Ритуал концентрации внимания на будущем 1 страница

Leadership

Wisdom

From The Monk

Who Sold

His Ferrari

The 8 Rituals of

Visionary Leaders

 

 

Robin S. Sharma

HarperCollins Publishers Ltd.

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

От автора. 7

Глава первая. В погоне за успехом.. 8

Глава вторая. Монах среди моих роз. 14

Глава третья. Чудесное превращение. 19

Глава четвёртая. Мудрость лидерства. 25

Ритуал 1. Соедини зарплату с целью.. 36

Глава пятая. Ритуал концентрации внимания на будущем.. 37

Ритуал 2. Управляй с помощью ума, веди с помощью сердца. 57

Глава шестая. Ритуал человеческих взаимоотношений. 58

Ритуал 3. Всегда вознаграждай, не забывай о признании. 75

Глава седьмая. Ритуал командного единства. 76

Ритуал 4. Не противься переменам.. 91

Глава восьмая. Ритуал адаптации и использования перемен. 92

Ритуал 5. Сосредоточься на самом важном.. 105

Глава девятая. Ритуал целостной личности. 106

Ритуал 6. Лидер, веди себя. 119

Глава десятая. Ритуал самодисциплины.. 120

Ритуал 7. Видя то, что видят все, думай по-своему. 135

Глава одиннадцатая. Ритуал творчества и новаторства. 136

Ритуал 8. Соедини лидерство с наследием.. 146

Глава двенадцатая. Ритуал вклада и смысла. 147

Моей дочери Бьянке.

Всегда оставайся воплощением радости.

 

 

Многочисленным читателям «Монаха, который

продал свой феррари», нашедшим в своей

заполненной делами жизни время, чтобы

сказать мне, как тронула их эта простая книга.

Меня же тронули вы.

 

А также всем лидерам, умеющим ценить

доверительные отношения между ними

и людьми, которыми им выпала честь

руководить. Неустанно благословляйте жизнь

и раскрепощайте свой талант

и таланты этих людей.

 

По-настоящему радостна жизнь,

посвященная цели, которую ты поставил

перед собой, ощущая себя истинной силой

Природы, а не дрожащим сгустком болезней

и несчастий, сетующим, что мир не хочет

сделать тебя счастливым... В момент

смерти я хочу чувствовать, что полностью

использовал все свои силы, ведь чем больше я

работаю, тем больше живу. Я радуюсь

жизни как таковой. Жизнь для меня — это

не свеча, это горящий факел, данный мне

на время, и я хочу, чтобы он горел как

можно ярче, прежде чем я передам его

будущим поколениям.

 

 

Джордж Бернард Шоу

 

От автора

 

В ыражаю глубокую благодарность моей великолепной команде — компании «Sharma Leadership International» за оказанную поддержку. Хочу также поблагодарить моих корпоративных клиентов за предоставленную мне честь выступать на конференциях и вместе работать над формированием настоящих лидеров на всех управлен­ческих уровнях. Особенно хочу поблагодарить всех чи­тателей книг «Монах, который продал свой "феррари"», «Кто заплачет, когда ты умрешь?» и «Святой, Серфин­гист и Директор», которые любезно поделились моими рекомендациями с теми, кто в них нуждался.

Хочу выразить глубокую благодарность моим роди­телям за бесконечную поддержку, моему брату Санд­жак» и невестке Сьюзен за доброту (и за Нила), а также моим замечательным детям Колби и Бьянке за их любовь.

 

Глава первая

 

В погоне за успехом

 

Э то был САМЫЙ ПЕЧАЛЬНЫЙ день в моей жизни. Придя на работу после нечасто выпадавшего мне трехдневного уик-энда, проведенного с детьми в веселых походах по горам, я обнаружил в своем уютном кабинете двух здоровенных охранников, склонившихся над моим рабочим столом красного дерева. Приблизив­шись, я увидел, что они роются в моих папках и про­сматривают важные документы в ноутбуке. Они ничуть не смутились, когда я застал их за этим занятием. При виде столь беспардонного вторжения, я вспыхнул от гнева, у меня задрожали руки.

Наконец один из охранников удостоил меня взгля­дом, лишенным каких-либо эмоций, и сообщил мне сногсшибательную новость: «Господин Франклин, вы уволены. Нам приказано немедленно проводить вас из офиса».

