Далее следует определить мотивационные типы работников и степень соответствия политики предприятия этим типам. Для этого проводится еще одно анкетирование

Анкета 2 - Мотивационные типы персонала и степень соответствия политики предприятия этим типам

Важность требования		Степень его удовлетворения
Не важно	Важно	Очень важно	Полностью	Частично	Не удовл
			1. Хороший заработок.
			2.Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь.
			3.Интересная работа, доставляющая удовольствие.
			4.Возможность продвижения по службе.
			5. Возможность приносить пользу людям.
			6. Возможность распоряжаться ресурсами фирмы.
			7. Возможность получить жилье, получить путевку.
			8.Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо.
			9.Возможность повышать квалификацию, пополнять знания.
			10. Хороший компенсационный пакет
			11.Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом.
			12.Возможность заслужить уважение начальства.
			13.Возможность обеспечить достаток в доме, возможность приобретать, что хочется.
			14.Возможность общения с людьми.
			15.Возможность применить свои знания и способности.
			16.Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать.

Для того, чтобы выявить мотивационные типы сотрудников, вопросы разбиваются на 2 группы, характеризующие определенные типы мотивации. А эти группы в свою очередь разделены на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе для определенного сотрудника:

Первая группа – Ценностный тип мотивации – содержит себе следующие подгруппы: содержание работы (вопросы №№ 2, 3, 9, 15, 16) и общественную полезность работы (вопросы №№ 5, 8, 11, 14).

Вторая группа - Прагматический тип мотивации – содержит следующие подгруппы: оплату труда (вопросы №№ 1, 7, 10, 13,) и статус работника (вопросы №№ 4, 6, 12). В таблице 2 представляются результаты анкетирования.

Анкета составлена таким образом, что работник сначала определяет важность конкретного мотива, а затем степень его удовлетворения по трехбалльной шкале. Это сделано для того, что бы выявить, насколько неправильно организованна мотивационная политика на предприятии к конкретному сотруднику. Такой подход позволит найти индивидуализированный подход к каждому сотруднику.

Рассчитывается среднее количество баллов по каждой группе по каждому респонденту. Затем суммируются баллы по группам и делится полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации.

Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивация (I тип). Если наоборот – то это III, практический, тип мотивации. При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией.

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту сопоставляется с определенной шкалой:

· при среднем балле от 3 до 2,4 включительно – сильная мотивация;

· при среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;

· при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.

В таблице 3 определяются мотивационные типы по первому способу, их сила и соответствие применяемой на предприятии политики.

 

Таблица 3 Определение группы и силы мотивации

По важности мотивов	По удовлетворенности мотивов
№	Ценностная	Прагматическая	Тип мотивации	Сред. балл	Сила мотивации	Ценностная	Прагматическая	Тип мотивации	Сред. балл	Сила мотивации
Сред. балл	Сред. балл	Сред. балл	Сред. балл

 

Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам представляются в таблице 5. Таблицу следует описать.

Таблица 5 - Ранжирование мотивов труда на основе результатов обработки по средним баллам

Значимость требований	Требования	Удовлетворенность требования
Ср. балл	Ранг	Ранг	Ср. балл
2,6		1. Хороший заработок.		2,2
2,4		2. Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь.		1,4
		3. Интересная работа, доставляющая удовольствие.
2,8		4. Возможность продвижения по службе.		2,2
		5. Возможность приносить пользу людям.		2,6
1,6		6. Возможность распоряжаться ресурсами фирмы.		1,8
		7. Возможность получить жилье, получить путевку.		1,4
1,6		8. Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо.
2,2		9. Возможность повышать квалификацию, пополнять знания.		2,2
2,2		10. Хороший компенсационной пакет		1,6
1,8		11. Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом.		1,4
2,6		12. Возможность заслужить уважение начальства.		2,4
2,8		13. Возможность обеспечить достаток в доме, возможность приобретать, что хочется.
2,6		14. Возможность общения с людьми.		2,6
1,8		15. Возможность применить свои знания и способности.		2,2
2,2		16. Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать.		1,6

Вывод: Как видно из таблицы 5 наивысшим рангом (№1) по значимости является возможность продвижения по службе и возможность обеспечить достаток в доме, возможность приобретать, что хочется, а по удовлетворенности эти требования получили 3 и 4 ранг соответственно. На 2-ом месте по значимости стоят такие требования как: хороший заработок (он почти удовлетворен, т.к. получил 3 ранг); возможность общения с людьми (по удовлетворенности данное требование получило 1 ранг) и возможность заслужить уважение начальства (ранги по значимости и удовлетворенности данного требования полностью совпали). Наибольшее несовпадение рангов произошло у следующих требований: - работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь (по значимости 3 ранг, а по удовлетворенности последний ранг №7); - возможность приносить пользу людям по значимости 5 ранг, по удовлетворенности 1 ранг;

- возможность выполнить свой долг перед обществом по значимости 7 ранг, по удовлетворенности 4 ранг; - быть самостоятельным в работе, решать самому и как делать по значимости 4 ранг, по удовлетворенности 6 ранг.

 

1. Сформировать схему удовлетворения потребностей коллектива предприятия из различных источников (таблица 6). Схема формируется следующим образом: вначале перечисляются все возможные потребности, присущие каждой ступени пирамиды Маслоу, затем – все возможные источники (материальные) их удовлетворения. После этого определяется, за счет каких источников удовлетворяется каждая из перечисленных потребностей и отмечается результат в соответствующей графе таблицы. Затем подсчитываются итоги в конце таблицы – частота применения различных источников: общее количество и в процентах к итогу.

