Дух бренда и отказ от аутсорсинга

Вместе с тем, шаги BYD в этом направлении, многим казались весьма противоречивыми – компания пошла против тенденций, сложившихся в промышленности с конца 1990 г., когда крупные мировые производители для повышения эффективности и снижения рисков обращались к аутсорсингу. BYD просто купила обанкротившегося китайского производителя автомобилей Qingchuan. Причем, купить удалось не только цеха и оснастку, на которой работали специалисты автомобилестроения. Автоматически “в пакете” с ними шла и лицензия на выпуск автомобилей, что дало возможность инвестировать средства в новый вид деятельности. Такой подход фактически полностью исключил дорогостоящий аутсорсинг.

После покупки Qinchuan Ван Чуаньфу перенес и этот производственный процесс “на руки”. Например, на сборочной линии F6 в Шэньчжэне трудятся 220 человек. “Всякий раз, когда может быть привлечена рабочая сила, они не будут использовать машины”, – сказал источник, близкий к руководству BYD.

Первой моделью, которая сошла с конвейера BYD Auto, стала унаследованная от Qingchuan доступная по цене и одна из самых популярных в Китае микролитражек BYD Flyer. С нее новоиспеченные автопроизводители начали активную подготовку к большому наступлению на автомобильный рынок. К тому же финансовая состоятельность материнской компании позволяла автомобильному новичку идти на дорогостоящие эксперименты. Всего за год с небольшим BYD Auto выкатила готовый к производству седан BYD F3. Уже первая его демонстрация на рынке вызвала фурор. Менее чем за год в Китае было продано 55 000 автомобилей этой модели. Объем продаж BYD Auto вырос аж на 450%.

Продолжая действовать в том же духе, в 2010 г. BYD обмолвилась о намерении купить у своего партнера – концерна Daimler – марку Maybach. (Поводом стало заявление немцев о сокращении производства и даже возможном закрытии люксового бренда.) Кому-то это может показаться из ряда вон выходящим событием, но эксперты считают такой поворот дела вполне возможным, особенно если оценить перспективу. BYD Auto активно расширяет производство, и не только в количественном выражении, но и в том, что касается класса авто. Maybach тут как нельзя кстати. Европейцы прекрасно понимают, что в случае его покупки BYD непременно оставит хотя бы дух бренда. Что само по себе лучше, чем отправить легендарное авто в небытие. А для BYD такое приобретение не что иное, как широко открытая дверь на рынки люксового сегмента Северной Америки и Европы. И потом надо помнить, что основная проблема BYD и Китая в целом – это как раз брендинг.

Вертикальная интеграция

На Пекинском автосалоне 2006 г. BYD Auto представляла уже новый менеджмент и первый электромобиль F3 Electric. Компания, будто припав к первоисточникам, направила основные усилия на создание “чистых” автомобилей, в которых аккумуляторы играют не второстепенную, а одну из ведущих ролей. Но и тут критики увидели сходство “китайца” с Toyota Corolla. Особенно шумно это обсуждалось в 2008 г. в связи с помпезным выпуском гибридного BYD F3 DM.

Китайцы явно почувствовали, что могут сыграть одну из первых партий в автомобилестроении, если, минуя рутинное восхождение по инженерной и внедренческой лестницам, сразу ухватятся за гибридные установки, которые высокотехнологичный Запад только-только начал разрабатывать. Поэтому, не откладывая дела в долгий ящик, BYD уже в начале 2009 г. демонстрировала на автосалоне в Детройте продолжение линейки “гибридов” – BYD Е6.

Успех компании в данном случае обеспечивало то, что она опиралась на вертикальную интеграцию и новые идеи. Достигнув успехов в IT, автомобилестроении и энергетическом бизнесе, BYD доказала ценность своей уникальной стратегии. Технологические центры компании охватывают отраслевую цепочку целиком, включая все основные компоненты готовой продукции. Благодаря такому подходу цикл разработки новой продукции сокращен почти вдвое по сравнению с корпорациями Европы и Америки.