Технологии принятия и реализации управленческих решений

Некоторые личные проблемы (например, развод в случае простых видов собственности)

Распределение наследства в случае сложных видов собственности

«Мягкие» ситуации

«Жесткие» ситуации

Проблема сборщика яблок (собрать в саду определенное количество корзин яблок)

Шахматные задачи

Процесс принятия решений - планирование - мониторинг - контроль - изменение - управление изменениями - ограниченные изменения - неограниченные изменения - «мягкая» ситуация - «жесткая» ситуация - поле сил -«размораживание» -«замораживание» - диагностика потребности изменения - системная технология вмешательства - организационное развитие - методология «мягких» систем - процедура принятия управленческих государственных решений

В концепции регулярного управления (управления, ориентированного на конечную цель) рассмотрим структурированный подход к процессу принятия решений, планированию, мониторингу и контролю, а в концепции управления изменениями - методологию «мягких» систем, системную технологию вмешательства, организационное развитие.

Хотя процесс принятия решений - это сложный процесс, а сами проблемы по своей семантике (содержанию) чрезвычайно разнообразны, можно выделить основные, общие этапы этого процесса, выяснить, как именно осуществляется акт выбора одной альтернативы из имеющегося или конструируемого множества альтернатив, выбрать курс действий, обеспечивающий получение требуемых результатов.

На процесс принятия решений влияет множество внутренних и внешних факторов: знания и опыт лица, принимающего решение; наличие у него своевременной информации; время, отводимое на принятие решений; уровень его полномочий; система верований и убеждений, а также способность лица, принимающего решение, применять специальные техники принятия решений и отстоять принятое решение.

В процессе принятия решения может оказаться важным, принимается решение одним человеком или группой (командой), регламентируется ли принимаемое решение принятыми в организации правилами, насколько является важным для исполнителей принятое решение, насколько решаемая задача нова, имеются ли необходимые ресурсы для реализации решения, необходимо ли соблюдать конфидециальность, каковы требования к качеству принимаемого решения и т.п. Некоторые из этих факторов являются взаимодополняющими, но каждый из них по-своему влияет на процесс принятия решений.

Различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Большинство проблем, с которыми нам приходится встречаться, это те, с которыми неоднократно встречались и раньше и для которых у нас имеется готовый рецепт решения проблемы. По выражению лауреата нобелевской премии известного экономиста Г.Саймона, у нас есть «программа» решения проблемы: мы знаем, что надо делать. Это запрограммированное решение. Иметь готовое решение удобно, но всегда существует опасность того, что в виду изменения ситуации с тех пор, как решалась подобная проблема, готовый ответ окажется неправильным.

Хотя часто принятие решений воспринимается как единичный акт, процесс принятия решений сложен и может быть представлен в виде последовательности нескольких этапов. Рассмотрим простейшую базовую модель принятия решений Г. Саймона, состоящую из трех этапов:

* обдумывание,

* проектирование вариантов решения,

* выбор.

На этапе обдумывания следует проанализировать проблему, собрать необходимую информацию, четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять решение. На этапе проектирования осуществляется поиск и конструирование возможных решений проблемы в соответствии с некоторой системой поиска этих решений. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий сразу всем рассматриваемым критериям. Как правило, в процессе принятия решений этой схемы придерживаются интуитивно, не уделяя каждому из этапов необходимого внимания, неосознанно стараясь использовать запрограммированные решения.

Этап обдумывания проблемы можно представить более подробно, разбив его на три подэтапа: 1) ощутить наличие проблемы; 2) сформулировать и уточнить ее; 3) определить критерии, которым должно удовлетворять решение, а этап выбора - на два подэтапа: 1) оценить варианты; 2) выбрать лучший вариант.

Применение структурированного подхода в соответствии с рассмотренной линейной схемой не всегда дает удовлетворительный ответ с первого раза и может возникнуть необходимость повторить все этапы или некоторые из них заново. Таким образом, линейная схема модифицируется в циклическую, которая может быть дополнена этапами мониторинга, реализации и подведения итогов.

Согласно этой модели побуждают к принятию решений: во-первых, возникшие проблемы и, во-вторых, необходимость изменить ситуацию. В обоих случаях вначале необходимо уяснить, каков желаемый результат, затем приступить к сбору и анализу информации и к разработке вариантов решения. Информация содержит как объективные количественные данные, так и мнения и суждения различных людей. Процесс анализа и его результаты подвержены влиянию политики и культуры организации, что ограничивает количество вариантов. Выбор варианта завершает трехэтапную схему Г. Саймона. О выбранном решении необходимо проинформировать подчиненных, а реализующих принятое решение - о выработанных критериях. Процесс завершается этапами мониторинга и контроля и оценкой того, насколько улучшилась ситуация.

Для того, чтобы наряду с указанием того, что необходимо сделать, предусмотреть в процессе управления моменты принятия решений, необходимо планирование. Рассмотрим концепцию планирования, которая применима к таким сложным задачам, как к разработке федеральных целевых программ, так и к планированию индивидуальной текущей деятельности. Разнообразие в планировании: различие по масштабам и сложности, различие во временных масштабах, в количестве вовлеченных людей и т.п. - существенно осложняет выработку общего подхода к процессу планирования.

