Опровержение: Нет. Тейлор проклинал и запрещал всякую сдельщину. По убеждению Тейлора, сдельная оплата труда, вопреки стереотипу о ней, приводит только к сокращению производительности.
Любому Читателю, знакомому с первоисточниками, известно, какое большое место уделяется Тейлором критике "сдельщины". Тейлор был, наверное, первым менеджером, который всю жизнь агитировал за отмену сдельной оплаты труда. Он, собственно, изобрел иную систему стимулирования ("поурочную"), которая качественно отличается и от "сдельщины", и от "окладов". Доводы Тейлора против "сдельной системы" приведены в интервью [3].
Одним из источников, распространявших заведомую ложь об этом, являлась (в силу доступности, является и теперь) "Большая Советская Энциклопедия". В частности, в статье "тейлоризм" (автор статьи М.Г. Мошенский) [14] мы читаем:
"… Чтобы материально заинтересовать всех рабочих в выполнении и перевыполнении этой высокой нормы, Тейлор разработал специальную систему сдельной заработной платы…"
http://slovari.yandex.ru/dict/bse/article/00078/05900.htm
Это не просто ошибка или непонимание. Это именно обман Читателя. Причем как в части "сдельной заработной платы", так и в части "перевыполнения нормы". Нормы перевыполнять заставляли, как раз, в СССР (вспомним лозунги, вроде "пятилетку в 4 года" и т.п.), а Тейлор перевыполнять нормы прямо запрещал. При корректно установленных нормах стимулировать к перевыполнению – это значит "минировать будущее". Т.е. либо игнорировать "дыру" в технологии, либо допускать порчу оборудования, либо увеличивать эксплуатацию работника.
И это именно для советских предприятий планы спускали "от достигнутого" и потом, в случае реального перевыполнения планов, работникам срезали расценки. Вследствие чего именно на советских предприятиях планы всегда были "липовыми", производительность труда была сильно занижена, а реальное внедрение технических изобретений (несмотря на "перевыполнение" липовых планов и по этому показателю) всячески блокировалось. (Собственно, само выражение "внедрение изобретения" вполне можно считать таким же нарицательным термином советского "новояза", как "ускорение" или "колхоз"). Все это (наряду с другими причинами) привело к известной всему миру отсталости советской промышленности.
Но ведь именно эти неизбежные отрицательные последствия сдельной оплаты труда постоянно описывал Ф.У. Тейлор, критикуя ее использование [3].
В той же "энциклопедической статье" [14] сказано, что целью тейлоризма является "усиление эксплуатации" и "повышение интенсивности труда". Этот вполне советский штамп также можно было бы проигнорировать, если бы отличительной особенностью системы Тейлора не являлось "повышение производительности при сокращении усилий". Все приемы Тейлора направлены исключительно на достижение этой цели.
Когда бы Джордано Бруно в Советской Энциклопедии назвали инквизитором – это было бы менее ужасно – никто бы не поверил.
По Тейлору, хорошо (научным способом) организованный процесс работы сам приводит к наилучшему результату. Высокая (выше среднерыночной) производительность задается правильным техпроцессом (т.е. спроектированным таким образом, чтобы производительность росла при сокращении усилий работника – какое уж тут "выжимание пота") и научной организацией труда.
За счет технических изобретений и хорошего менеджмента требования к работникам сокращаются, а их производительность возрастает многократно. И вот за то, что на таком предприятии производительность существенно выше среднерыночной, рабочие на нем тоже получают выше рынка, т.е. зарплату, превышающую среднюю зарплату для работника данной квалификации на рынке труда данного региона.
Процитируем:
"… Назначение каждому рабочему вперед на каждый день определенного урока с выдачей подробных и письменных указаний, в которых точно определено время для выполнения каждой части такой работы.
Выдача значительно увеличенной заработной платы тому, кто выполнит свою работу в указанное время, и лишь обыкновенной цеховой оплаты тому, кто кончает работу в более продолжительный срок" [1, стр. 1].
Вот эта "дельта" - превышение зарплаты результативного работника над средней по рынку - и названа Тейлором "премией за производительность". Тейлор справедливо рассудил, что настоящей премией работником будет пониматься только то, что выше рынка (и не важно, как это названо в ведомости), и только при условии, если производительность труда существенно превышает рыночную (т.к. в противном случае инфляция эту премию уничтожит).
При этом на себя и на свою группу, а не на инициативу подчиненных, Тейлор возложил ответственность за создание высокорезультативного производства, его организацию, изобретение оборудования и методов работы.
Как видим, введенная Тейлором "премия за производительность" не имеет отношения к схеме "больше сделал – больше получил". Работа организуется так, что сделать "меньше" становится затруднительным, а сделать больше становится проще. И поэтому либо Вы получаете прилично, либо просто здесь не работаете.
В основу "интервью, которого не было" легли фрагменты работ Ф.У. Тейлора:
Ф. Тейлор, "Искусство резать металлы" – вероятно, первая в мире книга по научному менеджменту, цитируется по изданию инженера Л.А. Левенстерна, Петербург, 1909 г. (перевод по редакцией А.В. Панкина и Л.А. Левенстерна);
Ф. Тейлор, "Научная организация труда" – М. – 1925. (Перевод А.И. и Б.Я. Зак. В иных переводах данная книга носит название "Принципы научного менеджмента").
За рамками интервью остались темы, посвященные принципам структурирования предприятия, сформулированные Ф.У. Тейлором в его классической работе "Управление фабрикой".
90% текста, приведенного ниже, принадлежит Тейлору, он взят из двух работ, приведенных выше. Все же для того, чтобы материал, полученный из разных источников, оказался связным, составителю интервью пришлось использовать и вымышленный авторский текст (такого не более 10%).
В качестве оправдания, составитель ссылается на пьесу Ж.П. Сартра "Фрейд", полностью представляющую собой вымышленную прямую речь и вымышленные диалоги, однако, основанную на точно установленных фактах. И потому совершенно не грешащую против истины. В нашем же интервью (повторим) не менее 90% материала - это документальный текст.
Кроме того, Читатель сможет, обратившись к первоисточникам, составить свое мнение о качестве подбора и составления материала, а также о вольностях, допущенных составителем.
Врезки, касающиеся сегодняшней России и нашего времени, конечно, вымышлены. Тем не менее, они не просто вымышлены, но смоделированы таким образом, что в них использованы характерные мнения Тейлора не о России, но для сегодняшней России очень актуальные.
