что меня пытается кто-то надуть. Я бы не пережил, я бы сам туда поехал. Но для того, чтобы всюду самому не ездить, надо готовиться.

Если ты купил один завод, то всегда можно людей выделить. Но если ты купил три в разных регионах, нужно быть готовым к сложностям. Вот у «Балтики» есть антикризисная команда, готовая выехать в любую часть России, навести порядок на предприятии, а потом кинуться в другое место. И если мы примем стратегию быстрого роста, ориентированную на агрессивное завоевание доли рынка, нам без такой группы не обойтись.

– Неужели команда самого предприятия, коллектив ничего не значат?

– Понятно, что одному все не сделать. Мы у себя выстроили команду, все эти пятнадцать лет подбирали кадры. Эту задачу не решишь моментально. К нам если в год один человек нормальный приходит, я радуюсь. Только на этот Новый год я своим впервые объявил: ребята, на этом заводе нет ни одного человека, которого я хотел бы уволить.

– Как вы этого добились?

– Все у нас сейчас держатся за место: мы стараемся платить хорошую зарплату, медицинская страховка у всех. Но бывают, раз в год, случаи, выходящие за рамки страховки. Например, мне звонят из больницы, что нужна операция шунтирования человеку. Мы, конечно, выясняем, есть ли у него деньги. И если нет, обязательно оплатим. Люди знают, что мы их не бросим. Поэтому не уходят: не соблазняются большими деньгами или меньшей работой. Раньше нашим девочкам было стыдно сказать, что на хлебозаводе работают, а теперь – «Ух-ты! Ты в 'Хлебном доме'!».

Еще у нас, видимо, от социализма осталось чувство коллективизма. Мы этим отличаемся от тех же финнов. Разница просто поразительная. Наши рабочие ездили на финский завод Fazer. Приехали просто в шоке. Там у каждого на рабочем месте висит его дневное задание, и он работает. А у нас за десять минут до начала работы вся смена собирается, и начальник смены им докладывает: как вчера отработали, кто плохо, кто хорошо, кто брак выпустил, какой заказ на сегодня и производственное задание. Тут что важно: если что-то случилось, то каждый уже знает, кому помогать, куда бежать и что делать. А у финнов, скажем, идут два потока на погрузочные машины. И на одном потоке что-то случилось. Так второй оператор головы не повернет, ничем не поможет соседу. А то еще у него пришло время перекура, он все останавливает и пошел курить. А что рядом происходит – не его дело.

Наши рабочие в последнее время вообще начинают мыслить как менеджеры. Увидят в магазине какое-то интересное изделие и несут сюда, спрашивают, почему мы этого не делаем. Мы коллективизм поощряем. Вы видели, у нас у проходной Доска почета висит. Финны, как увидели эту доску, подумали, что мы тут с ума посходили. А наши люди это ценят, видят, что их уважают.

– А если человек пьяный пришел на производство, ему тоже помогут?

– Да. У нас человек может напиться. Упасть в яму. Но у нас есть негласное правило. Каждый может ошибиться. Мы стараемся разобраться, была это ошибка или система. Разбираемся индивидуально. Если ошибся – простим, если система – уволим. Вообще-то мы от пьяниц освободились еще в девяностых годах, так что сейчас такие случаи воспринимаются как мужская болезнь, человек сорвался. У каждого раз в жизни бывает. В нас человечность такая русская есть.

– Многие руководители считают, что человеческий фактор – это самое ненадежное в системе производства. Что вы делаете, чтобы минимизировать ошибки по вине персонала?

– Обучаем. Всех. Даже уборщицу обучаем: где чем мыть, сколько чего тратить и сколько раз за смену она должна помыть то или иное помещение. Укладчиков обучаем. Это самая неквалифицированная и легкая работа, но и то надо часа три потратить на объяснение, чтобы при переходе от ассортимента к ассортименту он определил, что за товар, по каким признакам его отличить и куда положить. А уж там, где автоматизированные участки… Скажем, стоит сложнейшая система подачи муки за пять миллионов долларов, весь завод на нее завязан. При ней один человек – оператор. Его приходиться долго обучать. Хотя функция состоит только в том, чтобы следить, что происходит, и, если что, вызвать специалиста. И никуда не лезть самому, это категорически запрещено. А взять пекаря – раньше она сама тесто кидала в печь и смотрела, что получится. А теперь за секунду по линии проходит двадцать кусков теста, и ей нужно следить за механизмами, настроить их по нормативам. Совершенно другая профессия.

– Как вы будете подбирать объекты для поглощения?

