Создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении структур адаптивного типа необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.
1. Бригадная структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
Принципы бригадной структуры управления: 1.автономная работа рабочих групп (бригад); 2.самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; 3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; 4.привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).
Руководитель предприятия
Руководитель отдела
Руководитель сектора
Исполнители
Преимущества бригадной структуры:
1.Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
2.Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
3.Возможность применения эффективных методов планирования и управления;
4.Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры:
1.Усложнение взаимодействия;
2.Сложность в координации работ отдельных бригад;
3.Высокая квалификация и ответственность персонала;
4.Высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.
2. Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Руководитель
 |
Руководитель Руководитель Руководитель
проекта 1 проекта 2 проекта 3 
маркетолог дизайнер (под др. руководителями те же классификации!)
Преимущества структуры управления по проектам:
1. Высокая гибкость;
2. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
1. Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта,
2. Дробление ресурсов между проектами;
3.Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
4. усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
3. Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.
Руководитель предприятия
Заведуюший Лаборатории Зав. Исп. Полигона Зав. вычис. Центром
Руководитель проекта 1 исполнители
Руководитель проекта 2 исполнители
Руководитель проекта 3 исполнители
Преимущества матричной структуры:
1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6.Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
1.Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4.Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
