Тема 4. Два лица Маркетинга. Основы стратегического и операционного маркетинга в организации

Стратегический маркетинг – прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций с постановкой долгосрочных целей и выбора стратегии.

Операционный маркетинг – активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующий рынок. Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж.

 

 

 

Рис.4 Различия между стратегическим и операционным маркетингом.

Основные этапы стратегического маркетинга:

1) миссия фирмы;

2) разработка маркетинговых целей организации;

3) анализ внешней, внутренней среды;

4) анализ стратегических альтернатив;

5) выбор стратегии;

6) реализация стратегии;

7) контроль и оценка стратегии.

1. Миссия – основной смысл и причина существования предприятия.

Миссия – базовая функция организации, предназначение, глобальная роль предприятия на рынке, должна быть актуальна длительное время, должна формироваться не в терминах продукции, а в терминах потребности.

Аспекты миссии:

– рыночный, включает все декларации, заложенные в миссии и связанные смаркетинговой направленностью фирмы; отвечает на вопрос, какую потребность удовлетворяем, кто наши клиенты;

– социальный, заявление о работе, об участниках бизнеса или различных категорий общества (социальные ценности, взаимодействие с властными структурами);

– приватный, отражает различные формы успеха компании с точки зрения владельцев (желание владельцев);

– качественный, изменение условий, качества жизни общества.

2. Цель – конечная составляющая, желаемый результат, который стремится добиться любая организация. Цели – количественные и качественные.

Качественные – имидж, репутация фирмы. Количественные – конкретные показатели, точная мера (объем продаж, рыночная доля – удельный вес продаж моего товара в общих продажах на данном рынке, доля моих продаж в городе, регионе; доля по отношению к самым опасным конкурентам, к тройке лидеров).

По времени: краткосрочные цели – до 1 года; среднесрочные – от 1 года до 5 лет; долгосрочные – от 5 лет. Ориентация целей во времени связана с таким важнейшим понятием, как горизонт планирования, то есть конкретный период, в который должны быть достигнуты определенные результаты. Конкретный горизонт планирования представляет собой одну из характеристик эффективных целей. Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат.

По степени охвата – стратегические, оперативные, тактические.

Требования к целям: конкретны, измеримы, достижимы, ориентированы во времени, гибки, реалистичны. Цели должны быть ясно сформулированы, понятны. Важно иметь цели, написанные точным, конкретным языком и носящие измеримый характер, чтобы в процессе осуществления плана организации можно было оценивать эффективность.

3. Анализ внешней среды определяет цель. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

4. Анализ внутренней среды. Определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

5. Анализ стратегических альтернатив. После сопоставления внешних угроз с внутренними силами и слабостями можно определить стратегию, которой будет следовать организация. На этом этапе мы уже ответили на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь должны ответить на вопросы: «Куда

мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

· ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей «от достигнутого», скорректированных с учетом экономических факторов. Эта стратегия применяется в том случае, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организация выбирает эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство не любит перемен.

· сокращение. Стратегию сокращения часто называют стратегией «последнего средства». Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну-

В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

- ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. Причины: несостоятельность, давление со стороны конкурентов и т. д.

- отсечение лишнего. Часто считается выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

- сокращение и переориентация. При застойной или кризисной экономике организация может пойти на сокращение или переориентацию своей деятельности в попытке сохранения себя.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

· сочетание. Стратегии сочетания всех или нескольких альтернатив чаще всего придерживаются крупные, активно действующие организации. Ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных направлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других.

6. Выбор стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. п.

7. Оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

 

Вопосы по теме 4.

1. Раскройте сущность стратегического маркетинга на предприятии.
2. Раскройте сущность операционного маркетинга на предприятии.
3. Как нужно понимать выражение «стратегическая согласованность»?
4. Приведите три примера несогласованности между стратегическими целями и действиями, совершаемыми на уровне операционного маркетинга.
5. Как, по вашему мнению, обеспечить эффективное взаимодействие между различными структурами организации при разработке плана стратегического маркетинга?

Задание 1 темы 4.

Определите миссию и цели типичного предприятия в отраслях сельского хозяйства, промышленности, переработке, предоставления услуг.

Пример решения: Миссия компании Лукойл.

Миссия

1. Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.
2. Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.
3. Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Кто мы

ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках. Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни. Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.

Наши цели

ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов

Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий