Как председательствующему избежать такого положе­ния?

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Совещания как вид управленческой деятельности.

Почему необходимы совещания?

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнении. По-видимому, этим объясняет­ся распространенность такой коллективной формы по­иска решений, как совещание.

Каковы виды совещаний? Совещания подразделяются на:

• проблемные;

• инструктивные;

• оперативные.

Во что обходятся совещания?

Совещания — один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следу­ющими причинами:

· совещаются обычно руководители, т. е. самые высокооплачиваемые работники;

· возникают скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня;

· боль­шинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на своем рабочем мес­те;

· некоторых работников совещания расхолаживают.

 

Какова эффективность совещаний?

Проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания являются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90% совещании не достигают цели. По-видимому, и в других стра­нах дело обстоит не лучше. Сюда же примыкает про­блема ответственности за принимаемые решения. Некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Как экономить время на проведении совещаний?

1. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, например, чтобы сократить длительность совещаний, применяется такой способ: устанавливают в комнате совещаний электронное табло. Оно показывает текущую длительность заседания и стоимость его с нарастаю­щим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги, и в результате темп совещаний возрастает.

2. Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание — это работа коллективного разума и поэтому не стоит от­влекать его на пустяки. Эффективнее разослать сотрудникам письменную информацию и не собирать их. Это экономит время.

3. Сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё»: собираются письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или провести встре­чу с очень узким кругом лиц, что требует меньших за­трат времени. Такой способ согласования вопроса был введен в нашей стране в первые годы советской власти. Это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё — не оригинальное изобретение, а пол­езное заимствование из отечественной практики.

4. Тщательная подготовка совещания. Неподготовленные совещания —неэффективные совещания, поэтому, чтобы сократить их длительность и поднять эффективность, не следует жалеть времени на подготовку.

Как осуществлять подготовку совещаний?

Определить цель совещания. Она является «началом всех начал», так как чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем больше надежды на продуктивный результат. И наобо­рот, расплывчатая формулировка «обсудить состояние вопроса» ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут догово­риться, так как говорят фактически о разных вещах.

Разработать повестку совещания. Подробная повестка совещания сокращает его дли­тельность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и более конкретно выступить.

Целесообразна предварительная рассылка повестки совещания. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание по телефону, когда пригла­шающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях и повестке совещания, что, к сожале­нию, не такая уж редкость.

 

3. Определение круга участников. Оптимальное число участников совместных обсужде­ний — 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных лиц. Один из принципов Паркинсона: «Чем больше людей, тем дольше дебаты».

Нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают как можно больше лю­дей. Более того, некоторые председательствующие воспринимают как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. При этом известно, что для пользы дела целесообразно разрешить руководителю самому решать, кто пой­дет на совещание, позволяя тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более, что отсут­ствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.

Лучше всего, когда при разнородной повестке сове­щания состав его участников является переменным. Лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается поки­дать совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые, приглашаются на соответствующее время.

Стоимость совещания исчисляется следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Неслож­ный расчет позволяет получить искомую величину, ко­торая своим немалым значением обычно неприятно удивляет руководителя.

Расчет производится по формуле:

 

С = N(Т+1)З

Ч

где

С — стоимость совещания в рублях;

N — число участников;

Т — длительность совещания в часах;

З — среднемесячная зарплата участников;

Ч — среднее число рабочих часов в месяц;

1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

4. Определить время проведения совещания. Хорошей традицией стало определение времени со­вещаний планами подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делово­го общения, лишают их участников возможности планировать свое время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.

Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, це­лесообразно не устраивать совещания в первой по­ловине рабочего дня. Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида:

· проблемные — в середине недели, когда наблюдается самая высокая производи­тельность труда;

· инструктивные и оперативные — в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека существует два пика повышенной работоспо­собности:

· первый — примерно с 9 до 12—13 часов и

· второй — между 16 и 18 часами.

Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополни­тельным фактором, побуждающим участников совеща­ния работать быстро и эффективно, дабы не засижи­ваться допоздна.

5. Продолжительность совещания лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет со­кратить время на его проведение.

Чтобы, по возможности, более точно оценить дли­тельность совещания и решить все намеченные вопро­сы повестки, целесообразно распределить время между вопросами.

В повестке дня необходимо проставлять время, отводимое на освещение и обсуждение вопросов, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных лиц — так подготовиться, чтобы уложиться с решением вопросов в отведен­ное время.

Опыт показывает, что 30—40 минут — впол­не достаточное время для решения на совещании вполне серьезного вопроса.

При составлении повестки совещания, определении числа вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций. Д лительность совещаний, по возможности, не должна превышать:

· проблемных совещаний - полутора - двух часов (после двух часов непрерывной работы боль­шинству участников становится безразлично, как ре­шится вопрос);

· инструктивных и оперативных совеща­ний — 20—30 минут.

Продолжительность, время проведения и частота за­седаний во многом определяют их эффективность.

Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей со­ставляет 40—45 минут. Поэтому в системе образования длительность академического часа принята 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинст­ва людей физиологическая граница усталости при со­вместной работе равна одному часу. Поэтому через 40—70 минут у участников совещания ослабляется внимание.

Если без перерыва и дальше продолжать совеща­ние, то у большинства участников наступает утомле­ние. Такое состояние продолжается примерно 30—40 минут, после чего у присутствующих улучшается само­чувствие, восстанавливается нормальное состояние, и дебаты вспыхивают с новой силой.