Планирование - процесс постепенного прояснения и детализации того, что необходимо сделать, и завершается он составлением плана. В простейшем варианте план имеет три основных компоненты: цели, описание действий, ресурсы. Цели должны быть сформулированы подробно и точно, чтобы исполнители могли понять, достигли ли они их в указанные сроки и выполнены ли установленные в плане нормы, а также соответствуют ли результаты критериям. Так как цели, действия и ресурсы взаимосвязаны, то разработку плана можно начинать с рассмотрения любой из компонент, организуя итерационный процесс. Процесс планирования обладает своей внутренней логикой, хотя она далеко не всегда очевидна в виду сложности самого планируемого процесса. Рассмотрим процесс планирования, как восьмиэтапный процесс, который представляет собой скорее некую рациональную идеализированную схему, а не жесткую конструкцию, следовать которой надо неукоснительно. Эта схема позволяет осознать существование системы связанныхединой логикой определенных этапов планирования не зависимо от того, разрабатывается ли масштабный проект или планируется ежедневная рутинная работа. Этапами процесса планирования являются:

1. Определение целей (Что именно Вы и Ваша команда планируете достичь?).

2. Генерация и оценка вариантов (Каковы возможные курсы действий? Какой из них после оценки всех вариантов представляется наилучшим путем достижения целей?).

3. Определение действий (Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта?).

4. Установление очередности действий (В каком порядке лучше всего выполнять эти действия?).

5. Определение необходимых ресурсов (Какие ресурсы потребуются для реализации плана?).

6. Пересмотр плана (Сработает ли план? Если ответ отрицательный, следует вернуться к п.3. или п.2, или п.1.).

7. Подготовка плана действий и рабочего графика (Кто, что и когда должен делать?).

8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости.

Рассмотрим каждый из восьми этапов планирования более подробно.

Первому этапу рекомендуется уделять достаточное внимание, учитывая контекст планирования, и не торопиться приниматься за решение вопросов следующих этапов, чтобы впоследствии не увязнуть в деталях. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев оценки степени их достижения. Цели должны удовлетворять принципам SMART (быть конкретными (S pecific), измеримыми (M easurable), достижимыми (A chievable), релевантными (уместными, R elevant) и согласованными по времени (T imed)). Их рекомендуется формулировать так, чтобы была именно постановка цели (желательно с количественными критериями), а не общая декларация о намерениях. Выяснив с максимально возможной точностью то, что необходимо достичь, необходимо рассматривать, как именно достичь поставленных целей. В качестве результата генерации и последующей оценки возможных вариантов действий выступает предпочитаемый вариант действий. На этом этапе возможно проведение различных консультаций, в том числе и с подчиненными. В процессе генерации вариантов используются такие методы, как «побочное мышление», реструктурирование проблемы, «мозговой штурм», «плюс-минус-интерес» и другие. Оценка вариантов на систематической и рациональной основе осуществляется как сравнение вариантов сразу по нескольким (возможно, разнородным) критериям. На этом этапе оказывается важной форма представления информации в виде матрицы оценок «варианты - критерии», где элемент матрицы, расположенный на пересечении некоторой строки и некоторого столбца, есть оценка варианта, соответствующего строке, по критерию, соответствующему столбцу матрицы. Такое представление не выявляет «лучший вариант», но позволяет сразу отбросить некоторые заведомо неудовлетворительные варианты; разнородные критерии могут быть проранжированы по их относительной важности. Часто такое представление информации позволяет обнаруживать необходимость в конкретной дополнительной информации. На третьем и четвертом этапах составляется перечень всех возможных действий, необходимых для достижения целей, и осуществляется упорядочение их. Выясняется, какие действия не могут быть начаты до завершения других, какие выполняются параллельно, для каких безразлично время их выполнения. Работа начинается с составления списка действий и завершается указанием очередности их выполнения. На этих этапах решается вопрос о формате плана: или это карта ключевых событий, или план-график, или диаграмма Ганта, или сетевой график и т.д.

Составление любого плана требует оценки времени осуществления любого рассматриваемого действия. Часто используется метод «тройной оценки» времени, по которому сначала выясняют у исполнителя максимальное время, требующееся для выполнения работы, затем минимальное необходимое временя и, наконец, принимая во внимание все известные факторы наиболее вероятное время. Выясняя у исполнителя вероятность каждого из трех вариантов, оценка находится как средняя с весами, равными вероятностям вариантов. На этих этапах можно использовать программные средства планирования проектов, если они имеются в системе поддержки принятия решений (СППР). К этому моменту, как правило, уже имеются грубые оценки необходимых ресурсов, уточнение которых целесообразно осуществлять следующим образом:

* составить полный список требуемых ресурсов с указанием стоимости каждого;

* определить, когда и на какой срок потребуются эти ресурсы, какие из них имеются в наличии или могут быть легко получены, когда это потребуется;

* определить дефициты и оценить расходы на приобретение дополнительных ресурсов;

* исследовать возможность равномерного потребления ресурсов;

* откорректировать план с учетом наличия ресурсов или приобрести недостающие ресурсы.