Таблица 6 - Схема удовлетворения потребностей коллектива предприятия из различных источников

Потребности	Источники удовлетворения и частота их использования
зарплата	премия	…	…	…
				…	n
1. Физиологические: - в пище - в гигиене - и т. д. 2. Безопасности и защищенности: - охрана и безопасность труда - доброкачественная пища - и т. д. 3. Социальные: - социальная защита - повышение квалификации - и т. д. 4. Уважения: - повышение по службе; - уважение со стороны начальства; - уважение со стороны коллег - и т. д. 5. Самовыражения: - укрепление здоровья - и т. д.
Частота применения: - количество - в %

После заполнения таблицы следует сделать первичный вывод о том, какие источники удовлетворения являются наиболее предпочтительными для коллектива торгового предприятия.

 

 

2. Для разработки оптимальной системы оплаты труда необходимо произвести оценку должностей работников предприятия при помощи таблиц 7 и 8.

Таблица 7 - Направления оценки должностей работников предприятия

Направления оценки должности	Максимальное число очков	Процент от общего числа очков
1. Уровень ответственности
2. Требуемая квалификация и профессиональные навыки
3. Условия работы
4. Личностные характеристики
Итого	Х

В таблице 7 следует определить удельные веса каждого из направлений оценки должности работника – более значимым направлениям присваиваются более высокие проценты. В итоге должно получиться 100%.

 

 

В первом столбце таблицы 8 необходимо дополнить каждое из направлений максимально возможным количеством критериев оценки, после чего проставить баллы от 1 до 10 для каждой должности по каждому из критериев, то есть провести оценку каждой должности по всем критериям.

Таблица 8 - Критерии оценки рабочих мест

Должность   Критерий оценки	Директор	Главный бухгалтер	Товаровед	Заведующий складом	Заведующий отделом	Продавец	Кассир	Водитель-грузчик	Уборщица	Охранник
1.Уровень ответственности: - за общие результаты работы предприятия; - за руководство подчиненными; - за выполнение процедур; - материальная ответственность и т. д.
Итого: А=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=
2. Требуемая квалификация и профессиональные навыки: - образование; - сложность выполняемой работы; - уровень профессиональных навыков; - и т. д.
Итого: А=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=
3. Условия работы: санитарно-гигиенические; напряженность труда; состояние организации труда; безопасность работы; и т. д.
Итого: А=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=
4. Личностные характеристики: состояние здоровья; внешний вид; ценностная ориентация; интеллектуальный уровень; и т. д.
Итого: А=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=	а=
Всего

Расчет показателей А (максимальная оценочная численность очков) и а (оценочная численность очков) производится по следующим формулам:

А = М*10*У,

где М – количество всех перечисленных критериев по каждому направлению;

У – удельный вес каждого направления в общем объеме (см. таблицу 7).

а = С*У,

где С – общая сумма очков для каждой должности по одному направлению.

Последняя строка таблицы 8 рассчитывается сложением всех показателей А и а в каждом столбце.

 

В таблице 9 производится расчет величины должностных окладов.

Сумма очков по штатному расписанию (столбец 4) вычисляется как произведение численности и оценочной численности очков (столбцы 2 и 3).

Оклад по фактическому ФОТ в месяц определяется по следующей формуле:

 

 

О = а * (ФОТ * 0,8 / 12 / СО),

где ФОТ – фонд оплаты труда за отчетный год;

СО – итог по столбцу 4 (сумма очков по штатному расписанию)

 

 

Таблица 9 - Расчет величины должностных окладов

Должность	Численность	Оценочная численность очков	Сумма очков по штатному расписанию	Оклад по фактическому ФОТ	Коэффициент сложности труда	Оклад с учетом возможностей предприятия и сложности работы	ФОТ
месяц	год
Директор
Главный бухгалтер
Товаровед
Заведующий складом
Заведующий отделом
Продавец
Кассир
Водитель-грузчик
Уборщица
Охранник
Итого						Х

 

Коэффициент сложности труда определяется по формуле:

Кс = а / СА,

где СА – сумма всех показателей максимальной оценочной численности очков.

Для того чтобы рассчитать оклад с учетом возможностей торгового предприятия и сложности работы, нужно вначале самостоятельно определить самый минимальный оклад, которым будет являться оклад с наименьшим коэффициентом сложности труда. После этого для всех остальных должностей оклад рассчитывается по следующей формуле:

О’ = O min * Кс / Кс min,

где O min – минимальный оклад, установленный самостоятельно;

Кс min – минимальный коэффициент сложности.

В последнем столбце рассчитывается месячный ФОТ.

После определения окладов по каждой должности следует определить из расчета оставшихся от ФОТ средств, а также за счет чистой прибыли или фондов накопления, сумму, направляемую на стимулирующие доплаты к окладу.

 

Исходя из этой суммы и результатов исследования системы потребностей, полученных в первом разделе, следует разработать структуру стимулирующих доплат по каждой должности. Сделанную студентами разработку можно оформить в виде таблице 10.

Таблица 10 - Система материального стимулирования

Должность	Сумма (%) стимулирующих доплат	Обоснование выплаты	Источник выплаты
Директор
Главный бухгалтер
Товаровед
Заведующий складом
Заведующий отделом
Продавец
Кассир
Водитель-грузчик
Уборщица
Охранник
Итого

 

После заполнения таблицы 10 можно приступать к разработке Положения об оплате труда и Положения о премировании.