Но так как у боль­шинства участников в последние полчаса внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап совещания специалисты называют «периодом отрицательной ак­тивности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недо­верчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.

Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % участников согласны на любое решение, лишь бы быстрее закончить заседание.

Таким образом, оптимальная продолжительность со­вещания — не более одного часа. Если же обстоя­тельства дела требуют более длительной работы, сле­дует обязательно устраивать 5—10-минутные перерывы.

6. Требования к помещению.

1. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селекто­ра (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая осталь­ных, выйти и получить справку или пригласить понадо­бившегося специалиста).

2. Круглая форма стола способствует большей демок­ратичности обсуждения. Она нивелирует разницу в служебном статусе, тогда как за вытянутым прямоу­гольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким до­лжностным или личностным статусом, а положение ведущего подчеркивается нахождением его во главе стола. Неплохие возможности в этом плане создает трапециевидный стол.

3. Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

4. Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что отсутствие до­лжной вентиляции уменьшает производительность ум­ственного труда не менее чем на 10 %. Это влияет как на продолжительность совещания, так и на качес­тво принимаемых на нем решений.

5. Имеет значение и тем­пература в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной способствует ее увеличению.

6. Участники совещания должны сидеть не в креслах. Стулья должны быть жесткие.

7. Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно, так как письменная информация намного эффективнее устной: меньше искаже­ний, больше обязательности.

В повес­тке дня следует приводить:

· время начала и окончания совещания;

· место, где оно будет проходить;

· четкую формулировку всех решаемых вопросов;

· фамилии до­кладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы;

· время, отведенное на каждый вопрос;

· место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.

Наиболее эффективно обсуждения проходят, когда заранее предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, которое готовит определенный вопрос, должно заблагов­ременно собрать замечания по проекту. Это значительно ускоряет решение вопроса на совещании.

Проведение совещания.

Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании — найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и при­дать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме.

Как правило, совещание начинается председатель­ствующим традиционно: «Кто желает выступить по пер­вому вопросу?».

Обычно раньше других берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, более высокого служебного положения и старшего возраста, которые задают тон и направленность обсуждению.

Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Решительные, неожиданные, нестандартные предло­жения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступления «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных на­блюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.

Как председательствующему избежать такого положе­ния?

Ему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказан­ное суждение более авторитетных товарищей.

2. Другой способ вызвать активность участников совеща­ния — это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно не­большом числе лиц, участвующих в совещании. Если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании? Поэто­му приглашать следует только тех, кто может высказать полезное мнение.

3. В распоряжении председательствующего есть еще одно средство — регулировать направленность, дело­витость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений от существа вопроса, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный ана­лиз и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса, то необ­ходимо решительно снимать его с обсуждения с за­писью в протоколе замечания специалисту, готовившему вопрос за проявленную халатность.

4. Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуж­дение. Выступления некоторых участников могут отли­чаться излишней категоричностью, безапелляционностью по отношению как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий. Сами по себе безапелляционность, категоричность могут, с одной стороны, настроить против выступающего, а с другой — «похо­ронить» новый, неординарный подход к решению во­проса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью выступающих, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений.

5. Председательствующий до­лжен самым решительным образом пресекать резкие, бестактные высказывания одних учас­тников по поводу других. Если же выступающему все же удалось больно за­деть оппонента, то председательствующему, заинтере­сованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус на совещании уважительным обращением к нему.

6. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже — сидящие рядом. Председательствую­щий, зная характеры приглашенных на совещание и их взаимоотноше­ния, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассаживание участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто могут «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

7. Регламент совещания. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно долж­но в заранее назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и лицам, готовившим совещание.

 

8. Перерывы.Если число участников невелико, то целесообразны краткие пере­рывы через каждый час работы. Если приглашенных много, то через каждые полтора-два часа работы (это определяется необходимостью большего времени на то, чтобы все же­лающие могли выйти, а затем успеть войти и занять свои места).

Несмотря на это, перерывы на совещаниях часто не соблюдаются вследствие того, что:

- организаторы не воспринимают их надобность всерьез,

- хотят воспользоваться усталостью слушателей, когда они согласны на любое решение, лишь бы быстрее за­кончить.

 

9. Деловитость выступлений. Следует сжато и ясно излагать свои мысли, а для этого - тщательно готовиться к выступлению. Проанализировать материал, отделить главное от второстепенного, найти причины, вывести следствие. И как результат - предложить конкретные меры, аргументированные решения.

Некоторые докладчики, выступая без подготовки, тратят первые минуты на произнесение слов, не несущих никакой информации, а когда доходят до главного, то интерес слушателей уже пропадает. Поэтому председательствующий должен следить за тем, чтобы выступаю­щий эффективно использовал предоставленное ему время.

 

10. Регламент выступлений. Одна из задач председательствующего — не позво­лять нарушать регламент выступлений. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применя­лись специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить коротко. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенно­го ему времени.

Некоторые специалисты считают, что в связи с большой нагрузкой председательствующего ему нужен помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Напри­мер, когда осталось 3 или 1 минута и «время истекло», он делает знак выступающему и председательствующе­му (помощником обычно назначается кто-либо из учас­тников, менее загруженный на совещании).

В помощь докладчику можно ставить песочные часы на 3, 5 или 10 минут, — в зависимости от принятого регламента выступлений.

Курение во время совещаний удлиняет их. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во вре­мя совещаний, то их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?

 

Нужны ли доклады? Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический мате­риал и проекты решений. Такой порядок выгодно отличается от докладов, многие из которых подобны хорошему снотворному.