В процессе пересмотра плана необходимо выяснить, не забыты ли какие-либо важные действия, приведет ли реализация плана к изначально поставленным целям, не выйдут ли расходы за пределы бюджета, какова вероятность осуществления плана. На этапе подготовки плана действий и рабочего графика составляется подробный план действий с указанием того, кто, что как и в какие сроки должен сделать. Необходимо обсуждать план, вовлекая и обеспечивая участников обсуждения необходимой информацией.

Рассмотрим проблемы мониторинга и контроля за выполнением действий и обеспеченностью ресурсами. В процессе контроля можно выделить четыре этапа: установление норм, наблюдение за значениями фактических показателей, сравнение фактических показателей с нормами, корректирующие действия (от незначительных вмешательств до перехода к «резервному» плану). Одна из современных тенденций развития управленческого контроля заключается в том, чтобы контроль все больше и больше заменялся самоконтролем. Многоэтапный процесс мониторинга и контроля может быть представлен следующими этапами.

Этап 1 - цели более высокого уровня - вынесен за пределы контура управления, если это находится вне области компетенции организации или подразделения.

На этапе 2 определяются измеримые цели.

На этапе 3 выбираются количественные параметры, определяющие степень достижения целей.

На этапе 4 устанавливаются нормы или критерии требуемого качества исполнения.

Этапы 1 - 4 последовательно определяют контролирующую деятельность или переориентируют текущую деятельность.

Этапы 5 - 8 - это этапы непосредственного мониторинга, при осуществлении которых получают информацию о текущей деятельности (этап 5), измеряют результаты исполнения (этап 6), сравнивают измеренные результаты с нормами (критериями) (этап 7); решают, нужны ли корректирующие действия (этап 8). На этапе 8 осуществляется ветвление процесса: этапы 9-11 представляют собой три возможные альтернативы: продолжить без изменений, если коррекция не требуется (этап 9), произвести корректирующие действия для улучшения исполнения (этап 10); пересмотреть и изменить цели, параметры или нормы (критерии). После этапов 9-10 снова осуществляется мониторинг (переход на этап 5), а после этапа 11 возможен переход на этап 4, этап 3 или даже на этап 1.

Контроль как управленческий процесс заключается преимущественно в побуждении людей делать одно и не делать другое. При установлении норм, мониторинге и корректировке деятельности важны согласование участниками рассматриваемых вопросов и учет мотивирующих их факторов. Эффективность управленческого контроля в значительной степени зависит от норм, которые так же как и цели должны удовлетворять принципам SMART. Нормы должны восприниматься исполнителями как значимые (существенные для достижения целей), ясные (не должно быть сомнения относительно ожидаемого результата), справедливые (ко всем должны предъявляться одинаковые требования), корректируемые (допускается возможность снижения норм в случае необходимости), честные (выполнение норм не ведет к их автоматическому повышению). Правила установления норм зависят от многих факторов. Выделяют следующие источники установления норм: прошлый опыт, расчеты, согласование, передовой опыт, чутье.

Для обеспечения измерения и мониторинга результатов исполнения используются следующие средства мониторинга: наблюдение и личное участие, опросы и обсуждения, текущая статистика, собственная статистика, отчеты и доклады (регулярная отчетность и отчетность в исключительных случаях). Осуществляя мониторинг, полезно иметь в виду, что сбор информации требует времени и что избыток информации, возможно, не менее вреден при проведении анализа, чем ее недостаток.

Информация, используемая для контроля, должна удовлетворять следующим требованиям: соответствовать уровню, на котором осуществляется контроль; представлена в наглядной (визуальной) форме; необходимо знать, представляют ли данные объективные результаты измерения или расчетные оценки, имеющие автора; информация должна быть непротиворечивой (все противоречия необходимо устранить); информация должна иметь адресата, полномочного осуществлять контроль; информация, содержащаяся в отчетах, освещает только действия подотчетного периода.

Применение информационных технологий позволяет создавать собственные базы данных, использовать прочие базы данных, а также существенно ускорить подготовку текущих отчетов, собирая информацию из множества источников. Информационные технологии должны быть хорошо спроектированными релевантными системами. В противном случае огромные объемы информации, порождаемые плохо спроектированными системами, могут только затруднить обнаружение важных связей. Необходимо помнить, что система планирования и контроля не может быть лучше, чем информация, на которой она построена.

В качестве примеров планов, построенных в соответствии с приведенной методологией, могут служить государственные целевые программы, семь основных разделов которых отражают выделенные в методологии этапы:

· содержание проблемы;

· цели и задачи;

· система мероприятий;

· ресурсное обеспечение;

· организационно-экономический механизм реализации;

· организация управления программой и контроль за ходом ее реализации;

· оценка ожидаемой эффективности.

Таким образом, классифицируя выявленные проблемы как структурируемые можно применить структурированный подход и к их решению, и к их планированию. Если же проблемы плохо поддаются структурированию, если их решение в большей степени опирается на опыт и интуицию лица, принимающего решение, чем на построенные или применяемые готовые рациональные конструкции, то необходимо в соответствии с принципом экологичности управления и принятия решений переходить к конструкциям, технологиям и моделям, основанным именно на «неудобных» для структурированного подхода свойствах ситуации, используя для разрешения проблем эти неопределенности, «мягкости» в описании ситуации как положительный ресурс.

