Компания - это прежде всего воспитание преемника

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки ком­пании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный до­ход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли как нельзя лучше, по­скольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы ком­пании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику - Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные вып­латы Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо ново­му руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона пре­кратить выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечис­лить эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства жи­лья для малоимущих.²²

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демон­стрирует характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жиз­ни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственно­му благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, уви­деть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заня­ты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока собака - самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими женами.²³

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать вы­сокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журна­ла Fortune, «самой любимой компанией Америки», потом быстро при­шла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оста­валось, как продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: «Да, но я искрен­ний тиран».²⁴ В другой статье, цитирующей его высказывания о преоб­разованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «Я мог осуще­ствить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я предста­вил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16.²⁵ У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная при­быль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая остава­лась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно прежде, чем ему удалось подобрать заместителей.²⁶ Преемники Голта столкнулись не только с отсутствием способных ме­неджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной стра­тегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.²⁷

Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась пос­ле того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выда­ющимся руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за пос­ледние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это - одна из

основных причин того, что звезда Rubbermaid взошла так стремитель­но, но так же стремительно и закатилась.

Скромность украшает

В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых в срав­нительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о развитии компании и о роли ме­неджеров, но неизменно избегали обсуждения той роли, которую игра­ли они сами. Когда речь все-таки заходила о них самих, то, что они го­ворили, звучало примерно так: «я надеюсь, что я не кажусь вам излишне самонадеянным», или «если бы совет не выбрал таких сильных преем­ников, вы, возможно, не разговаривали бы со мной сегодня», или «но ведь это не моя заслуга, это звучит неуважительно по отношению к дру­гим, я не могу сказать, что это все только благодаря мне, мне просто повезло, я работал с исключительными людьми», или «в компании мно­го людей, которые могли справиться с этой работой лучше меня».

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководите­лях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в соб­ственную значимость» и так далее. Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании, руководившего ее преобразованием и добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в мире, следующим образом: «Кен - очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько скромен и в то же время добился бы таких результа­тов, а я работал со многими руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гара­жа, и он жаловался мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я сказал: «Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он ска­зал: «Да ладно, это не так уж важно». И он действительно такой - скром­ный и простой».²⁸

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результа­тов, являются самыми замечательными руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин

Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард - о скольких из этих исключительных руководи­телей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного исследова­ния, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые мы используем для сравнения.²⁹ Более того, мы почти не обнаружили статей, которые рассказывали бы о руководителях компаний, осуществлявших переход от хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, ни­когда не стремились стать великими героями. Они не стремились по­пасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, до­бившимися исключительных результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, пред­ставляют собой разительный контраст. Scott Paper - компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняла руководителя по имени Ал Дан-лап - человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу Business Week пос­ле девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он по­хвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории аме­риканского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая транс­формация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы реструктуризации».³⁰

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответствен­ность за расходы в $100 млн за 603 дней своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50% и корпоративные «стероидные инъекции» для создания видимости стремительного роста - все это де­лалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.³¹ Продав ком­панию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в кото­рой он обыгрывал свою кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, - написал он. - Это парень, у которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от «плохих парней». Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.»³² Может, Дарвину Смиту тоже нрави­лись идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: «Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».

Неудивительно, что история Scott Paper - одна из самых драматичных во всем исследовании, но по не единственный случай. В двух третях случа­ев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководите­ли отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компа­нии к краху или к ничтожным результатам.³³

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся крат­ковременного успеха под руководством талантливого, но эгоцентрич­ного лидера, только для того, чтобы придти в упадок несколько лет спу­стя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американ­ского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показа­тель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собствен­ную персону и стремление упрочить свою славу самого известного кор­поративного руководителя в истории американского бизнеса. Investor's Business Daily и Wall Street Journal отслеживали появления Якокки в те­левизионных программах, таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80 рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост президента США (как-то он даже сказал: «Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной... Я мог бы управиться с национальной эконо­микой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию. Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпля­ров и сделала его настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей.³⁴ Собственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31% ниже, чем средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стре­мится стать «вечным» председателем правления корпорации Chrysler.³⁵ А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями ком­пании.³⁶ Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке поглотить Chrysler.³⁷

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет после ухода Якокки, но внутренняя слабость компании привела к тому, что она была, в конце концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz.³⁸ Определенно, прекращение существования Chrysler как независимой компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято следующим поколением руко­водителей), но факт остается фактом: результаты блестящей програм­мы трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.