Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации

проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков. <...>

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно про-следить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуж-даемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руко-водство как процесс межролевого (в более общем плане — межлично-стного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаи-модействии. Ранее мы уже останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее — групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматри-вается как понятие, наполненное определенным психологическим смыс-лом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в про-странстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологичес-ком, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло сто-роной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греном с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организацион-ном лидерстве (т.е. фактически — руководстве), базирующаяся на боль-шом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели де-лают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руко-водитель—подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего неред-ко берется руководитель более низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (напри-мер, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференци-рованный характер, завися от того: а) насколько подчиненные ком-петентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять на себя ответствен-ность в решении вопросов, касающихся организации. Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимуществен-ным вниманием со стороны руководителя, получают от него боль-шую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным обра-зом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также перемен-ную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная по-требность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляю-щаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководите-ля с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем офи-циальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского об-мена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на офи-циальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерско-го обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испыты-вают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влия-ние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддер-жку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится спе-циалистами к категории сложившихся направлений исследования ру-ководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отне-сти, например, ограниченность анализа обмена исключительно диад-ным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкива-емся с гораздо более сложными его проявлениями. Кроме того, в об-суждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рам-ками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» харак-тер, во всяком случае из описания «вертикальной диадической моде-ли» трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия об-мена лично для руководителя.

Впрочем, представленный выше подход — не единственная по-пытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый на протяжении ряда лет одним из нас и нашедший воплощение в серии выполненных независимо друг от друга эмпирических исследований. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии. <...> Рассматри-ваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следу-ющих основных элементов: а) уровней и «поля» развертывания цен-ностного обмена в феномене руководства, б) эмпирических референ-тов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель — группа», в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в це-лом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель — подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель — группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной груп-пы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обме-на, — сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы иссле-дований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъек-тов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведен-ческих актах их индивидуальные (например, черты личности, уста-новки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления пси-хологического влияния (в виде, например, феноменов обратной меж-личностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удов-летворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетнос-ти руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец, как уже говорилось выше, обсуждаемая модель предпо-лагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «ри-сунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональ-ных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках дан-ной модели). Следует заметить, что факторы вероятностной связи в значительной степени являются аналогом традиционно упоминаемых в социально-психологической литературе в этом качестве всевозмож-ных ситуационных переменных. Однако ввиду некоторой содержатель-ной неопределенности термина «ситуация» мы решили в данном слу-чае от него отказаться.

В наиболее обобщенной форме все только что сказанное от-носительно основных компонентов модели ценностного обмена в феномене руководства отображено на рис. 2.

Поскольку в основных своих чертах содержание рис. 2 раскрыто нами выше, обратим внимание только на один, весьма существенный, с на-шей точки зрения, момент. Из рисунка видно, что направленность дви-жения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель -» группа -» руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа -> руководитель -> группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью само-го руководителя, так и встречным током активности членов возглав-ляемой им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать фено-мен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных (общепринятая логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы.

К сожалению, до сих пор в исследованиях, базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное пони-мание руководства не удалось, поскольку речь в основном шла об активности, берущей начало со стороны руководителя. Впрочем, это не единственный «критический» момент обсуждаемого подхода. Нуж-дается в более полном раскрытии, нежели это имело место ранее (по только что указанной причине), содержание ценностных вкладов, идущих от группы к руководителю, в частности инициируемых актив-ностью самих членов группы, а также вкладов, отражающих реакцию руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т.е. скорректированных им, действий) на влияние, проистекающее со стороны подчиненных. Необходима, далее, разработка хотя бы минимальной таксономии факторов, обусловливающих вероятностный «рисунок» связи между переменными обмена. Наконец, определенную проблему представля-ет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности. Таким образом, описываемая здесь тео-ретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем, кстати, свидетельствуют и

недостаточные пока еще прогности-ческие ее возможности, хотя, как нам кажется, основные контуры подхода очерчены все же достаточно четко.

Завершая данный раздел, следует подчеркнуть, что две при-веденные в нем модели руководства являются, на наш взгляд, непло-хим доказательством правомерности разновариантной реализации идеи обмена в межличностном взаимодействии, в том числе и примени-тельно к обсуждаемому феномену. Заметим также, что вполне резон-ной представляется интеграция наиболее сильных сторон этих моде-лей, предположительно позволяющая расширить полноту осмысле-ния сложной архитектоники руководства.