Мы также надеемся, что Читатель вполне сможет сравнить уровень и масштаб работ Ф.У. Тейлора и его группы с сегодняшними многочисленными новомодными мотивационными теориями, со всяким "хламом" вроде "командообразования", "личностного роста" и прочих "веревочных и помоечных" тренингов и т.п.
Автор благодарит А.Б. Кавтреву (Система "ТРИЗ-ШАНС") за продуктивное обсуждение материала.
Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 23 апреля 2008 г.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Ф.У. Тейлор, «Искусство резать металлы». Издание инженера Л.А. Левенстерна, Петербург, 1909. (перевод по редакцией А.В. Панкина и Л.А. Левенстерна);
Ф.У. Тейлор, «Научная организация труда» – М. – 1925. (Перевод А.И. и Б.Я. Зак).
Ф.У. Тейлор, «Интервью, которого не было, и которое, в тоже время было». Составитель С.В. Сычев. Сайт «Открытые методики Рекламы и Public Relations»
Г.С. Альтшуллер, «Интервью, которого не было, и которое, в то же время, было». Составитель С.В. Сычев. Сайт «Открытые методики Рекламы и Public Relations» www.triz-ri.ru/themes/method/creative/creative01.asp
А. Демьяненко, Л. Дятлова, «Мифы о системе научного менеджмента Ф.У.Тейлора» www.vasilievaa.narod.ru/ptpu/18_1_04.htm
И.Л. Викентьев, «Почему не выгоден плагиат или пять плюсов корректного цитирования». Сайт «Экспертные Системы «ТРИЗ-ШАНС» www.triz-chance.ru/citirovanie.html
П.Ф. Друкер, «О профессиональном менеджменте», серия Harvard Business Review Books, Издательский дом «Вильямс», стр. 228
П.Ф. Друкер, «Посткапиталистическое общество/ Новая постиндустриальная волна на Западе» – М.: «Academia»– 1999. - С. 87.
Э. Мах «Экономия науки». Сайт «Открытые методики Рекламы и Public Relations» www.triz-ri.ru/themes/method/creative/creative47.asp по источнику: Э.Мах Механика. Историко-критический очерк ее развития, Ижевск, 2000, с.408-421.
В.И. Ленин «Принцип экономии мышления и вопрос о единстве мира» www.magister.msk.ru/library/lenin/len14v04.htm по источнику: Вл. Ильин «Материализм и эмпириокритицизм. Критические заметки об одной реакционной философии», издание «Звено», Москва, 1909.
В.И. Ленин Полн. собр. соч., 5 изд., т. 23, с. 18.
В.И. Ленин «Государство и революция» Полн. собр. соч., т.33.
В.И. Ленин Полн. собр. соч., 5 изд., т. 36, с. 189-90
БСЭ, статья «Тейлоризм», автор статьи М.Г. Мошенский http://slovari.yandex.ru/dict/bse/article/00078/05900.htm
ПУБЛИКАЦИИ на тему:
Кавтрева А.Б. Статья про зарплату www.triz-ri.ru/themes/method/salary1.asp
Кавтрева А.Б. Эталонная зарплата www.triz-ri.ru/themes/method/salary7.asp
Кавтрева А.Б. Ткалич К.В. «Штуки», «Категории», «Баллы» и «Способы» www.triz-ri.ru/themes/method/salary6.asp
Кавтрева А.Б., Ткалич К.В. Плюсы и минусы умножения www.triz-ri.ru/themes/method/management/management16.asp
Кавтрева А.Б. Кто заплатит за ошибку. И как www.triz-ri.ru/themes/method/salary8.asp
Кавтрева А.Б., Сычев С.В. 9 раз нельзя www.triz-ri.ru/themes/method/management/management13.asp
Кавтрева А.Б., Сычев С.В. Премия за измерение... креативности www.triz-ri.ru/themes/method/salary2.asp
Кавтрева А.Б., Небольсина Т. Как применить формулу оценки эффективности рекламной акции
www.triz-ri.ru/themes/method/salary5.asp
Кавтрева А.Б. Свой среди чужих, чужой среди своих www.triz-ri.ru/themes/method/salary3.asp
Кавтрева А.Б. Аванс для неподвластных www.triz-ri.ru/themes/method/salary4.asp
Радченко Т.В. Дневник выздоравливающей фирмы. Или как мы внедрИли стандарты, зарплату и процедуры
www.triz-ri.ru/themes/method/management/management10.asp
ЧАСТЬ II. ТЕЙЛОР
Ф.У. Тейлор
TRIZ-RI.RU: С чего все началось?
Тейлор: К концу 1880 года рабочие небольшой механической мастерской "Midvale Steel Co" в Филадельфии, большая часть которых занималась штучной обработкой бандажей для колес локомотивов, вагонных осей и различных кованых частей, сговорились обрабатывать за день не более определенного количества частей каждого типа.
Я (вновь назначенный начальник мастерской, главный механик) заметил, что рабочие могут обрабатывать за день во всех случаях значительно большее количество частей; однако я видел, что мои усилия увеличить продуктивность рабочих ни к чему не приводят, так как мои сведения о наивыгоднейших комбинациях глубины резания, подачи и скорости, соответствующие наибольшей работе за наименьшее время, значительно менее точны, чем сведения рабочих, устроивших против меня стачку.
Мое убеждение в том, что рабочие не делают и половины того, что могли бы сделать, было, однако, настолько сильно, что я выхлопотал у дирекции мастерских разрешение произвести ряд опытов по резанию металлов, желая приобрести сведения, по крайней мере, равные знанию подчиненных мне рабочих.
Я надеялся, что опыты продолжатся не более 6-ти месяцев. Между тем эти опыты, за исключением нескольких коротких перерывов, растянулись более, чем на 26 лет.
TRIZ-RI.RU: Что Вас мотивировало все эти годы, кроме решения рационализаторских и изобретательских задач, связанных с поставленной целью?
Тейлор: Англичане и американцы — величайшие спортсмены в мире. Когда американский рабочий играет в бейсбол или когда английский рабочий играет в крикет, можно с уверенностью сказать, что он напрягает каждый нерв для того, чтобы обеспечить победу своей партии. Он делает все, что может, для того, чтобы получить максимальное возможное число очков.
Всеобщее настроение в этом отношении так сильно, что всякий человек, который в спорте не дает всего, что может, будет заклеймен кличкой "бросового игрока" и станет предметом презрения для всех своих компаньонов.
