Класифікація організаційної культури

У теорії організації організаційну культуру поділяють на дві великі відносно самостійні частини: матеріальну і духовну. Матеріальна культура — це вся сфера матеріальної діяль­ності та її результати. До неї належать: знаряддя і засоби пра­ці, речі, матеріально-предметна діяльність, матеріально-пред­метні відносини, штучне середовище, соціальні організації. Духовна культура — це цілісна система, що включає всі види, форми і рівні суспільної свідомості, освіти та виховання, релігії, науки, моральності. Вона включає: сенс, цінності, соціаль­ні норми, соціальні орієнтири, ритуали, вірування, знання.

Наявний поділ організаційної культури за галузями про­фесійної діяльності на інженерну, управлінську, організацій­ну, фінансову.

Розрізняють культуру елітарну, народну і масову. Елітар­на культура створюється привілейованою частиною суспільс­тва або на її замовлення професійними творцями та включає витончене мистецтво, класичну музику і літературу. Народна культура — результат діяльності анонімних творців, що не мають професійної підготовки, вона має колективний харак­тер (міфи, легенди, оповіді, пісні і танці). Масова культура носить загальнодоступний характер і не виражає вишуканих смаків аристократії та інтелігенції.

Організаційну культуру поділяють на суб'єктивну та об'єк­тивну.

Суб'єктивна організаційна культура — це припущення, що поділяються працівниками, віра і очікування, а також гру­пове сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами та ролями, що існують поза особою. Сюди включають такі елементи: героїв організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні табу, обряди і ритуали, мову спілку­вання. Суб'єктивна організаційна культура є базою для форму­вання управлінської культури, тобто стилів керівництва, тех­нології ухвалення управлінських рішень, характеру взаємин керівника і колективу співробітників, професіоналізму, чіт­кості роботи апарату управління.

Об'єктивна організаційна культура — це, зазвичай, ма­теріальне зовнішнє оточення організації: будівля, її архітекту­ра, забарвлення, місце розташування, устаткування і меблі, кольори і обсяг простору, зручності, кімнати прийому, осна­щення робочих місць. Все це так або інакше відображає цін­ності, яких дотримується певна організація.

Обидва ці аспекти організаційної культури активно вза­ємодіють один з одним. Проте суб'єктивний аспект організа­ційної культури здійснює більший вплив на формування як загальних рис культури, так і специфічних її відмінностей у різних людей і різних організацій.

Харіс і Моран пропонують розглядати конкретну організа­ційну культуру на основі десяти характеристик:

• усвідомлення себе та свого місця в організації;

• комунікаційна система та мова спілкування;

• зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі;

• що і як їдять люди, звички та традиції в цій сфері;

• усвідомлення часу, ставлення до нього і його вико­ристання;

• взаємини між людьми;

• цінності та норми;

• віра в щось, ставлення або прихильність до чого-небудь;

• процес розвитку працівника і навчання;

• трудова етика та мотивування.

Г. Хофстид сформулював п'ять параметрів, за якими мож­на ідентифікувати національні культури:

1) за дистанцією влади (ДВ), що визначається ставленням до проблеми нерівності людей, її допустимого рівня;

2) за роллю індивідуалістичного начала (ІН), що характе­ризується тіснотою зв'язку індивіда і суспільства, готовністю людей діяти поодинці;

3) за ступенем несприйняття невизначеності (НН), праг­нення її уникнути за допомогою правил, традицій, законів, ідеології, релігії (будь-яка релігія сприяє терпимості до неви­значеності);

4) за ступенем орієнтованості на майбутнє (ОМ). Організація може жити вчорашнім, сьогоднішнім днем або прагнути до перспективної живучості, що забезпечується заощадженнями, накопиченням багатства;

5) за рівнем мужності (М), що виражається в характері розподілу соціальних ролей між статями під впливом культур­них традицій. Культура з жорстким закріпленням ролей є чо­ловічою, зі слабким — жіночою. У чоловічих культурах домі­нують соціальні цінності, традиційні для чоловіків (орієнтація на успіх, відчутні результати, ефект). У жіночних культурах пріоритети надаються людським відносинам, турботі про ко­лектив, симпатію до слабких.

Наведемо приклад експертних оцінок національних куль­тур деяких країн за рівнем вияву перерахованих параметрів (в — високий; с — середній; н — низький) (табл. 8.1).

 

Таблиця 8.1. Експертні оцінки національних організаційних культур

 

Країна	ДВ	ІН	НН	ОМ	М
США	н	в	н	н	в
Німеччина	н	в	с	с	в
Японія	с	с	в	в	в
Франція	в	в	в	с	с
Росія	в	с	в	н	н
Китай	в	н	с	в	с

 

 

За місцем організації та рівнем впливу на неї виокремлю­ють декілька типів організаційних культур.