– Критерий один – рынок. Покупать завод надо не ради завода, а ради доли рынка. Просчитать перспективы роста и возможности сбыта. Первое: посмотреть, на какие магазины работает, в какие районы возит. Второе: какая продукция востребована. Вот и все. Можно и построить новый завод, если там ничего нет. Тем более что мы знаем: хорошие заводы сейчас не продаются – в них вложена уйма денег, они нормально работают, и хозяевам незачем от них отказываться. Мы сами только в это предприятие (хлебозавод Московского района), где мы с вами находимся, вложили почти шестьдесят миллионов долларов. В первую очередь надо смотреть города-миллионники, потому что в России около тысячи двухсот хлебозаводов, все не купишь. А потом уж дальше идти.

Но осваивать рынки надо не только физически, строя заводы. Надо еще и над технологией работать для того, чтобы можно было свою продукцию как можно дальше довезти. Например, наш продукт до Москвы доезжает, и мы его спокойно продаем – нет проблем. Но в Краснодар мы уже везем только отдельные виды продукции, что туда может доехать. У нас, хлебников, положение с технологией все же тяжелее, чем у других пищевиков, молочников например.

– Почему так?

– Хлеб особый товар. Упаковка, новые технологии, конечно, увеличивают срок его реализации. На это мы опирались, когда принимали решение возить наш хлеб в Москву. Но все равно десятидневной давности батон никто не захочет есть. Вон молоко стерилизованное или пиво можно хоть на Дальний Восток везти. А в нашей отрасли еще такой революции технологической не произошло. Когда в хлебе кто-нибудь придумает такое, можно будет весь мир завоевать. Если через год хлеб останется таким же свежим, как после выпечки, можно будет на склад работать, в Америку везти или на Чукотку. И никаких проблем – такой же свеженький.

– Значит, для вас важны только рыночные факторы?

– Ну еще очень важно, как местные власти относятся к цене на хлеб. В России хлеб еще не совсем товар. Это какой-то социальный продукт непонятный. Стоило президенту сказать, что, мол, в Питере хлеб дорогой, так сюда даже министр Гордеев примчался и начал разбираться, елки-палки. Но хлеб-то дешев, очень дешев. Ни одно производство с рентабельностью три процента работать не будет. А у нас хлебозаводы работают под три процента. Какое там развитие, тут на выживание не хватает.

Когда-нибудь в умах, в основном, конечно, у властей, произойдет сдвиг. Думаю, выборы еще одни пройдут, и все потихоньку забудут о социальности хлеба… А то на транспорте взяли и повысили на два рубля плату за проезд. Спокойно, и вопросов нет ни у кого. А попробуй ты на десять копеек буханку хлеба поднять – заклюют. Но вот заключили мы так называемое предвыборное социальное соглашение с Матвиенко: цены на хлеб не повышать. Выбрали два вида: батон нарезной первого сорта и хлеб ржаной. И что вы думаете, их стали больше покупать? Кому они нужны? Когда люди приходят в магазин, разница в десять копеек и даже в рубль уже не влияет на выбор. Коробка спичек рубль пятьдесят стоит! У нас в Питере еще более или менее обстановка. А в провинции копеечные разборки устраивают. Негативный нажим страшный идет.

Мы, грешным делом, радуемся, когда мука начинает подниматься в цене. В этом году может быть неурожай. Вся страна в трауре. А мы сегодня утром обсудили эту вероятность с оптимизмом. Потому что знаем: цена на муку повысится, и мы имеем полное моральное право цену на хлеб повысить. Хотя еще раз подчеркну: в Питере мы независимы в этом плане еще с того момента, как Анатолий Собчак в 1994 год отпустил цену на хлеб.

– А вы на какой рентабельности работаете?

– А тут скрывать нечего. Возьмите наш годовой отчет и увидите, что максимум двенадцать процентов.

– С кем вы конкурируете на поле консолидации?

– Конкуренция сейчас идет везде. Холдинги образуются на основе сильных. Я знаю, что на Алтае этот процесс идет от мельниц. Мельница – она посильнее, чем хлебозавод. То же самое происходит в Новосибирске и Красноярске. Это в больших городах. А в маленьких городах хлебопеков подминают под себя хлебные холдинги из областных центров. Консолидация идет везде. И я думаю, что это правильно. Никто ведь пока не занимает монопольного положения, а издержки в нашем деле при консолидации снижаются.

– Директора хлебокомбинатов говорят, что готовы на цивилизованных началах вступать в холдинги. Но боятся дать себя поглотить.