Заметим, что проблему можно выявить и сформулировать, если она ощутима. Но ее возникновение можно и проинициировать, если делать что-либо по-новому, что с необходимостью сопровождается изменениями. В связи с этим возникает задача управления изменениями, которая порождает множество задач принятия решений в самом процессе управления изменениями. С другой стороны, сложность, операциональная замкнутость социальных систем может приводить к изменениям, порожденным способностью таких систем к самоорганизации и связанным с выходом системы на новые собственные состояния (или на другое собственное поведение). В этом случае также возникают задачи управления и принятия решений в условиях непредсказуемой смены ситуаций, в условиях повышенной неопределенности - задача управления изменениями. Следовательно, существует внутренняя связь между управлением изменениями и решением проблем.

Многие изменения и проблемы являются локальными и носят дискретный характер. Очевидно, что в каждодневной практике государственный служащий регулярно имеет дело с потоком «небольших» проблем, которые по своему содержанию являются изменениями рутинных заданий и решаются, как правило, довольно быстро, не вызывая ни у кого особых затруднений в процессе своего решения, так как известно, что делать в ситуациях подобного рода. В этих случаях задача управления сводится к тому, чтобы получить необходимые ресурсы и пользуясь обычными (рутинными) методами решить проблему. Однако даже такие изменения, не говоря о более радикальных, могут порождать другие изменения, другие проблемы, которые значительно труднее исходных поддаются классификации, а их решение не лежит на поверхности, далеко не являясь очевидным. Они требуют иных подходов как с точки зрения выявления того, что необходимо сделать, так и с точки зрения способов достижения целей.

В процессе государственного управления часто приходится иметь дело с социальными изменениями, которые выходят за рамки повседневной рутинной деятельности, для которых не ясен тип изменения, не ясно, что влечет за собой изменение, кого оно затронет и на кого повлияет. И даже не ясно, что надеемся достичь в конечном итоге. Для таких изменений методы требуют как для каждого из этапов изменений так и для всего процесса в целом желания, умений, навыков и концентрации усилий всех участников изменений в направлении правильной организации процесса.

Ситуации изменений такого рода называют ситуациями неограниченных изменений. Неограниченная ситуация характеризуется длительным, неопределенным временным масштабом, приоритеты в ней далеко не очевидны и сомнительны; нет уверенности в том, в чем именно заключается проблема; создается впечатление, что решение просто не существует; неизвестно, что должно быть известно; количество людей, вовлеченных в изменения, велико; ситуация не поддается извлечению из контекста; изменение имеет неопределенные, но серьезные последствия, вызывающие тревогу у участников. В неограниченной ситуации изменений границы изменений расплывчаты, изменения вмешиваются в привычную жизнь и их изолировать невозможно; происходит постоянное разрастание проблемы: проблема увеличивается, как снежный ком.

В противоположность ситуации неограниченного изменения ситуации, в которых не так трудно понять о чем идет речь, как с ней обращаться и где находятся границы проблем, которые похожи по возможной своей постановке на математические задачи, называют ситуациями ограниченных изменений. Другими словами, ситуация ограниченных изменений- это хорошо определенная проблема. Ограниченную ситуацию (затруднение) характеризуют ясность в приоритетах, ограниченный временной масштаб; известно, каким должно быть решение и в чем заключается существо проблемы; ситуация может рассматриваться как автономная и может быть поставлена как локальная задача; последствия изменений ограничены; количество людей, вовлеченных в изменение, также ограничено; известно, что должно быть известно (что важно для постановки задачи).

Проблемы (или ситуации), связанные с изменениями, можно классифицировать, используя значения двух параметров: «уровень эмоциональной вовлеченности людей» в проблему и «степень вычислительной сложности». Тогда каждую ситуацию изменений можно изобразить в виде односвязной области на плоскости с горизонтальной осью «техническая сложность» и вертикальной - «эмоциональная вовлеченность» (рис. 1).

Горизонтальная ось направлена слева направо: от низкой вычислительной сложности вблизи нуля и правее его к высокой. Вертикальная - снизу вверх: от низкой эмоциональной вовлеченности вблизи и выше нуля к высокой. Тогда ситуации, расположенные в положительном квадранте вблизи начала координат представляют собой ограниченные ситуации с «жесткими» методами их решения. Ситуации, расположенные вдоль диагонали положительного квадранта, представляют собой ситуации, в которых уравновешены «эмоциональная вовлеченность» и «техническая (вычислительная) сложность». По мере удаления ситуаций от начала координат и, двигаясь по диагонали квадранта, являющейся биссектрисой координатного угла, все больше подходим к ситуациям, являющимся неограниченными ситуациями изменений, проходя сначала ситуации относительно ограниченных изменений, затем ситуации, которыми хотя и пытаются управлять, но это неподдающиеся управлению ситуации. В пределе, продолжая так двигаться, попадаем в так называемые «проклятые ситуации».