Однако, когда тот же самый человек приходит на следующий день на работу, то, вместо того, чтоб прилагать все усилия для максимального возможного повышения своей выработки, он в большинстве случаев сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины.
Мало того, если бы он стремился к возможному повышению выработки, то за это его товарищи-рабочие отнеслись бы к нему еще хуже, чем, если бы он оказался "бросовым игроком" в спорте.
Так было и в "Midvale Steel Co". Почти вся работа на этом заводе уже в течение нескольких лет производилась в порядке сдельной оплаты. Как это было обычным в то время, и как этот факт является общим правилом и до сих пор на большинстве предприятий, завод в действительности управлялся не администрацией, а самими рабочими.
Рабочие, по общему соглашению, тщательнейшим образом ограничили скорость, с какой должен был производиться каждый отдельный вид работы; они установили такой темп работы для каждой машины на всем заводе, который давал в среднем около 1/2 настоящей дневной выработки.
Каждый новый рабочий, поступавший на завод, получал точные указания от других рабочих, сколько каждого данного рода работы он должен был производить, и, если он не подчинялся этим инструкциям, он мог быть уверен, что в недалеком будущем его заставят уйти с места сами же рабочие.
TRIZ-RI.RU: Нечто похожее есть и у нас…
Тейлор: Нечто похожее – это мягко сказано. Я смотрю сейчас на Вашу страну и вижу то же самое, только еще в более запущенном состоянии. Ваши строители сговорились строить как можно медленнее и хуже, рассчитывая на то, что цена на строительство от этого только вырастет. Ваши работники шантажируют Ваших предпринимателей и вынуждают их повышать зарплату без всякого прироста производительности. Мало того, требуют бонусов, пособий и т.п. милостыней, как будто пришли на паперть, а не на работу. Производительность у Вас упала настолько, что слово "русский" стало синонимом слову "лентяй", на улицах грязно, а вымогательство не считается грехом… Несмотря на все богатства Вашей страны, Ваша страна почти дошла "до ручки".
Но я в свое время не хотел, чтобы до такой ручки дошли Соединенные Штаты.
TRIZ-RI.RU: Вы сразу думали о Соединенных Штатах?
Тейлор: Нет, поначалу я думал о "Midvale Steel Co". Как только я был назначен главным механиком, ко мне один за другим стали подходить отдельные рабочие и говорить, примерно, следующее:
"Ну вот, Фред, мы очень рады, что Вас назначили главным механиком. Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы неспособны быть свиньей при поштучной оплате. Вы будьте с нами по-хорошему, и все будет прекрасно; но если Вы попытаетесь изменить хоть одну из наших норм, то Вы можете быть вполне уверены, что мы Вас выставим вон".
Но я просто и ясно заявил им, что отныне работаю на стороне администрации и что намерен приложить все усилия к тому, чтобы получить максимальную возможную выработку от каждого станка.
Это немедленно послужило началом войны.
TRIZ-RI.RU: Вы не пробовали договориться?.. Строго говоря, их интересы затронуты…
Тейлор: Вы ошибаетесь. Это я действовал в их интересах. Действительно, подавляющее большинство рабочих полагало (а на иных запущенных предприятиях полагает и в настоящее время), что если бы они стали работать производительно, то причинили бы этим громадный вред всем своим товарищам по профессии, вызвав не только изменение расценки, но и сокращение персонала.
Но в противоположность этому, история развития любой отрасли промышленности свидетельствует о том, что каждое улучшение и усовершенствование, будь то изобретение новой машины или введение улучшенных методов производства, вместо того, чтобы лишать людей работы, давало работу еще большему их количеству.
Удешевление любого товара, являющегося предметом широкого потребления, почти моментально влечет за собою значительное повышение спроса на этот товар. Возьмем, например, обувь.
Механизация производства обуви в начале 20 века, заменившая почти все элементы прежней ручной работы машинной, имела результатом понижение затрат на рабочую силу в этом производстве до небольшой доли их прежней величины.
Но вследствие этого стало возможным продавать обувь дешевле, и в начале 20 века в США почти каждый мужчина, женщина и ребенок из рабочего класса покупали одну или две пары обуви в год, тогда как в прежнее время рабочий покупал пару обуви, быть может, раз в пять лет.
Несмотря на грандиозное увеличение продукции обуви, приходящейся на одного рабочего, которое явилось результатом механизации производства, спрос на обувь настолько возрос, что относительное число рабочих, занятых в обувной промышленности, стало гораздо большим, чем когда-либо в прежнее время.
TRIZ-RI.RU: Прошедшие сто лет дали многочисленные примеры и по другим отраслям: компьютеры, автомобили, издательский бизнес, бытовая техника…
Тейлор: … То же строительство в приличных странах. На самом деле, это касается каждой отрасли, в которой не ограничена конкуренция – не стоит перечислять. Рабочие во всякой отдельной отрасли бизнеса имеют перед глазами подобный предметный урок, и все же, будучи невеждами в отношении истории их собственной промышленности, они до сих пор твердо верят, как верили до них их отцы, что возможное повышение дневной выработки каждого из них противоречит их насущнейшим интересам.
Под влиянием этих ошибочных воззрений громадное большинство людей сознательно работают медленно с тем, чтобы сократить свою ежедневную выработку. Почти все профессиональные рабочие союзы создали или стремятся создать правила, имеющие целью сокращение выработки для своих членов. А люди, пользующиеся наибольшим влиянием в рабочих кругах, — рабочие вожди, как равно и множество глупых, но филантропически настроенных людей, ежедневно распространяют это заблуждение и заговаривают рабочих в том, что они переобременены.
TRIZ-RI.RU: Ну, и Вам досталось от профсоюзов… "Потогонная система" и т.п.
Тейлор: Очень многое было сказано и говорится постоянно о "потогонной системе" труда.
Я испытываю глубокое сочувствие к тем, кто перегружен работой, но еще большее сочувствие испытываю к тем, кто получает слишком низкую плату.
На каждого отдельного человека, переобремененного работой, приходятся сотни других, сознательно понижающих свою выработку — в очень большой степени и каждый день своей жизни, — и в силу этого сознательно способствующих установлению таких условий, которые, в конечном счете, имеют неизбежным последствием низкий уровень заработной платы. И все же не раздается почти ни одного голоса в направлении попыток исправить это зло.
Более того, я полагал, что можно, наоборот, сократив их усилия, увеличить производительность и заработную плату. И я твердо решил это сделать.
TRIZ-RI.RU: И началась война.
Тейлор: Да. Поначалу "дружественная", так как многие из подчиненных мне рабочих были моими личными друзьями, но все же это была война, которая чем дальше, тем больше разгоралась.
Я пользовался всеми средствами для того, чтобы заставить их давать хорошую дневную выработку, вплоть до увольнения или понижения оплаты наиболее упертых, решительно отказывавшихся не халтурить.
Я действовал также путем понижения ставок поштучной оплаты, путем найма рабочих-новичков и личного их обучения производству, при обещании с их стороны, что, научившись, они всегда будут давать хорошую дневную выработку.
В то же время, рабочие оказывали такое давление (как на заводе, так и вне его) на всех тех, кто начинал увеличивать свою производительность, что последние, в конце концов, принуждались либо работать, как все остальные, либо уходить с работы.
Ни один человек, который сам не испытал этого на опыте, не может составить себе представления о том ожесточении, которое постепенно вырабатывается в ходе подобного рода борьбы.
В этой войне рабочие пользуются одним средством, обычно приводящим к цели. Они используют всю свою изобретательность, нарочно подстраивая различными способами якобы случайную или обусловленную регулярным ходом работы поломку и порчу машин, которыми они управляют. Затем сваливают вину на надсмотрщика или мастера, который будто бы заставлял их пускать в действие машину с таким напряжением, которое и привело ее к изнашиванию и порче. И действительно, лишь очень немногие мастера могут устоять против такого коллективного давления всех рабочих завода. В данном случае вопрос еще осложнялся тем, что завод работал днем и ночью.
TRIZ-RI.RU: То есть это была серьезная война, а не просто скандал…
Тейлор: Раз или два некоторые из моих друзей-рабочих предупреждали, чтобы я не ходил один домой по одинокой тропинке, длиной около 2,5 миль, вдоль рельсов железной дороги. Они говорили, что, если я буду продолжать ходить один, я рискую жизнью.
Во всех подобных случаях, однако, проявить робость, значит увеличить, а не уменьшить опасность.
Поэтому я заявил этим людям, чтобы они передали всем остальным рабочим на заводе, что я буду продолжать ходить домой каждый вечер вдоль рельсового пути, что у меня нет с собой и впредь никогда не будет никакого оружия, и что они могут меня застрелить и убираться в преисподнюю.
TRIZ-RI.RU: Вы были одиноки? Вас никто не поддерживал?
Тейлор: Нет, нельзя сказать, что я был одинок.
У меня было два преимущества, которых не было у обыкновенных мастеров, и эти преимущества происходили, как бы это ни звучало парадоксально, от того, что я сам не был сыном рабочего.
Вследствие того, что я происходил не из рабочего класса, владельцы завода считали, что я принимаю интересы завода ближе к сердцу, чем остальные работники, и они поэтому больше верили моему слову, чем слову подчиненных мне механиков.
Поэтому, когда мои подчиненные донесли управляющему заводом, что машины испортились с того, что незнакомый с делом главный механик заставлял их работать с чрезмерным напряжением, управляющий поверил моим словам о том, что они сами сознательно портили свои машины в процессе войны, возгоревшейся вокруг сдельной работы.
Управляющий позволил поэтому мне дать единственно правильный ответ на этот вандализм с их стороны, а именно: "Больше никаких несчастий с машинами на заводе не будет! Если сломается какая-нибудь часть машины, то рабочий, управляющий ею, будет оштрафован, по крайней мере, в размере стоимости ее починки, и штрафы, собранные таким образом, будут целиком переданы благотворительной ассоциации взаимопомощи для выдачи пособий больным.
Эта мера немедленно привела к прекращению преднамеренной порчи машин.
Кроме того, если бы я сам был из рабочих и жил бы их жизнью, общественное давление на меня с их стороны было бы слишком сильным, чтобы я был в состоянии оказать им сопротивление. Всякий раз, как я появлялся бы на улице, мне кричали бы вслед "штрейкбрехер" и иные ругательные слова, жену оскорбляли бы, а в детей бросали бы камни.
К счастливой случайности нужно также отнести то обстоятельство, что президентом компании был м-р Уильям Селлерс (William Sellers), который известен как один из самых настойчивых экспериментаторов и широких умов нашей эпохи.
Несмотря на протесты, которые поднялись против моей работы, м-р Селлерс разрешил вести опыты дальше, хотя в то время они были сопряжены со значительными расходами и неудобствами для мастерских.
Но уже прежде, чем истекли первые два года, я получил такие ценные и неожиданные результаты, которые с излишком окупили и неудобства, и издержки. А после трех лет такой борьбы производительность тех же самых станков основательно увеличилась, во многих случаях вдвое, и в результате этого меня несколько раз переводили в качестве главного механика от одной артели рабочих к другой, пока я не был назначен главным мастером цеха.
Однако, для всякого честного человека подобный успех ни в каком смысле не является наградой за те дурные отношения, которые у него вынужденно установились со всеми окружающими. Жизнь, представляющая одну сплошную борьбу с другими людьми, вряд ли стоит того, чтобы ее поддерживать.
TRIZ-RI.RU: Кроме Уильяма Селлерса был ли кто-то, кто Вас поддерживал? И что Вас поддерживало?
Тейлор: М-р Селлерс разрешил мне опыты и соответствующие расходы больше в виде награды за мои достижения в качестве главного мастера цеха в смысле повышения производительности рабочих, чем по какому-либо другому основанию. Он так и сказал прямо, что не верит в то, чтобы научные изыскания подобного рода могли дать сколько-нибудь ценные результаты.
К счастью, мне было также разрешено привлечь одного молодого научно образованного инженера, который должен был посвятить все свое время этой работе.
Сначала это был м-р Синклер (G.M. Sinclair), окончивший Steven Institute of Technology. Он посвятил этой работе все свое время с 1884 по 1887 год.
В июле 1887 года Синклера сменил окончивший тот же институт м-р Гантт (H.L. Gantt). М-р Гантт настоящий изобретатель. У нас немало совместных изобретений в области контроля температуры нагрева металлорежущего инструмента.
TRIZ-RI.RU: Кроме того, "к 1934 г. 25 или даже все 50% американского стального литья разливалось в изложницы, принцип которых был разработан Ганттом". Это мы цитируем по книге "Alford in Rathe, 1960, стр. 161".
