Переваги і недоліки роботи в команді

Перед тим як вирішити, що для виконання тієї чи іншої задачі організації роботи перед тим як використовувати командну працю менеджменту необхідно зважити всі аргументи „за” і „проти” Створення команди може позитивно вплинути як на об’єми виробництва так і на ступінь задоволення від праці її учасників. Але з іншого боку можуть виникнути і ситуації коли мотивація і якість праці співробітників знизиться.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.

УРОВЕНЬ ИНТЕНСИВНОСТИ УСИЛИЙ. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей. В некоторых компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников. В одном из отделений компании Northern Telecom команды высвободили такую энергию, вызвали у рабочих такой энтузиазм, что, возможно, именно этот фактор позволил фирме удержаться на плаву (см. «Движущие силы управленческой революции»). Одним из объяснений этого явления служит исследование, подтверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мотивация и качество труда индивида повышаются. Уже одно то, что на тебя смотрят другие люди, дает человеку заряд энергии.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ. У каждого из нас имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких. связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию и человеке чувства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работающие и подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствии от своей деятельности.

РАСШИРЕНИЕ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ. Немаловажное преимущество использования команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более- подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочие задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ. Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками.

ПЕРЕСТРОЙКА СТРУКТУРЫ ВЛАСТИ. Когда в компании создаются команды рабочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низшего и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями. На самом деле производительная работа команд означает, что потребность компаний в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают па себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к новой ситуации; они могут потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей управленческие навыки.

БЕЗБИЛЕТНИКИ. Безбилетникомназывают человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов. Впрочем, существует и другой термин — социальное отлынивание, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют среднему для группы уровню. В крупных командах вероятность того, что ктото будет работать меньше других, очень высока. Так, исследования показывают, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает больше усилий, чем когда выполняет те же действия в составе группы. Или такой пример: когда человека просят хлопать в ладоши, он делает это гораздо громче в одиночку или в небольшой группе, нежели в составе большого коллектива. Проблема безбилетников существует и в студенческих рабочих группах. Некоторые студенты работают над проектом, а некоторые просто числятся в нем, и уж во всяком случае любой студент заинтересован не столько в проекте, сколько в своей оценке.

ЗАТРАТЫ НА КООРДИНАЦИЮ.Время и энергия, необходимые для координации работы группы людей, носят название затрат на координацию. Всегда необходимо какое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания икогда. Обратимся еще раз к примеру студенческих групп. Их участники должны встретиться после занятий просто для того, чтобы решить, когда они соберутся вместе и начнут работу над заданием. Так и в бизнесе: необходимо проверять графики, делать телефонные звонки, назначать встречи — и все это только для того, чтобы начать работу. На администрирование и координирование работы членов группы уходят многие часы. Так, студенты порой считают, что они выполнили бы порученный проект самостоятельно, причем быстрее, чем в группе.