Отношение и построение команд

ОР

ММС Управление неподдающимися изменениями

Неограниченные проблемы

СТВ

Решение проблем

Ограниченные проблемы

Техническая

сложность

Рис.1. Пространство для выбора метода изменений

СТВ - системная технология вмешательства

ОР - организационное развитие

Если в указанной двумерной плоскости рассмотреть ситуации (рис. 2), в зависимости от значения параметра «эмоциональная вовлеченность», представленного вертикальной координатной осью, придем к таким понятиям как «мягкая» ситуация (проблема) и «жесткая» ситуация. «Жесткая» ситуация связана с изменением, подразумевающим существование оптимального решения для достижения четко сформированной цели и ясно представляемого «желаемого (будущего) состояния». Эти ситуации часто носят количественный характер и имеют единственное решение. «Жесткие» ситуации в «плоскости ситуаций» образуют область, растянутую вдоль оси «техническая сложность» и находящуюся вблизи нее. Крайними ситуациями области «жестких ситуаций» служат модельные ситуации с условными названиями «проблема сборщика яблок» и «шахматные задачи» (Например,управление проектами в соответствии с нашей терминологией - «шахматная задача»). Со стороны горизонтальной оси на процесс принятия решений давлеют формальные, рациональные подходы - «техники построения схем».

Если из двух параметров, представленных в плоскости ситуаций, доминирует «эмоциональная вовлеченность», будущее состояние является плохо определенным и туманным, перспективы с точки зрения управления ситуацией расплывчаты и запутаны, что обусловлено высокой степенью неопределенности ситуации и ее эмоциональной неустойчивостью; ситуация «непроцедурная», не решаемая лишь административными методами и, как правило, не имеет единственного решения, то такую ситуацию называют «мягкой». Определение ситуации как «мягкой» или «жесткой» не является абсолютным: каждый человек по-своему видит проблемы и ситуации. Но надо иметь в виду, что «технари» могут игнорировать «мягкие» аспекты проблемы, а «гуманитары» могут попытаться уйти от сложностей «жестких» проблем. «Мягкие» проблемы характеризуются в плоскости ситуаций сравнительно высоким значением параметра «эмоциональная вовлеченность». Если значение параметра «техническая сложность» невелико, то модельная ситуация носит название «развод в случае простых форм собственности», в противном случае - «распределение наследства в случае сложных видов собственности». Примером «мягкой» проблемы с низкой степенью вычислительной (технической) сложности является задача построения и организации команды. На процесс разрешения проблем со стороны вертикальной оси давлеют прежде всего навыки, опыт, интуиция участников изменения. Так, «проклятые» проблемы чрезвычайно сложны для рассмотрения, понимания и разрешения. Они часто связаны с политическими, религиозными, экономическими ситуациями, требующими в первую очередь политического решения. В государственном управлении очень часто некоторые сценарии изменений могут оказаться на размытой границе между «жесткими» и «проклятыми» и никто, кроме самих участников, не может решить, что является важным для решения проблемы и что включать в рассмотрение проблемы, а что нет.

Говоря о проблемах как об изменениях и классифицируя их как «мягкие», «жесткие», ограниченные и неограниченные ситуации, каждую ситуацию рассматривают отдельно от других ситуаций, как некоторый дискретный, конкретный эпизод. В подавляющем числе случаев реальные проблемы и изменения не являются изолированными друг от друга, а являются системой изменений и системой проблем с большой степенью сложности и разнообразия, что обусловлено взаимосвязанностью и взаимодействием проблем и большим количеством связей в самой системе изменений.

Системы проблем, описанные с использованием рассмотренной классификации и различающиеся между собой, требуют и различных подходов и методов для их разрешения, хотя имеют общие черты и реализуются на основе некоторых общих принципов.

Высокая

Низкая

Низкая Вычислительная сложность Высокая

Рис. 2. Пространство для определения «мягких» и «жестких» ситуаций

Необходимо иметь в виду, что будущее формируется в настоящее время и, как правило, приходится управлять сразу обоими состояниями: настоящим и будущим, рассматривая изменения как новые возможности или новые угрозы. Как правило, изменения осуществляются под воздействием системы внутренних и внешних факторов. Выделяют следующие виды введения изменений: «сверху - вниз» (изменение вводится властным решением), «снизу - вверх» (в случае, когда предложение об изменении формируется как результаты работы внутренней группы или команды); иногда привлекают к работе специалистов, которых просят проанализировать и выявить проблемы, а также внедрить предложенные изменения (экспертный метод).

Если требуется осуществить изменение быстро, то наиболее эффективным считается подход «сверху - вниз». Если непонятно, как именно решать проблему, которая на местах может восприниматься и решаться по-разному, то подходящим в этом случае считается подход «снизу - вверх». Такой подход может потребовать много времени на планирование и реализацию, а также специального подразделения для контроля и оценки осуществляемых изменений. Экспертный метод эффективен при введении новых технологий, обеспечивая проведение изменений без участия в нем руководства, «продолжающего управлять». В реальной ситуации изменений используются в той или иной степени все три подхода.

Изменения бывают разных уровней. Уровень изменения определяется числом людей, которых затрагивают изменения. Можно выделить следующие уровни изменений: индивида, команды (группы), отдела (подразделения), организации, социума. Количество вовлеченных в изменение людей зависит от времени, необходимого на введение изменений, и от степени сложности изменений (рис.3).

Реакции на изменения у участников изменения могут быть различными. В качестве крайних из множества ролей, которые при этом могут играть участники, выделяют две: роль энтузиаста и роль скептика. Обе эти оппонирующие по отношению друг к другу роли необходимы в процессе осуществления изменения.