Безперечна культура характеризується невеликою кіль­кістю основних цінностей і норм, але вимоги до орієнтації на них є неухильними. Вона не допускає спонтанного впливу як ззовні, так і зсередини, є закритою (закритість культури — це небажання бачити недоліки, виносити сміття з хати, прагнен­ня зберегти показну єдність). Закрита культура пригнічує пер­сонал та стає вирішальним моментом мотивації. Але самі цін­ності та норми за необхідності свідомо коректуються.

Слабка культура практично не містить загальноорганізаційних цінностей та норм. У кожного елементу організації вони свої, причому такі, що часто суперечать іншим. Норми та цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому та зовнішньому впливу і змінюються під його дією. Така культу­ра роз'єднує учасників організації, протиставляє їх один одно­му, ускладнює процес управління та зрештою призводить до її ослаблення.

Сильна культура відкрита впливу як зсередини, так і ззов­ні. Відкритість передбачає гласність та діалог між усіма учас­никами, організаціями і сторонніми особами. Вона активно асимілює все краще, звідки б воно не виходило, і в результаті тільки стає сильнішою. Потрібно мати на увазі, що сильна культура, як і слабка, може бути ефективною в одному і не­ефективною в іншому.

Розглянемо деякі найбільш відомі різновиди організацій­них культур.

У. Холл пропонує абетки (АВС) корпоративної культури:

А — артефакти і етикет (поверхневий рівень). Конкретні видимі елементи культури, такі як мова, форма вітання, одяг, фізичне розташування (відкриті або закриті приміщення);

В — поведінка та дії (глибший рівень). Стійкі зразки та сте­реотипи поведінки, що охоплюють методи ухвалення рішень індивідами, організацію командної роботи та ставлення до про­блем;

С — мораль, переконання, цінності (ядро). Ціннісні су­дження більшості співробітників організації (правильно — по­милково, справедливо — неетично). Нерідко в організаціях формуються різні колективні або загальні погляди на етичні проблеми діяльності.

Відомою є типологія управлінських культур Ч. Хенді. Кожному з типів він привласнив ім'я відповідного олімпійсь­кого бога.

Культура влади або культура Зевса. її істотний момент — особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Органі­зації, що сповідають таку культуру, мають жорстку структуру, високий ступінь централізації управління, нечисленні прави­ла та процедури, пригнічують ініціативу працівників, здійс­нюють жорсткий контроль над всім. Успіх тут зумовлюється кваліфікацією керівника та своєчасним виявленням проблем, що дає змогу швидко ухвалювати і реалізовувати рішення. Така культура характерна для молодих структур.

Ролева культура або культура Аполлона. Це бюрократич­на культура, що ґрунтується на системі правил та інструкцій. їй властивий чіткий розподіл ролей, прав, обов'язків і відпові­дальності між працівниками управління. Вона негнучка та ут­рудняє нововведення, тому малоефективна в умовах змін. Дже­релом влади тут є посада, а не особисті якості керівника. Така управлінська культура властива великим корпораціям та дер­жавним установам.

Культура завдань або культура Афіни. Ця культура при­стосована до управління в екстремальних умовах та постійно змінюваних ситуаціях, тому основна увага тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона ґрунтується на співпраці, колективному виробленні ідей та загальних цінностей. Фунда­ментом влади є знання, компетентність, професіоналізм та володіння інформацією. Це перехідний тип управлінської куль­тури, здатний перерости в один із попередніх. Він властивий проектним або венчурним організаціям.

Культура особи або культура Діоніса. Вона пов'язана з емоційним началом і ґрунтується на творчих цінностях, об'єд­нуючи людей не для вирішення службових завдань, а для до­сягнення індивідуальної мети. Рішення тут ухвалюються на основі згоди, тому влада має координаційний характер.

Фахівці вважають, що, як правило, на стадії зародження організації в управлінні нею переважає культура влади; стадію зростання характеризує ролева культура; стадію стабільного розвитку — культура завдань або культура особи; у кризі пере­важає культура влади.

Американський дослідник У. Оучі виділив три основні види організаційної культури:

• ринкову культуру, яка характеризується пануванням вартісних відносин та орієнтацією на прибуток. Джерелом вла­ди в рамках такої культури є власність на ресурси;

• бюрократичну культуру, засновану на пануванні регламентів, правил та процедур. Джерелом влади тут є посада членів організації;

• кланову культуру, що доповнює попередні, її основу становлять внутрішні цінності, традиції організації, що спря­мовують діяльність останньої.