– Меня это немного удивляет. Мы же предлагаем разные условия вхождения. Любые. Продажа так продажа. Эмиссия так эмиссия. Но почему-то все хотят сохранить за собой контрольный пакет. Слушай, Вася, а тебе он нужен? Сейчас все твои акции работают в минус, ты только теряешь, а с нами они будут приносить дивиденды, и ты только выиграешь. Ты бы попросил другие гарантии: работа, зарплата, социальные дела. Всегда можно договориться. Но если мы приходим с деньгами, то неужели нас удовлетворит десять процентов? Или, извини меня, ты должен адекватно вложиться в производство на свои девяносто процентов. Люди держатся за свое, боятся, чтобы их не выперли, только от незнания.

Вот мы смело шли на эмиссию, когда начались наши взаимоотношения с Fazer в 1997 году, потому что уже знали, что это такое. Первая эмиссия у нас прошла в 1995 году, а до этого целый год учились. Я тогда в первый раз услышал слово «андеррайтер». А слово «акция», конечно, слышал и раньше, но думал, что это бумажки такие.

– Как вообще получилось, что Fazer стал вашим стратегическим инвестором?

– Сначала мы сами занимались модернизацией производства. Но в 1995 году снизились темпы инфляции и ушла шальная рентабельность. Наших средств не хватало для того, чтобы резко вырваться вперед, нужны были серьезные деньги. Поэтому в 1996 году мы начали переговоры с Fazer.

– Консолидация идет активно – это влияет на цену вопроса?

– Пять лет назад активы в нашей отрасли можно было даром взять. Так мы и взяли, что тогда смогли. Теперь таких дармовых вариантов нет. Теперь надо платить серьезные деньги. А через два-три года это будут гораздо большие деньги. И шальные деньги на рынке есть. Недавно в Москве за два с половиной миллиона долларов было куплено двадцать пять процентов акций маленького хлебозавода, который никак не стоит таких денег. Не знаю, может быть, у покупателей далекоидущие стратегические цели.

– Может быть, и вам надо ускорить экспансию?

– Не у меня деньги, к сожалению. Были бы они у меня, я бы уже пол-России скупил. Деньги у Fazer. Хотя они, кажется, наконец-то убедились, что здесь, в России, можно хорошо работать. Я им говорю: вопрос один, а не опоздали ли вы. Вот в кондитерской отрасли уже все раскупили. А наша промышленность другое дело, она еще разобщена. В нашей хлебной промышленности мы с нашими оборотами в три миллиарда рублей монстры.

– Как же вы будете убеждать Fazer, что в эти два-три года нужно вкладываться в приобретения?

– Они уже убеждены. Сейчас просто выстраивается то, как это будет происходить.

– Через вертикальный холдинг?

– Вряд ли. Сейчас это не нужно, экономически нецелесообразно. Это раньше из-за того, что на рынке не было нужных нам услуг, приходилось заниматься не свойственной нам деятельностью. К примеру, транспорт. Мы в 2001 году организовали свой транспортный цех, потому что для нас критично обеспечивать график доставок, пока хлеб свежий. Те предприятия, что доставляли наш продукт, отвратительно работали. Нам пришлось две трети перевозок обеспечивать своим транспортом. Теперь эта доля уменьшена до половины. Пока еще мы по показателям эффективности идем наравне с перевозчиками. Но мы поставили перед собой цель через три года избавиться от большей части своего транспорта.

В принципе очень многое можно отдать на аутсорсинг. Вплоть до бухгалтерии. Пока, правда, эти услуги со стороны на двадцать процентов дороже, мы считали. Но с каждым годом эта планочка понижается. В конце концов, можно отдать на аутсорсинг подготовку смесей из муки разных сортов, чтобы лишнее оборудование и лишние складские помещения не держать. На Западе редко увидишь, чтобы чистую муку привозили, везут готовые смеси. У нас таких услуг не оказывают. Но пока и я бы поостерегся. Правильная смесь – это качество, а доверить свое качество кому-то я еще не готов.

– Скажите честно, у вас не возникало мысли «кинуть» доверчивого стратегического инвестора в первые годы сотрудничества, пока он еще не получил контроля над предприятием?

– Такой ход мысли, конечно, лежит на поверхности. Но не хотелось. Вы же понимаете, я и на себя работаю: пусть у меня миноритарный пакет, но он тоже поднимается в цене и дивиденды приносит. А потом, от управления делом я получаю удовольствие: хобби у меня такое.

 

В «Хлебном Доме» автоматизируют управление ремонтами при помощи iMaint