Социум Организация Отдел (подразделение) Команда (группа) Индивидуум

Рис. 3. Зависимость между временем, степенью сложности

(по осям) и количеством вовлеченных людей

Рассмотрев уровни изменений и выполняемые участниками роли, необходимо исследовать движущие и сдерживающие изменения силы. Любая ситуация, в которой ничего не происходит, рассматривается как находящаяся в состоянии равновесия между движущими и сдерживающими силами изменений.

Известный специалист по управлению К.Левин предложил использовать для анализа диаграмму, названную им «анализ поля сил» (рис. 4).

Движущие силы		Сдерживающие силы

Рис. 4. Диаграмма «анализ поля сил»

Величины стрелок на диаграмме отражают величины соответствующих сил. Изобразив на диаграмме все имеющиеся силы, предварительно определив и разделив их на движущие и сдерживающие силы, оценив их относительные величины, можно выявить силы, которые целесообразно рассматривать как «потенциал для изменения» - силы, которые в дальнейшем в случае надобности могут быть актуализированы. Люди склонны оказывать сопротивление изменениям, которое иногда проявляется как результат их узкособственнического интереса, непонимания и недостатка доверия, не адекватной оценки ситуации, низкой терпимости к изменениям, а также давления со стороны коллег, усталости от изменений, неудачного предыдущего опыта изменений.

В качестве способов преодоления сопротивления изменениям рассматривают:

1. Образование и представление информации - повышение образовательного уровня участников и более полное представление им информации до того, как само изменение произойдет.

2. Участие и вовлечение - вовлекать все большее количество людей в процесс изменения и активизировать в нем их участие.

3. Помощь и поддержка - оказывать их участникам изменений в течение всего процесса.

4. Переговоры и соглашение - на их основе обеспечивать бесконфликтность процесса.

Выделяют три основных этапа осуществления изменения (по К.Левину):

1. Размораживание - настраивание участников на восприятие и осуществление изменения.

2. Изменение - определение степени, вида возможного сопротивления, полномочий инициатора изменений; получение необходимой информации и поддержки, определение риска изменения, организация обмена информацией; обеспечение ресурсами и планом осуществления изменения.

3. Замораживание - закрепление изменения.

Наибольшему риску изменение подвергается на третьем этапе вместе с возможностью возникновения непредвиденных обстоятельств, вызывающих затруднения. Как правило, на этом этапе энтузиазм участников падает и они возвращаются к привычным способам поведения. Это может привести к замораживанию без реального внедрения изменения. Завершение этого этапа невозможно без управления и контроля, организованных на должном уровне. Необходимо осуществлять регулирование скорости проведения изменений таким образом, чтобы дать время участникам изменений освоиться в новых условиях. Оценка изменения проводится одновременно с выполнением программы изменения. Процессы непрерывного планирования и осуществления изменения также идут параллельно (рис. 5).

1. Подготовка

5. Оценка

2. Размораживание

6. Осуществление (этап 1)

8. Осуществление (этап 3)

4. Замораживание

3. Изменение

7. Осуществление (этап 2)

Рис.5. Модель изменения (1-5 - этапы планирования изменения,

1,6,7,8,5 - этапы осуществления изменения)

Для определения того, какие изменения необходимы, используют модель диагностики потребности в изменении Надлера - Ташмена. В соответствии с этой моделью организацию рассматривают в процессе постоянного взаимодействия ее со средой в виде системы из четырех основных блоков:

1) задачи,

2) организационные структуры и системы,

3) организационная культура,

4) люди,

а также двух дополнительных

разделяемое видение,

руководство.

Основные блоки находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Считается, что при изменении одного из блоков меняются и остальные (рис. 6).

1. Задачи	2. Организационные структуры и системы	руководство	Разделяемое видение

4. Люди	3. Организационная культура	влияние потребности	Окружение

Рис. 6. Схема Надлера - Ташмена.

Модель диагностики Надлера - Ташмена можно использовать на каждом из этапов осуществления изменения для определения того, какие задачи необходимо решить на каждом из них, а затем оценить последствия изменения.

Существует множество подходов к планированию и осуществлению изменений. Рассмотрим те из них, которые получили более широкое распростронение, чем другие: системную технологию вмешательства, организационное развитие и методологию «мягких» систем.

Для ситуаций относительно ограниченных изменений, когда ни один из факторов не является доминирующим, когда значения параметров «эмоциональная вовлеченность» и «техническая сложность» уравновешивают друг друга, а ситуация сравнительно близка к ограниченной, особенно успешно применяется метод управления изменениями, который называется «системной технологией вмешательства (СТВ)». Технология состоит из системы задач принятия решений, которые связаны между собой и решение которых осуществляется с использованием «жестких» моделей и методов принятия решений, хотя сама технология организована как некоторый процесс, что является характерным для большинства «мягких» методов. Процесс СТВ является коллективным и требует для разработки и реализации решений командной работы. Деятельность по управлению изменениями согласно методу СТВ делится на три в ряде случаев пересекающиеся между собой фазы:

1) диагностика,

2) проектирование,

3) внедрение

- и представляет собой итерационный процесс, не сводящийся к линейному (рис. 6).

