Модифицируйте те аспекты подразделения и его работы, которые нуждаются в изменении. Удостоверьтесь, что организация правильно оценивает изменения и понимает, для чего они проведены. Пообщайтесь с теми, кто заполнял опросник, поблагодарите за помощь и продемонстрируйте позитивный результат их вклада. Необходимо регулярно обсуждать с руководством результаты, достигнутые в работе, используя обобщенную информацию в интересной и легкой для понимания форме. Особо нужно подчеркнуть способ, с помощью которого подразделение интегрируется в систему целей и задач организации. Это сообщение о продвижении нужно делать в сравнении с современной стратегией системы ОиР и планами практического использования полученной информации.
Умейте определить настоящий источник проблем!
Когда вы проверяете и изучаете процессы обучения и развития, проверяйте и все остальное. Если постоянно возникают трения между подразделением ОиР и другими, тренер должен понять, что именно система обучения и развития персонала нуждается в изменениях. Само собой, причины могут быть заключены и в других отделах компании. При вводе новых бизнес-единиц для получения сообщений об их результативности может потребоваться несколько месяцев. В любое время возможны большие расхождения по всей компании в восприятии информации. Обучение должно отражать насущные потребности организации, но иногда тренеры могут столкнуться с обучающимися, еще не знакомыми с новыми распоряжениями руководства. Будьте готовы к тому, что мероприятия системы ОиР не смогут поддерживать новые бизнес-направления организации, пока все сотрудники организации не ознакомятся с ними.
Путь вперед
Этот раздел содержит уже обсуждавшиеся, принятые методы оценки для системы обучения и развития. Проверки и сравнения обеспечивают качественную информацию. Тем не менее, значительная часть информации, получаемая в ходе исследований, является количественной. Тренерам необходимо вводить более «мягкие» данные для сохранения баланса качественной и количественной информации. «Мягкие» методы оценки обычно включают следующие данные.
• Анализ изменений уровня компетентности, как индивидуальной, так и коллективной, до и после прохождения программ обучения.
• Проверку степени удовлетворенности участников результатами тренинга и измерение их уровня понимания и запоминания информации.
• Измерение способностей к выполнению практических действий в сравнении с контрольными группами, например, сравнение навыков продавцов, прошедших тренинг, и — не проходивших его.
Эти «мягкие» методы начинают завоевывать признание, хотя ведутся серьезные дебаты об их истинном значении. Помимо тренинга, существует много других факторов воздействия, поэтому связывать произошедшие перемены лишь только с тренингом нельзя.
Вопросы и ответы по процессу оценки подразделения
Вопрос. Возможно ли эффективно оценить деятельность подразделения обучения и развития персонала? Не слишком ли от многих внешних факторов зависит успех системы обучения, чтобы можно было объективно оценить ее эффективность?
Ответ. Несомненно, проведение оценки всех аспектов тренинга всегда сопряжено с риском ошибки. Зачастую организации не идут дальше качественной оценки, поэтому результаты слишком глобальны, чтобы реально помогать. Система обучения и развития должна постоянно оценивать свои методы и свою значимость, чтобы гибко реагировать на реальные нужды.
Вопрос. Когда нужно начинать?
Ответ. Система обучения и развития находится «на переднем плане» организации. Большинство значимых исследований подразделения ОиР начинаются с выявления ясных представлений компании об этом подразделении. Началом является процедура оценки с использованием опросника, описанная выше.
Вопрос. Как часто следует проводить оценку эффективности работы?
Ответ. Все методы, описываемые в этой главе, следует использовать постоянно. Важным для тренера, как «проводника перемен», является вопрос ответственности не только за оценку подразделения, но и за другие области.