Виходячи з таких обставин, як орієнтація культури на лю­дей або матеріальні умови, з одного боку, відкритість та за­критість — з іншого, виокремлюють такі її типи.

Бюрократична культура характеризується регулюванням усіх аспектів діяльності організації на основі документів, чіт­ких правил, процедур; оцінкою персоналу за формальними принципами та критеріями. Джерелом влади, сконцентрова­ної в руках керівництва, тут є посада. Така культура гарантує людям стабільність, безпеку, позбавляє від конфліктів.

Опікунська культура виявляється в сприятливому мораль­но-психологічному кліматі, згуртованості людей, групових нормах та цінностях, неформальному статусі співробітників, їх особистій активності, взаєморозумінні, гармонії відносин. Культура гарантує персоналу стабільність, розвиток та участь У справах організації.

Праксеологічна культура ґрунтується на порядку, раціо­нальності, планах, ретельному контролі за їх виконанням, оцінці діяльності працівника за результатами. Головною фігу­рою є керівник, влада якого основана на посадових повнова­женнях і глибоких знаннях. Він допускає в певних межах за­лучення працівників до управління. Все це забезпечує високу ефективність роботи.

Підприємницька культура підтримує дії, спрямовані зовні організації та на перспективу, новаторство і творчу активність персоналу. Привабливість культури полягає в тому, що вона гарантує задоволення потреб працівників у розвитку та вдоско­наленні. Управління тут ґрунтується на вірі в керівника, його знаннях і досвіді, а також на залученні персоналу до творчості. В основу класифікації підприємницьких культур покладено способи отримання прибутку. Наприклад, американські до­слідники Д. Діл і У. Кеннеді виділили такі типи підприєм­ницьких культур: культуру торгівлі, вигідних операцій, адмі­ністративну та інвестиційну культуру.

Важливим елементом управлінської культури організації є культура ставлення до жінок (як тих, що посідають керівні посади, так і тих, що є рядовими виконавцями), що визначає їх становище. Тут виділяються такі види:

1) культура джентльменського клубу. Це культура ввіч­ливих, гуманних, цивілізованих людей, в межах якої чоловіки-менеджери, ґрунтуючись на патерналістських позиціях, м'яко утримують жінок на певних ролях, не даючи змогу їм піднятися вище. Жінки цінуються на тій роботі, яку викону­ють, але їм не дають можливість руйнувати бар'єри та посідати керівні посади. Спроба жінок наполягати на своїх правах при­ зводить до загострення відносин з ними;

2) культура казарми. Вона деспотична та властива бюрок­ратичним організаціям з безліччю рівнів управління, де жінки займають нижчі рівні. Така культура дає змогу ігнорувати їх інтереси та ставитися до них грубо і презирливо;

3) культура спортивної роздягальні. У її межах чоловіки будують міжособистісні стосунки на основі специфічних чо­ловічих інтересів, уявлень та демонструють відкриту зневагу до жінок. Жінок, навіть високого становища, що, наприклад,коло спілкування не допускають;

4) культура заперечення відмінностей між статями. Ця культура відкидає дискримінацію, але одночасно не бачить й реальних відмінностей між статями, ігнорує жіночу сутність, їхні сімейні обов'язки, а тому вимагає від них тих же успіхів, що і від чоловіків;

5) культура помилкового захисту жінок. У межах цієї культури ідея рівності, заснована на загальнолюдських цінностях, підміняється міфами про рівність. Тут має місце дис­кримінація у формі заступництва, коли жінок насильно залу­чають до активної роботи, виховують в них відчуття упевне­ності, постійно нагадують їм про те, що вони — жертви, що потребують допомоги та підтримки;

6) культура розумних мачо. Зовні ця культура не бере до уваги статеві відмінності, бо цінуються розумні та енергійні люди, що уміють в умовах жорсткої конкуренції забезпечува­ти високу економічну ефективність роботи організації. Тих, що не справляються карають і звільняють, причому іноді жінки бувають жорстокішими і нещаднішими.

В одній організації може бути декілька "локальних" куль­тур: переважаюча в організації культура та культура її частин рівнів, підрозділів, професійних, національних, вікових, статевих та інших груп. Ці різні субкультури можуть співісну­вати в межах однієї загальної культури. Культура організації динамічний феномен. Зазвичай організація росте за раху­нок залучення нових членів, що приходять з інших організа­цій, для яких характерна інша культура та приносять нові еле­менти культури.