Метод СТВ не представляется как строго детерминированная последовательность шагов, и этим он не похож на традиционное инженерное планирование проектов. Модель СТВ - это циклическая модель, организованная или как последовательное движение по циклу, или как заданный итеративный процесс (например, по принципу «два шага вперед, один назад»). Использование метода СТВ предполагает наличие участника с особой ролью - «покровителя» проекта, а также особую организацию отношений между ним и командой, осуществляющей изменения. Метод СТВ реализует подход «сверху - вниз» во главе с «покровителем» проекта, используя при этом сильные стороны системного подхода. Основное отличие СТВ от других подходов заключается в том, что, рассматриваю ситуацию, как систему проблем, переходят к системе целей, критериев, оценок, моделей и т.д. с выходом на систему вариантов конечных решений. Процесс планирования неотделим от процесса реализации, поэтому продуктом СТВ является внедрение командой построенных ею систем. Любая фаза или шаг процесса СТВ предполагает их согласование с «покровителем» проекта и поддержку руководства. Не рекомендуется задерживаться на отдельных шагах: в случае необходимости всегда можно вернуться. Существенную роль в формировании различных систем в методе СТВ играют политические процессы и организационная культура, а также влияние неопределенности окружающей среды и вовлечение из нее в процесс других участников (например, общественности). Разработка стратегии внедрения осуществляется по той же схеме, что и сам процесс изменения (рис. 6). СТВ - это творческий процесс с чередованием циклов дивергентного и конвергентного мышления. Заметим, что если процесс СТВ организован в соответствии с рекомендациями, то в соответствии с первым принципом самоорганизации через несколько итераций система может выйти на собственное поведение, и далее развиваться, осуществляя свое движение по последовательности собственных поведений.

Если метод СТВ ориентирован на разрешение проблем, связанных с относительно ограниченными изменениями, то в случае сложных, затрагивающих всю организацию изменений с противоречивыми приоритетами, отсутствием единственного решения и неоднозначностью основных проблем применяют для разрешения таких ситуаций подход, называемый «организационное развитие» (ОР). Организационное развитие - совокупность концепций и методов как с ориентацией на процесс осуществления изменений, так и на содержание проводимых изменений.

«Внедрение» (третья фаза)

Переход к новой устойчивой ситуации

Управление в устойчивой ситуации

Оцените опыт изменения и извлеките

9. Реализация стратегии

из него уроки

Время, затраченное на более глубокое исследование возможностей, открывающих- ся в результате

1. Начало 2. Описание системы

8. Разработка стратегии внедрения 7. Оценка вариантов на основе критериев

изменения, впослед- ствии окупится

3. Определение целей и ограничений

Покровитель проекта

6. Моделирование вариантов выборочно

4. Формирование критериев достижения цели

5. Генерация вариантов

«Диагностика» (первая фаза)

«Проектирование» (вторая фаза)

На этом этапе вы практически неизбежно будете размышлять о вариантах, однако перенесите это на фазу проектирования

Вы должны все время думать о реализации. Очень дорогостоящие или трудоемкие варианты не следует прорабатывать детально

Рис. 6. Схема технологии системного вмешательства

Рациональные управленческие подходы не релевантны для описания неограниченных изменений и управления ими. Необходима ориентация на культуру организации в целом и на ее политическую структуру как одну из неформальных структур организации. На основе использования результатов, принципов и подходов поведенческих наук осуществляют изменения установок и поведения людей. ОР представляет собой некую философскую концепцию изменений, а не набор детерминированных методов и техник изменений. Подход ОР так же, как и СТВ, ориентирован больше на процесс, чем на конечную цель, и основан на участии людей, которых так или иначе может затрагивать изменение. Процесс ОР использует множество аналитических и управленческих методов и средств, в том числе и все подходы, используемые в СТВ: «сверху - вниз», «снизу - вверх», «экспертный метод» и т.д.

Применение метода ОР особенно целесообразно в тех случаях, когда 1)существующее «устройство» организации препятствует достижению ее целей; 2) необходимо повысить адаптацию организации к изменениям внешней среды, внедряющей нововведения; 3) создаются новые подразделения в организации.

Схема ОР основана на рассмотрении процесса изменения последовательно в трех состояниях: будущем (первое состояние), настоящем (второе состояние) и переходном (третье) (рис. 7).

Будущее состояние формулируется как видение или миссия организации и фиксируется в письменной форме с указанием промежуточных целей (карта будущего), а в дальнейшем в случае необходимости уточняется. Настоящее состояние - описание и анализ внутренней и внешней среды организации, в том числе ее способности и потенциала, политической структуры и политической ситуации, ресурсного обеспечения, сдерживающих и движущих сил и т.д. Переходное состояние конкретизирует содержание изменения, его уровни, цели, развивающие изменения мероприятия, осуществляется мониторинг и контроль за ходом проведения изменений.

Три состояния процесса ОР могут быть представлены в виде семи последовательных этапов (рис. 7):

1) согласование миссии организации,

2) оценка внутренних и внешних условий,

3) сбор данных,

4) обеспечение вовлеченности,

5) определение целей изменения,

6) осуществление изменений и развивающих мероприятий,

7) оценка и закрепление изменений,

где п. 1) соответствует будущему состоянию, пп. 2), 3), 4) - настоящему, пп. 5), 6), 7) - переходному.

Дигностика настоящего состояния

Управление переходом

Определение будущего состояния

Где мы находимся сейчас?