Руководство как когнитивный феномен. Последний из рассмат-риваемых здесь аспектов проблематики руководства — а именно его когнитивный план — лишь недавно привлек к себе внимание специ-алистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследова-тельских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психо-логии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологически-ми разработками в области когнитивных процессов. Конкретно речь в данном случае идет прежде всего о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феноме-на руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т.Митчеллом атрибутивная модель руко-водства, включающая два основных звена: а) поведение подчинен-ного -» атрибуция руководителя и б) атрибуция руководителя -» по-ведение руководителя. Содержательно модель представляет собой на-бор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководите-лем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы моде-ли рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толко-вание. При этом во внимание принимаются такие важные для пони-мания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагает-ся, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчет-ливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласо-ванности.

В модели на основе предварительного анализа литературных дан-ных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опос-редствующих отношение руководителя к подчиненным, — локус кон-троля и стабильность. Локус контроля определяет направленность дей-ствий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называе-мых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руково-дителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций вли-яет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирова-ния и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предпола-гается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчи-ненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, прояв-ляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно под-чиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи — внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последне-го характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуци-ровать карающее поведение руководителя, тогда как негативные ат-рибуции будут иметь результатом противоположное по своему харак-теру поведение руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловлива-ющие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринима-емых им действий. В частности, одно из положений, сформулирован-ных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подоб-ных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие — обусловит приписыва-ние им причин внешнего характера (например, везения).

Согласно другому содержащемуся в модели положению на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчи-ненного и степень его ответственности за выполнение задания. Ины-ми словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответствен-ным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет на-правлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не огра-ничивают свою концептуализацию исключительно рамками микро-социума, но вполне резонно, на наш взгляд, «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем. Кроме того, заслуживает внимания по-пытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической кон-струкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. со-стыковать атрибутные процессы с межличностным обменом, рассмат-ривая атрибуции в качестве возможной основы обмена, — идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина—Т. Митчелла желательно все-таки модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.

К сожалению, описанная выше модель не прошла до сих пор сколько-нибудь серьезной эмпирической проверки. Если же при этом учесть, что в основу содержащихся в ней гипотез положены главным образом данные лабораторного экспериментирования, необходимость такой проверки, прежде всего в условиях функционирования есте-ственной малой группы, представляется весьма актуальной. Во вся-ком случае иного пути доказательства валидности (в том числе и экологической) обсуждаемого конструкта на сегодня просто не су-ществует.

Как отмечалось ранее, модель С. Грина—Т. Митчелла — не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, что вкратце мы и сделаем ниже, свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматривае-мого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их при-чинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лор-дом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социаль-ной информации применительно к руководству.

На наш взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчи-ненный) поведения руководителя. К их числу отнесены: 1) часто-та руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой си-туации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор); 2) соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблю-дателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»; 3) социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «пер-цептивных формул»; 4) степень совпадения ожидаемых действий ру-ководителя с требованиями, проистекающими от характеристик ре-шаемой им задачи. Таким образом, обсуждаемый подход является, на наш взгляд, хорошим дополнением модели С.Грина—Т.Митчел-ла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитив-ные акты как со стороны руководителя, так и со стороны подчи-ненных. Заметим также, что материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конст-руирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя.

В заключение настоящего раздела упомянем еще одну модель руководства, разработанную недавно А. Ашауром, в которой этот феномен берется, однако, не как чисто когнитивное образование, а рассматривается как сложная когнитивно-поведенческая структура, характеризующая взаимодействие руководителя и подчиненных. При-чем содержательно когнитивная составляющая руководства в подхо-де А. Ашаура значительно отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях. Дело в том, что на этот раз речь идет не о социально-перцептивных процессах руководителя или подчи-ненных, но имеются в виду такие традиционные элементы ког-нитивной активности руководителя, как его умение прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных, соотносить используемые по-ощрения и наказания с ожиданиями подчиненных, устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п. Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных опре-деленным когнитивным действиям (например, наблюдению за прак-тическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи. К сожалению, как и в случае с моделью С. Грина—Т. Митчелла, воп-рос относительно валидности ашауровского конструкта остается пока что открытым.