Внешняя и внутренняя среда организации

Среда прямого воздействия: конкуренты, трудовые ресурсы, поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, потребители.

Среда косвенного воздействия: международные события, политические, социокультурные факторы, состояние экономики, НТП.

Внешняя среда организации прямого воздействия:

· поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

· государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

· потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

· конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

· трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Внешняя среда косвенного воздействия:

· технология - совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие;

· состояние экономики - влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

· социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Внутренняя среда организации - ситуационные факторы внутри организации. К основным переменным внутри организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

5. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы: Положительное влияние Отрицательное влияние

Внутренняя среда Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли) Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)

Внешняя среда Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели) Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

6. Матрица БKГ (англ. BCG matrix ) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

7. СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегии делятся по времени.

Долгосрочные стратегии – такие стратегии, когда трейдер держит открытой позицию от нескольких дней до месяца и более. Это наименее рискованная стратегия, не требующая принятия мгновенных решений.

Среднесрочная стратегия работает в рамках временных границ от одного дня до недели. Она оптимальна для начинающих трейдеров, не умеющих или не желающих долго ждать.

Краткосрочная стратегия — от одного часа до суток. Потенциально высокоприбыльная стратегия для опытных трейдеров. Она применяется профессиональными игроками, которые уже достаточно хорошо знают и «» рынок. Положительным моментом здесь является тот факт, что, используя данную стратегию работы, вы не подвергаете себя риску неожиданных общений и изменений цены в тот момент, когда вас не было на рынке. Отрицательно - большие косвенные издержки (комиссионные, спрэд, услуги связи и т.п.); больший риск неблагоприятных краткосрочных колебаний цены; требует постоянного сосредоточения, напряжения и контроля в течение всего рабочего дня.

Сверхкраткосрочная стратегия — самая привлекательная для начинающих трейдеров и быстрее всего приводящая их к полному краху.

Общая стратегия вырабатывается высшим руководством, ее сводят к 3 типам:

1. стратегия стабильности (сосредоточенность ние на перспективных направлениях бизнеса, удержать свои позиции);

2. стратегия роста: концентрирование роста; интегрирование роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

8. Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

б. Разработка организационной структуры

в. Выбор системы управления организацией

г. Политика организации

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Й семинар

3.1. Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.