Где мы хотели бы находиться

Оценка внешних и внутренних условий 3. Сбор данных 4. Обеспе-чение вовлеченности

5. Определение целей изменения 6. Осуществление изменений и развивающих мероприятий 7. Оценка и закрепление изменений

1. Согласование предназначения / миссии организации

Рис. 7. Схема метода «организационное развитие» (ОР).

Как и сама технология ОР в целом, так и ее состояние и этапы представляют собой особый подход к принятию решений. Этот подход основан на организации эффективной коммуникации участников и на неформальных дискуссиях, при этом организация рассматривается как живая система с профессиональной (формальной) и политической (неформальной)структурами, в которых ее члены действуют одновременно в рациональных и иррациональных системах, уверенные в успехе и способностях людей и в их мотивации к изменениям.

Хотя СТВ и ОР различаются, в процессах формирования и реализации многих программ можно комбинировать различные фрагменты этих технологий.

Другим примером простой и эффективной технологии принятия решений, которая может использоваться как автономно, так и в комбинации с другими подходами и методами является методология «мягких» систем (ММС).

ММС - непосредственное воплощение третьей парадигмы в виде собственной методологии принятия решений.

В отличие от «жестких» «мягкие» системы рассматривают человека как важнейший и неотъемлемый компонент системы, который структурирует ее своей деятельностью, но в тоже время и сам меняется в процессе своей деятельности. Хотя «мягкие» системы включают человека как важнейший элемент таких систем, рассматривать наличие в системе человека в качестве критерия, разделяющего «жесткие» и «мягкие» подходы не всегда правильно. В действительности термины ««жесткий» и «мягкий» следует различать по характеру предположений и основным принципам организации решения проблем. Когда по ряду соображений пренебрегают некоторыми факторами ситуации, а остальные формализуют, схематизируют, то в этом случае ситуацию представляют как «жесткую». При этом все, что не формализуется и не схематизируется во внимание не принимается и не учитывается. Аналогично поступают и в ситуациях, связанных с людьми.

«Мягкий» подход отличается от «жесткого» тем, что в случае «мягкого» подхода не пренебрегают никакими факторами и рассматривают их все. Это приводит к многозначным описаниям, и решение проблемы формируется как последовательность этапов осознания ситуации, которая рождается постепенно. Следуя академику РАН И.Арнольду, примером «жесткой» модели укажем таблицу умножения, примером «мягкой» - принцип «чем дальше в лес, тем больше дров».

ММС - это методология, использующая системный подход к решению неструктурированных проблем, тесно связанных с участием в них людей и многофакторности и случайности воздействий среды. Идея ММС заключается в том, что, описывая ситуацию, можно использовать различные интеллектуальные конструкции:

* модели естественных систем (физических, химических и т.п.);

* модели искусственных систем (инженерные сооружения);

* модели абстрактных систем (кибернетические) и, так называемые;

* системы человеческой деятельности (СЧД), ориентированные на системные представления целенаправленных действий, тесно связанных с участием в них людей (системы управления, в частности государственного).

Для одной проблемной ситуации имеется, как правило, не одна модель, а «пучок», или даже «пучки» СЧД, воплощающие различные точки зрения. Системное представление о проблемной ситуации в ММС заменено на системное представление о самом процессе решения проблемы.

Методология «мягких» систем - это циклическая система научения, в которой модели СЧД используются вместе с людьми, действующими в проблемной ситуации, с их восприятием этой ситуации и готовностью принять решение относительно некоторого целенаправленного действия, обеспечивающего аккомодацию (приспособляемость) восприятий, суждений и ценностей различных участников ситуации. Циклический процесс, представляющий ММС, состоит из семи блоков (рис. 8).

В процесс можно вступать на любом этапе. Важна природа этапов, образующих цикл, и их взаимные отношения, а не точная последовательность, в которой осуществляются различные виды деятельности. Заметим, что ММС как модель принятия решений может служить и моделью самой организации, в которой управляет не орган управления, а организация при помощи органа управления (подобно тому, что «мыслит не мозг, а человек при помощи мозга»). Только так могут осуществляться самоорганизация, самоуправление, саморазвитие организации. Современный руководитель должен уметь «слышать» управленческие импульсы, возникающие во всем «теле» организации и оформлять их как решения органа управления, где это необходимо. Таким образом, ММС - исследование ситуаций и принятие решений в социальных системах с привлечением участников в качестве носителей проблемности. При этом «мягкая» система - слабо структурированная система, которую человек «доструктурирует» своим участием.

Каждая из рассмотренных технологий: СТВ, ОР, ММС, - предполагает участие людей с особой ролью (коммуникаторов, фасилитаторов, медиаторов, альтернативщиков, организаторов) в организации процесса принятия решений. Находясь в позиции внешнего наблюдателя по отношению к системе, коммуникатор следит за синтаксисом всего процесса и, если необходимо, корректирует его. ММС требует участия трех коммуникаторов: ведущего, помощника и так называемого мета-наблюдателя. Эти специалисты осуществляют как бы мета-управление: организовывают управление и управляют самим процессом управления.

1. Проблемная ситуация (неструктурированная)		7. Действия в проблемной ситуации, улучшающие ее		6. Желательные изменения