Тейлор: М-р Гантт являлся, кроме того, лучшим общим руководителем наших работ. В 1903 г. м-р Гантт впервые представил работу, посвященную графическому изображению производственных потоков "A Graphical Daily Balance in Manufacturing" ("Графическое ежедневное сопоставление плана и факта в производстве"). Позже это назовут "сетевым планированием", а предложенные им графики начнут именоваться "диаграммами Гантта".
В 1898 г. к нам присоединился м-р Уайт (Maunsel White), выпущенный из того же института. Он принимал активное участие во всех наших работах в течение всего периода исследований и был самым знающим металлургом между нами. Он был соавтором множества изобретений, которые оказались столь же ценны, как и наши основные результаты.
В качестве примера приведу наше открытие процесса Тейлора-Уайта для термической обработки резцов, которое позволило увеличить скорость резания в 5 раз без всякого увеличения износа резцов, что повлекло за собой последующее широкое распространение этих резцов во всем мире. Да и не только резцов, но и фрез, сверл, метчиков, зенкеров и т.д.
TRIZ-RI.RU: За что Вас и назвали изобретателем быстрорежущей стали…
Тейлор: Да ее и в 21 веке используют. Однако "быстрорежущая сталь" не совсем верное название, поскольку несет в себе предположение об изобретении особого состава. Действительно, эта сталь легирована, в том числе, вольфрамом и хромом. Но дело не в составе и даже не в технологии обработки, заключающейся в нагреве почти до точки плавления. Этот нагрев сам по себе не дает новой исключительной степени твердости.
Эффект Тейлора-Уайта заключается в том, что твердое, острое и стойкое лезвие сохраняется именно тогда, когда при резании (вследствие давления и трения стружки) оно нагревается почти или совершенно докрасна. Т.е. новое свойство можно назвать "твердостью при накаливании докрасна" или "красностойкостью".
Впервые это было показано в 1900 году на Всемирной выставке в Париже. Токарный станок с нашими резцами был установлен прямо у самого входа в американский отдел. Скорость резания на нем достигала 700 мм в секунду, то есть почти в 5 раз превышала скорости, допускаемые для резцов из обычной стали. Это была не просто реклама резцов, резцы спокойно раздавали всем желающим – хим. состав определить было нетрудно, но в силу того, что секрет искали в составе, повторить результата никто не мог.
А теперь скажите мне, что полезного в поштучной оплате труда, если расценки сложились сдельным образом до открытия "красностойкости"? Теперь при меньших усилиях производительность возросла в 5 раз.
Невозможно было изобретать, не думая о реорганизации методов управления.
TRIZ-RI.RU: Кого из Ваших Коллег Вы также выделили бы особо?
С 1899 г. и затем долгие годы с нами работал м-р Барт (Carl G. Barth), окончивший техническую школу в г. Хортен (Horten) в Норвегии. Будучи лучшим математиком среди нас, он посвятил громадную часть своего времени обработке полученных данных. Без его специальных способностей и неистощимой энергии наши успехи шли бы гораздо медленнее.
Хотя основные законы резания металлов и математические формулы нами были установлены ранее – в 1883 году (к счастью, они могли быть приведены к логарифмическому виду), позже нам удалось их усовершенствовать настолько, что в результате мы установили ряд существенных констант, которые позволили формализовать стандарты качества.
Например, мы установили, что наилучшей мерой достоинства резца служит величина той скорости резания, которая делает его негодным после 20-ти минутной работы – эту норму и в Вашем веке используют в автоматизированном производстве для изготовления деталей машин во всем мире.
Однако, после того как эти законы были открыты и выражавшие их математические формулы были зафиксированы, перед нами все же оставалась трудная задача быстрого использования их в практической ежедневной работе.
У человека с хорошей математической подготовкой попытка найти правильное решение на основе этих формул (что равносильно практическому нахождению правильной скорости и величины подачи при обычной организации работы) в каждом случае могла отнять, примерно, от двух до шести часов на разрешение каждой отдельной задачи. Т.е. значительно больше времени уходило на решение математических проблем, чем на выполнение рабочим самой работы на станке.
У нас не было компьютеров, как у Вас, и мы совершенствовали сам математический метод. Хотели сделать так, чтобы сам способ решения задач был предельно простым и быстрым. Четыре или пять человек в различные периоды времени отдавали весь свой рабочий день производству этих изысканий.
В конце концов, в период нашей работы в компании "Betlehem Steel Co." была разработана методика. А на ее основе была создана счетная линейка, иллюстрированная на чертеже № 11 нашей книги "Искусство резать металлы" и подробно описанная в докладе, представленном м-ром Карлом Дж. Бартом Американскому Обществу инженеров-механиков под заглавием "Счетные линейки для заводов машиностроительной промышленности как элемент тейлоровской системы управления" (т. XXV Трудов Американского Общества инженеров-механиков).
Чтобы сделать ясным смысл этого достижения, хочу заметить, что выгода, полученная благодаря применению этих линеек, значительно больше выгоды, полученной от всех остальных улучшений во всей их совокупности. Т.к. благодаря этим линейкам осуществлена поставленная в 1880 году цель: взять из рук рабочих контроль продуктивности работы и передать его всецело в руки управления завода, т.е. создать научный контроль вместо контроля "на глаз".
Дело в том, что как на производительность, так и на качество работы влияли 12 переменных факторов:
Качество обрабатываемого металла;
Диаметр обрабатываемого предмета;
Глубина резания;
Толщина стружки;
Эластичность изделия и резца в отношении дрожания при работе;
Форма профиля режущей кромки резца, а также величина угла резания и угла резца;
Химический состав стали, из которой изготовляются резцы и их термическая обработка;
Охлаждение резца струей воды или другими средствами;
Продолжительность резания;
Давление стружки на резец;
Пределы изменения скорости и подачи, допустимые станком;
Усилия для резания и подачи, возможные для станка.
А теперь скажите мне, возможно ли сдельно стимулировать рабочих к повышению производительности, когда любое изменение лишь некоторых из этих факторов могло варьировать эту самую производительность в несколько раз?
Причем здесь сдельщина? Что толку говорить работнику: "Постарайся и заработаешь", если я до создания нами счетных линеек обращался за помощью к некоторым самым известным математикам нашей страны, обещая им какое угодно разумное вознаграждение за нахождение быстрого и практичного метода решения. А они лишь улыбались и, продержав у себя наши формулы более или менее продолжительное время, возвращали их, выражая мнение, что "эта задача, несомненно, принадлежит области эмпиризма и решение ее возможно только медленным методом опытов и постепенных поправок".