Зміст організаційної культури впливає на спрямованість поведінки та визначається не просто сумою припущень, а тим, як вони пов'язані між собою і як формують певні зразки по­ведінки. Відмінною рисою тієї або іншої культури є відносний порядок, в якому розташовуються базові припущення, що фор­мують її. Це вказує на те, яка політика та які принципи повин­ні домінувати у разі конфлікту між різними наборами припу­щень.4. Система методів підтримки культури організації

Управління організаційною культурою здійснюється за до­помогою таких заходів, як контроль за її станом з боку мене­джерів; пропаганда і навчання персоналу необхідним навич­кам; підбір кадрів, що відповідають цій культурі, та усунення тих, хто в неї не вписується; широке використання символіки, обрядів та ритуалів.

Сила, стійкість і живучість організаційної культури визна­чаються низкою її провідних чинників: кількість вірувань, цінностей, що поділяються працівниками або "товщиною" культури; ступінь підтримки культури членами організації; зрозумілість пріоритетів культури.

"Товщина" організаційної культури визначається кількіс­тю важливих припущень, що поділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри та цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації. В одних культурах віруван­ня, що поділяються, та цінності чітко розшифровані, їх віднос­на важливість та зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. У інших культурах відносні пріоритети та зв'язки між цінностями, що поділяються, не такі зрозумілі. У першому ви­падку досягається більший ефект з погляду впливу на поведін­ку людей. Таким чином, сильна культура "товстіша", вона поділяється великою кількістю працівників, чітко визначає пріоритети та має більший вплив на поведінку в організації. Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що вона є й серйозною перешкодою на шля­ху проведення змін в організації. Тому вважається, що краще мати помірно сильну культуру в організації.

Для підтримки організаційної культури теорією організа­ції пропонується система методів. Основними групами методів є такі.

Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контроль з боку мене­джерів. Це один з найбільш сильних методів підтримки куль-тури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, менеджер орієнтує працівників на те, що важливе і що від них очікується.

Реакція керівництва на критичні ситуації та організа­ційні кризи. У таких ситуаціях менеджери та їх підлеглі роз­кривають для себе організаційну культуру такою мірою, в якій вони собі її й не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть вима­гати від організації або посилення наявної культури, або впро­вадження нових цінностей та норм, які дещо її змінюють.

Моделювання ролей, навчання та тренування. Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими крізь при­зму виконання своїх ролей. Менеджери можуть спеціально включати важливі "культурні" сигнали в програми навчання та в щоденну допомогу підлеглим по роботі. Постійно концен­труючи на цих моментах увагу, менеджер допомагає підтриму­вати певні аспекти організаційної культури.

Критерії визначення винагород та статусів. Культура в організації може вивчатися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки та визначають для працівників пріоритети, а також вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів та організації в цілому.

Критерії прийняття на роботу, просування та звільнен­ня. Це один з основних способів підтримки культури в органі­зації. Вихідні моменти регулювання кадрового процесу стають швидко відомі персоналу щодо руху співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню культури, наявної в органі­зації.

Організаційні символи та обрядовість. Багато вірувань та цінності, що покладені в основі культури організації, виража­ються через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядів належать стандартні та повторювані заходи колекти­ву, що проводяться у встановлений час за спеціальним приво­дом для впливу на поведінку та розуміння працівниками ор­ганізаційного оточення. Ритуали є системою обрядів. Навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організа­ційної культури. Такі обряди виступають як організовані і

сплановані дії, що мають важливе культурне значення. Дотри­мання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самовизначення працівників.

Однією з форм прояву культури організації є її імідж, тобто репутація — добре ім'я, образ, що формується у клієнтів, пар­тнерів, громадськості під впливом результатів діяльності, ус­піхів або неуспіхів організації. Поняття іміджу запропоноване американським економістом К. Болдингом в 1961 році. Основу іміджу становлять: наявний стиль внутрішніх та зовнішніх ді­лових і міжособових відносин персоналу та офіційна атрибути­ка — назва організації, емблема, товарний знак. Сьогодні імідж є однією з найважливіших характеристик організації, чинником довіри до неї та її товару, а отже, є умовою її процві­тання. Мета створення іміджу полягає не в отриманні органі­зацією популярності, а в забезпеченні позитивного ставлення до неї. Його основою є надійність, порядність, гнучкість, куль­тура та соціальна відповідальність. Імідж є динамічний і може змінюватися під впливом обставин, нової інформації. Він ство­рюється цілеспрямованими зусиллями та залежить від кожно­го працівника. Сучасний менеджмент вкрай потребує форму­вання високої культури. Насамперед потрібно визначити, який тип культури необхідний певній організації. Вибравши його, слід всебічно вивчити ту культуру, яка вже сформувалася. У результаті можна скласти план перетворень організаційної культури відповідно до наперед поставленої мети та заручити­ся підтримкою персоналу.