Тема 6 Управління опором змін

На підставі багаторічного досвіду роботи з управління організаційними змінами в компаніях американські спеціалісти запропонували спосіб подолання опору змінам 1. Цей спосіб передбачає послідовне здійснення 12 етапів, пов'язаних з трьома типовими завданнями управління організаційними змінами:1) формуванням політичної динаміки на підтримку змін;2) забезпеченням мотивованості на зміни;
3) підтриманням ефективного контролю над процесом трансформації

Етап 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади всередині фірми.

Етап 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.

Етап 3. Навмисне використання символів та термінології змін.

Етап 4. Визначення точок стабільності.

Етап 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом.

Етап 6. Залучення співробітників до планування та здійснення перетворень.

Етап 7. Формування системи винагороди на підтримку змін.

Етап 8. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого.

Етап 9. Формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану фірми і доведення його до відома всіх працівників.

Етап 10. Використання інтегративного (системного) підходу до управління організаційними сферами.

Етап 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм.

Етап 12. Формування системи зворотного зв'язку.

Відомий спеціаліст із стратегічного управління І. Ансофф [7] розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Розглядаємо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 13.5).

Таблиця 13.5

МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН [7]

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досяг­нення результату
Криза (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміно­вість впровад­ження змін	Слабкий опір Врахування моменту Комплексні зміни	Ризик невдачі Складність Необхідність особ­ливої компетенції

Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.

В таких умовах значну увагу треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, маніпулювання тощо (рис. 13.12).

Рис. 13.12. Методи подолання опору організаційним змінам

«Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з СОР.

 

«Управління опором» передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно.

В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються переваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.

 

Організаційна культура

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Інноваційна культура розглядається як цілісна система вироблених в організації і притаманних її членам моделей поведінки, що впливають на модус, спосіб життєдіяльності організації. У цьому розумінні інноваційна культура не є первісно визначеним станом. Вона — результат соціальних взаємодій і передається через навчання, численні контакти між групами людей, поведінку, настанови, норми, систему ціннісних орієнтацій, манери одягатися, етику трудових відносин, символи, стиль керівництва, церемонії, комунікації, мову.

Інноваційна культура забезпечує сприйнятливість людей до нових ідей, їх готовність і здібність підтримувати і реалізувати інновації в усіх сферах життя. Формування інноваційної культури пов'язане з розвитком творчих здібностей і реалізацією креативного потенціалу самої людини — її суб'єкта.

Інноваційна культура віддзеркалює цілісну орієнтацію людини, закріплену в мотивах, знаннях, вміннях і навичках, а також в образах і нормах поведінки.
Формування інноваційної культури грунтується на системі цінностей організації, які являють собою ряд ідей, часто неписаних, які обґрунтовують цілі і сенс роботи організації.

Тема 7 Структурні зміни

1. Сутність реструктуризації.

2. Стратегічний аналіз і причини змін.

3. Критичні чинники успіху змін.

4. Проекти з управління змінами в організаціях.

5. Моніторинг та аналіз змін.

6. Команди у процесі реструктуризації.

1 Сутність, реструктуризації

Реструктуризація підприємства є здійсненням організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структурипідприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, як здатність привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшитиобсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищити ефективністьвиробництва.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктівпідприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати за умовпереходу до ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможнупродукцію, що відповідає вимогам товарних ринків.

Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансовоїжиттєздатності підприємств.

Форми та види реструктуризації

Реструктуризація підприємства спрямовується на розв'язання двохосновних завдань:

1. Якнайскоріше забезпечити виживання підприємства.

2. Відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку.

Відповідно до цих завдань і розглядають взаємозв'язані форми і видиреструктуризації підприємств та організацій.

За оперативної реструктуризації підприємства розв'язуються двіосновні проблеми: забезпечення ліквідності та суттєве поліпшення результатівйого діяльності. Період оперативної реструктуризації триває приблизно 3—4 місяці. Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення комплексу

заходів, а саме:

• зміна окремих складових організаційної структури підприємства;

• створення й виокремлення нових структурних підрозділів;

• оперативнезниження дебіторської заборгованості;

• зменшення величини оборотнихфондів через виявлення та реалізацію (ліквідацію) зайвих запасів;

• відмова(продаж паю) від пайової участі в інших підприємствах та організаціях, якщо попередній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність останніх;

• скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквідацію) зайвогообладнання, транспортних засобів тощо; • аналітична оцінка та припиненнявкладання неефективних інвестицій, крім життєво необхідних для підприємствай обґрунтованих з позицій розвитку ринку.

Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує довготермінову його конкурентоспроможність. Для досягнення такої конкурентоспроможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети.

Організаційно-правовий вид реструктуризації характеризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організаційної структури та власника державних підприємств.

Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничогопотенціалу, технології, «ноу-хау», управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.

Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господарювання.

Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господарювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої показники ліквідності і платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов'язань тощо.

Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури,

менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

Вид і глибина необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для відновлення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе певні орієнтири, які є кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу, розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

Усебічна реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

Будь-яку стратегію реструктуризації треба підсилювати заходами за трьома основними напрямками:

• зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, посилення контролю за якістю продукції;

• модернізація або заміна обладнання;

• запровадження нової технології, доцільність якої має бути ретельно обґрунтована.

 

2. Стратегічний аналіз і причини змін.

Стратегічний аналіз

Функція стратегічного аналізу полягає в забезпечені осіб які приймають рішення всебічною аналітичною інформацією про поточний стан справ в організації і поза її межами та прогнозом на майбутнє. Основні складові стратегічного аналізу:

1. аналіз зовнішнього середовища (пошук існуючих або ймовірних загроз та сприятливих можливостей);

§ зовнішнє середовище безпосереднього впливу:

§ споживачі;

§ конкуренти;

§ постачальники;

§ партнери;

§ профспілки;

§ зовнішнє середовище непрямого впливу:

§ загальний економічний стан в державі;

§ політика;

§ правові фактори (законодавство);

§ науково-технічний прогрес, техніка та технології;

§ соціально-культурні фактори (суспільні цінності, громадська думка);

§ демографічна ситуація;

§ екологічні фактори;

§ географічні фактори;

§ міжнародні фактори;

2. аналіз внутрішнього середовища (визначення слабких та сильних сторін організації):

§ призначення організації, структура цілей, стратегія;

§ організаційна структура;

§ людський потенціал, кваліфікація, досвід, організаційна культура, система мотивації;

§ виробничий потенціал, технології;

§ система управління, інформаційна система, система контролю;

§ фінансовий стан;

§ маркетинг, конкурентоспроможність організації;

§ інноваційна діяльність, рівень науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт;

3. аналіз результатів стратегічного контролю (діагностика причин невиконання стратегічних планів).

Найпоширеніші методи стратегічного аналізу: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, портфельний аналіз.