Вот и выходило так, что руководство многих предприятий махнуло рукой на измерение производительности и лишь старалось сманить к себе "умных и опытных рабочих" и назначить им сдельную оплату труда. Но ничего иного, кроме как попадания в ловушку, в зависимость от этих работников, которые сговаривались, а потом и снижали выработку, да еще и шантажировали предпринимателя стачками и увольнениями, достичь не удавалось.
Но посредством созданной нами счетной линейки вся "многофакторность" стала решаться менее чем в полминуты каждым рабочим механиком, независимо от того, понимает он что-нибудь в математике или нет. Это дало возможность применить к каждодневной заводской практике результаты наших многолетних опытов по искусству резать металлы.
Может показаться странным утверждение, что счетная линейка позволяет простому работнику удвоить производительность тех же станков, которые в течение 10 предшествующих лет обслуживались "превосходным специалистом, имеющим обширные познания и большой опыт".
Между тем, в среднем, получались еще более благоприятные результаты.
TRIZ-RI.RU: А каков вклад м-ра Ф. Джилбрета?
Тейлор: м-р Ф. Джилбрет (Frank B. Gilbret) внес большой вклад в нормирование труда, пооперационное исследование работ, оптимизацию, т.е. устранение из процессов всего лишнего, непроизводительного.
Он всегда добивался резкого повышения производительности не за счет простого "ускорения" или повышения эксплуатации людей, а за счет упрощения самой работы.
Приведу лишь один пример. Я не знаю, что написано в Ваших сегодняшних ЕНиР’ах. Но позвольте я назову Вам норму кладки кирпичей в США 1900 года, научно установленную Ф. Джилбретом. Это норма составляет: 350 кирпичей на человека в час. (Смотрите книгу Ф. Джилбрета "Система кирпичной кладки", изданную "Мирон К. Клерк", Нью-Йорк, Чикаго, а также "Э.Ф. Спон" в Лондоне).
Что скажут на это Ваши русские прорабы в 2008 году?
TRIZ-RI.RU: Завопят: "Мамочки! Потогонная система!" Будут писать доносы в трудовые комитеты, в прокуратуру… А что Вы ответите?
Тейлор: Отвечу, что потогонная и бестолковая система – это у них. А Джилбрет разработал систему простую и легкую для работника.
Ф. Джилбрет провел в высшей степени интересный анализ каждого движения рабочего – каменщика и устранил одно за одним все лишние движения. Он сократил количество движений с 18-ти до 5-ти. (А в ряде случаев даже до одного.) Он также задал стандартное положение каменщика относительно возводимой стены, шайки с цементом и кучи кирпичей и даже определил точное положение, которое должна занимать каждая из ног каменщика. И, таким образом, освободил каменщика от необходимости делать шаг или два по направлению к куче кирпичей и обратно каждый раз, как он укладывает один кирпич.
Он также выяснил наиболее удобную высоту для шайки с цементом и кучи кирпичей, вычертил на основании этого план передвижной платформы с поставленным на нее столбом, на котором расположены под рукой у рабочего все необходимые ему материалы и который таким образом позволяет постоянно сохранять надлежащее относительное расположение кирпичей, цемента и самого рабочего. Каменщик освобождается от излишней необходимости нагибаться до уровня своих ног за каждым кирпичом и за каждой лопатой цемента (и выпрямляться вновь).
Вы подумайте только, какая громадная растрата труда имела место (а у Вас имеет и по сей день в 3-ем тысячелетии) вследствие только того, что каменщик должен был сгибать свое тело весом, скажем, в 150 фунтов на 2 фута вниз и снова разгибать его вверх каждый раз, как он клал в стену один кирпич (весом около 5 фунтов). Ведь это движение он проделывает около 1000 раз в день!
И вот люди, которые так бестолково выматывают своих работников, начинают жаловаться на тех, кто упрощает их труд… Куда, Вы говорите? В прокуратуру? Могу предположить, что, если и в прокуратуре такие же методы управления персоналом, вряд ли она сможет защищать законность.
Но далее. Отсортированные кирпичи кладутся своей наиболее гладкой поверхностью на простую деревянную доску, устроенную так, чтобы позволить каменщику брать каждый отдельный кирпич наиболее удобным для себя образом.
Каменщик, никогда не нагибаясь, спокойно и не спеша, буквально просто берет левой рукой всегда лежащий рядом на нужном уровне кирпич. Он, кроме того, избавляется от необходимости поворачивать кирпич перед глазами каждой стороной и каждым концом для того, чтобы рассмотреть его перед тем, как уложить. Столь же спокойно в это же время достает мастерком (который держит в правой руке) раствор (который также заранее для него подготовлен и подан на удобный уровень), укладывает раствор, затем кирпич, надавливает на него, убирает излишки раствора и берет следующий кирпич.
Общее (неспешное) время цикла занимает около 11 секунд на 1 кирпич. Попробуйте, не торопясь, и у Вас получится даже быстрее.
При этом число людей (вопреки стереотипу) не увеличивается. Т.к. при бестолковой работе, которую организуют поборники "несчастных пролетариев", несколько человек одновременно занимаются непроизводительным трудом, одновременно растрачивают большую часть своих усилий впустую, одновременно теряют время и одновременно устают непропорционально результату.
По нашей системе люди, не уставая, производят за то же время в 13! раз больше (относительно "эталона", задаваемого профсоюзом каменщиков, работавших по сдельной системе оплаты и требовавших установить норму в 275 кирпичей в день и повысить расценку). И получают при более легком, но одновременно гораздо более производительном труде процентов на 35% больше, чем средний каменщик на рынке.
Даже повышение заработной платы на 50% ставится выгодным. Вряд ли профсоюзы, требующие повышения расценок и ограничения выработки, способны добиться повышения заработной платы на 35%, не говоря уже о ее 50% повышении.
И скажите мне теперь опять: при чем здесь "сдельщина"? Если работа организована плохо, а мы это видим сплошь и рядом, то бессмысленно "мотивировать" уговорами "постараться за большие суммы".
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению.
Все, кто ругает "тейлоризм" и "жалеет трудящихся", по всей вероятности, искренен в своей вере в то, что он делает им благодеяние. Но в реальности эти люди должны ясно сознавать, что их требования прямо преступны. Реализация этих требований по факту приводит к несоизмеримо большей эксплуатации людей при получении малого результата. А значит, к сокращению их реального заработка, повышению цен и, в конечном итоге, к изгнанию труда и торговли из города и, как следствие, к безработице и обнищанию именно тех, за кого они ратуют.
TRIZ-RI.RU: И все же Вы сказали: "Жизнь, представляющая одну сплошную борьбу с другими людьми, вряд ли стоит того, чтобы ее поддерживать". При всех достижениях, Вы чувствовали себя неуверенно? В конце концов, стоит ли в самом деле эта "производительность" такой войны и мыслей о жизни и смерти?"
Тейлор: Противоречие, которое волновало меня, заключалось в следующем:
Мы можем видеть и ощущать утечку материальных благ. Напротив, неловкие, не туда направленные и непроизводительные действия работника не оставляют за собой ничего видимого и ощутимого. А между тем именно они не только разоряют предприятие, но и делают работника бедным.
Оценка неорганизованной непроизводительной работы требует с нашей стороны акта памяти, усилия воображения. И в силу этого, несмотря на то, что наши ежедневные утраты из этого источника гораздо значительнее, чем убытки вследствие растраты материальных благ, последние глубоко затрагивают нас, тогда как первые производят на нас очень мало впечатления.
Я утверждал, не боясь встретить возражений, что эта недовыработка составляет самое большое несчастье, от которого страдают рабочие как в Америке, так и в Англии. В России и подавно.
Теми же людьми, которые это осознавали, ошибочно пропагандировались - как средство победить "работу с прохладцей" - различные личностные теории и сдельная оплата труда. Все это, вопреки стереотипу, не давало никаких положительных результатов, а только порождало войну, о которой идет речь.
Это противоречие обострялось во мне самом. Можно сказать, что война бушевала не только вокруг меня, но и все больше и больше внутри.
Потому что мои друзья-рабочие (которые предупреждали, чтобы я не ходил один вдоль железной дороги) постоянно приходили и обращались ко мне с личными дружескими расспросами, не дам ли я им указаний, в их собственных насущных интересах, как повысить свою производительность.
И в качестве правдивого человека, мне приходилось тогда говорить им, что, если бы я был на их месте, я – при той системе - боролся бы против всякого повышения производительности совершенно так же, как и они. Т.к. при системе поштучной оплаты им все равно не дадут зарабатывать больше того, чем они до сих пор зарабатывали, а работать им придется больше.
В виду этого, я решил изменить и систему оплаты труда, а не только методы работы. Как раз после того, как я был назначен главным мастером цеха, я и решил сделать усилие к тому, чтобы предложить другую систему управления, - так, чтобы интересы рабочих и администрации стали тождественными, вместо того чтобы быть противоположными.
Это и привело, еще спустя три года, к практическому зарождению того типа организации управления, который описан мной в докладах, представленных Американскому Обществу инженеров-механиков и озаглавленных "Система сдельной оплаты" и "Управление фабрикой".
Именно в процессе подготовительных работ для выработки этой системы я и пришел к выводу, что главнейшее препятствие к осуществлению гармонического сотрудничества между рабочими и администрацией заключалось в слепой вере в сдельщину и полнейшем незнании администрацией того, что составляет надлежащую норму дневной выработки для каждого отдельного рабочего.
TRIZ-RI.RU: Часто приходится читать о важности учета опыта самих работников. Например, самых лучших. Что Вы можете сказать по этому поводу?
Тейлор: Многие годы постоянного личного общения с нашими мастерами заставляют меня пытать чрезвычайное доверие к их правильным суждениям и здравому смыслу. Взятые же в массе, они чрезвычайно консервативны и, предоставленные самим себе, они не заменили бы старые приемы лучшими усовершенствованными методами работы. По моему опыту, быстрого внедрения усовершенствований можно достичь только постоянным давлением.
С другой стороны, с каким эталоном мы сравниваем даже наилучший прошлый опыт? Наивно верить в то, что, руководствуясь прежним опытом, работники сами смогут поднять производительность в несколько раз, снизив требования к квалификации и никак не осложнив дополнительно работу станков. Сколько переменных надо принять во внимание, я показал выше.
Иное дело, когда работнику ни о чем этом думать не надо, т.к. он пользуется, например, счетной линейкой и стандартом, который предписывает ему выбор параметров. Это в корне отличается от того положения дел, когда работнику предоставлялось окончательно решать вопросы.
Поэтому при новом подходе к делу несколько лиц среднего уровня, работая в согласном сотрудничестве, могут выполнить то, что почти невозможно одному лицу даже с исключительным талантом.
TRIZ-RI.RU: А м-р Ф. Джилбрет при внедрении тоже достигал значительных результатов? Ведь известно, как консервативны строители.
Тейлор: Это не зависит от отрасли. Большинство практических людей хорошо знает сопротивление, оказываемое рабочими-профессионалами всякой попытке внесения какого бы то ни было изменения в их привычные методы и навыки. Потому Ваш скепсис понятен.
И м-р Ф. Джилбрет достигал результатов, описанных выше. Каменщиков обучали новым методам. Тех, кому это обучение не приносило никакой пользы, увольняли. Но тем, кто обнаруживал нормативное увеличение производительности в результате применения новых методов, немедленно давали значительную (отнюдь не маленькую) прибавку к своей оплате.
М-р Ф. Джилбрет также выработал остроумный метод для измерения и учета числа кирпичей, укладываемых каждым отдельным рабочим, чтобы сообщать ему через частые промежутки времени его личную производительность.
Если реально смотреть на вещи, то везде, где мы внедряли научный менеджмент, мы не только резко повышали результативность, но и обращали большое число распущенных, недовольных жизнью рабочих в довольных и хорошо работающих. Обеспечив увеличение их заработка на 35% и более. А если бы мы ждали "инициативы", мы ждали бы ее и по сей день.
Истинно счастливы те фирмы, которые не живут иллюзиями, а внедряют научное управление.
TRIZ-RI.RU: Иногда можно услышать, что установление стандартов и подробное обучение делают из человека "автомат", который неспособен проявить инициативу, который глупеет и т.д.
Тейлор: Это, как раз, пример характерной иллюзии. Подобное возражение может быть направлено против существующей системы разделения труда вообще во всех остальных ее областях. Но вся история человечества демонстрирует прямо противоположные факты. До того, как Ваш ученый Н.И. Пирогов фактически создал научную хирургию, существовал "универсальный специалист", который назывался "цирюльник".
TRIZ-RI.RU: Да, согласно словарю другого русского ученого В.И. Даля, "цирюльник" - это бородобрей, но иногда он же рудомет (кровопускатель), зуборвач и пр. А цирюльня - вольное заведенье, где стригут, чешут, бреют, кидают кровь, рвут зубы и пр.".
Тейлор: И Вы что, считаете, что хирург любого профиля или даже зубной врач – это специалист, менее развитый, чем цирюльник? К кому Вы пойдете лечить зуб сегодня: к зубному врачу или к цирюльнику?
Или из этого разве вытекает, что современный хирург является узколобым человеком или автоматом по сравнению, например, с колонистом, впервые селившимся в Америке? Ведь этот первый поселенец был не только доктором, но еще и архитектором, плотником, столяром, фермером, солдатом, а также должен был разрешать свои правовые споры с помощью оружия. Вряд ли кто станет утверждать, что современный хирург (равно и современный архитектор) является в сравнении с колонистом более глупым или в большей степени "автоматом".
А может быть, Вы считаете, что современный Вам физик менее развит, чем "натурфилософ"?
Бизнес – это разделение труда и обмен результатами, а не ущербные попытки делать сразу все самостоятельно.
Что касается обучения и стандартизации, то это верно, что не разрешается свободно использовать инструменты по "своему усмотрению", а также выполнять работу с нарушением технологии. Но пусть рабочий использует собственную изобретательность и способности не на то, чтобы, набив шишек, переоткрыть с опозданием вещи, которые уже известны и которые ему хотели сообщить сразу, а пусть пополнит "сокровищницу знаний", т.е. улучшит, превзойдет эталон.
Всякий раз, когда рабочий предложит новое усовершенствование и оно после надлежащей проверки будет признано обладающим определенными преимуществами по сравнению с существующим стандартом (лучшей результативностью при меньших усилиях), это усовершенствование должно быть принято в качестве нового эталона для всего предприятия. Такому рабочему в дальнейшем следует оказывать полное доверие и уплатить денежную премию в награду за его изобретательность.
TRIZ-RI.RU: Основные результаты получены в "Midvale Steel Co"?
Тейлор: В "Midvale Steel Co" наши опыты продолжались до 1889 года, а после я оставил там свою службу и с этого времени они проводились в различных мастерских на средства различных компаний. Мы укажем между ними, выражая нашу благодарность, "Cramp’s Shipbuilding Co.", "Wm. Sellers & Co.", "Link-Belt Engineering Co", "Dodge & Day" и особенно "Betlehem Steel Co.".
Труд, который нами был выполнен, может быть оценен надлежащим образом, когда мы скажем, что нами произведено до 50 000 зарегистрированных опытов и, кроме того, много других – незарегистрированных. Изучая законы резания металлов, мы сняли при наших опытах более 365 000 кг чугунных и стальных стружек; более 16 000 опытов зарегистрировано только в "Betlehem Steel Co"; мы оцениваем издержки, произведенные на эти опыты в течение всего времени, в 150 000 – 200 000 долларов 1900 года. И нам доставляет громадное удовлетворение то обстоятельство, что результаты наших опытов, которые были доведены до конца лишь благодаря щедрости многих заводов, возместили все их издержки с излишком.
TRIZ-RI.RU: Можно ли сказать, что до получения результатов упомянутые компании ощущали себя, скорее, спонсорами?
Тейлор: Не совсем так. На протяжении 26 лет нам удалось сохранить в секрете почти все наши законы, и, начиная с 1899 года, это было средством получить деньги, необходимые для дальнейшего ведения работ.
Мы никогда не продавали наши сведения за деньги, но мы сообщали различным компаниям одни за другими все выводы и цифровые данные наших опытов, в благодарность за предоставление нам возможности дальнейшего продолжения нашего труда.
В различных мастерских станки приспосабливались для нашего употребления, рабочие предоставлялись в наше распоряжение, и резцы изготовлялись специально для нас, так же, как поковки и отливки; все это – в обмен за результаты, которые мы получали в этот период.
Мы имеем достаточно данных думать, что эти заводы вернули свои затраты сполна: так, например, одна и та же компания устанавливала для нас в промежутке нескольких лет три комплекта приборов; очевидно приобретенные сведения каждый раз побуждали производить все новые и новые издержки.
В течение этого периода все компании, получавшие от нас сведения, и все лица, участвующие в наших опытах, были связаны обещанием никому не сообщать и нигде не публиковать результаты опытов. В большинстве случаев эти обещания были только словесные, и замечательно, что в течение всего периода в 26 лет мы не получили сведений о том, что кто-либо из этих лиц не сдержал своего обещания. Хотя в нашу эпоху так часто можно слышать о нечестности и продажности некоторых членов корпорации инженеров и крупных дельцов. Я сомневаюсь, чтобы пример такой честности в отношениях между инженерами и мастерами мог бы встретиться в другой стране.
В 1906 году мы решили, что следует предоставить воспользоваться результатами наших опытов всей механической промышленности, хотя это прекратило источники средств для продолжения нашей работы.
TRIZ-RI.RU: г. Тейлор, о чем бы Вы хотели сказать в заключение интервью?
Тейлор: Благоденствие достигается не изменением природы людей и не изменением устройства общества по "идеальным принципам".
Отличие цивилизованных стран от нецивилизованных и благоденствующих народов от нищенствующих, состоит в том, что средний человек в первых странах, при меньших усилиях, производит в 5 или 6 раз больше среднего представителя последних.
ЛИТЕРАТУРА:
Тейлор Ф.У. Искусство резать металлы. Издание инженера Л.А. Левенстерна, Санкт-Петербург, 1909. (перевод по редакцией А.В. Панкина и Л.А. Левенстерна).
Тейлор Ф.У. Научная организация труда. – М. – 1925. (Перевод А.И. и Б.Я. Зак).
Составитель интервью – Сычев С.В. (Система "ТРИЗ-ШАНС")
Составитель благодарит А.Б. Кавтреву (Система "ТРИЗ-ШАНС") за продуктивное обсуждение материала
.
Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 23 апреля 2008 г.
КОНТАКТ:
Сычев С.В.
тел./факс: (863) 2-699-123, 2-698-765
e-mail: sch@triz-ri.ru
skype: triz-ri
Copyright (c) ООО "Сычев и К", 1994 - 2011. Идея проекта и руководство: С.В.Сычев
Редактор: Г.В. Владимирова. Web-Master: C.А.Сухенький, М.С.Попов. Графическое решение: SmartDesign.