Это короткое сообщение превратило меня из первого вице-президента самой преуспевающей компьютерной компании на континенте в человека без будущего. Признаюсь, я очень тяжело переживал свое увольнение. Неудача всегда казалась мне отвлеченным понятием, и я не был готов к подобной ситуации. Еще учась в колледже, я привык быть первым во всем: у меня были высшие оценки, лучшие девушки и блестящее будущее. Я организовал университетскую легкоатлетическую ко­манду и был избран президентом нашей группы. У меня даже хватало времени на то, чтобы вести необычайно популярную в нашем студенческом городке джазовую радиопрограмму. Однажды я услышал, как один пожи­лой преподаватель говорил своему коллеге: «Если бы я мог прожить еще одну жизнь, то хотел бы, чтоб она была похожей на жизнь Питера Франклина». Должен заметить, что мои таланты были совсем не «врожден­ными», как это могло показаться. Главный секрет моего успеха скрывался в привычке трудиться до седьмого пота. И еще — я был почти одержим стремлением к победе.

Много лет назад мой отец прибыл в Америку без гроша в кармане, лелея мечту создать спокойное, обес­печенное и счастливое существование для своей недавно созданной семьи. Он сменил фамилию, поселил нас в трехкомнатной квартире в хорошем районе города, а сам не покладая рук трудился на заводе за мизерную плату. Эта работа отняла у него сорок лет жизни. И хотя мой отец был необразован, он всегда оставался для меня образцом мудрости, пока — недавно — судьба не све­ла меня с человеком, которого я очень хочу познакомить и с вами. Скоро я расскажу вам о нем. И вы уже не сможете жить так, как жили раньше.

У отца была одна простая мечта — дать мне лучшее образование в лучшей школе. Это обеспечило бы мне стремительную карьеру и достойное вознаграждение — по крайней мере, так он думал. Он твердо верил, что приобретенные знания — это основа для успешной жизни. «Что бы с тобой ни случилось, Питер, образо­вание у тебя никто не сможет отнять. Знания всегда останутся твоим лучшим другом, где бы ты ни оказался и чем бы ни занялся», — так он частенько говорил мне за ужином после очередного четырнадцатичасового ра­бочего дня. Отец был настоящим мужчиной.

Он также был великолепным рассказчиком. В стра­не, где он родился, люди старшего поколения передава­ли мудрость веков своим детям с помощью рассказов. И мой отец перенес эту замечательную традицию на свою новую родину. С того времени как умерла моя мать (прямо в нашей кухоньке за приготовлением зав­трака) и до тех пор, пока мы с братом не подросли, отец всегда рассказывал нам на ночь какую-нибудь исто­рию — обязательно с поучительным смыслом. Мне особенно запомнилась одна из них — о старом умира­ющем крестьянине, который собрал возле себя троих сыновей.

«Дети мои, — сказал он, — смерть моя близка, и скоро придет мой последний вдох. Но перед этим я должен открыть вам одну тайну: на поле за нашим домом зарыто сокровище. Копайте поглубже, и вы его отыщете. И больше вам не надо будет беспокоиться о деньгах».

Когда отец умер, сыновья вышли в поле и стали копать, забыв обо всем на свете. Они копали много часов и много дней. В эту работу они вложили всю свою молодую энергию — ни одна часть поля не осталась невозделанной. Но, увы, сокровища они так и не нашли. В конце концов они бросили работу, обидевшись на отца за столь явный обман и гадая, зачем бы ему нужно было их дурачить. Однако пришла осень, и это поле дало им такой урожай, которого не видели во всей округе. Трое сыновей быстро разбогатели. Им уже никогда не приходилось беспокоиться о деньгах.

Вот так от моего отца я познал силу настойчивости, прилежности и трудолюбия. Оказавшись в колледже, я трудился день и ночь, стараясь постоянно оставаться в списке отличников и оправдать его надежды. Благодаря своим успехам я получал различные стипендии, а в конце каждого месяца прилежно отсылал отцу чек на небольшую сумму — часть денег, которые я получал, подрабатывая после занятий. Это был всего лишь прос­той знак благодарности за все, что он для меня сделал.

Когда настало время вступать в самостоятельную жизнь, я уже имел предложение на довольно привлека­тельную и хорошо оплачиваемую должность менеджера от компании, работающей в области высоких техноло­гий. Компания называлась «Цифровые Программные Стратегии», и работать в ней было мечтой для любого специалиста. Светила экономических прогнозов с уве­ренностью предсказывали дальнейший стремительный взлет этой преуспевающей компании. Конечно, я очень гордился тем, что меня пригласили в команду настоящих профессионалов. Я не раздумывая принял это предло­жение и работал по восемьдесят часов в неделю, стара­ясь оправдать каждый цент моего довольно приличного жалованья. Тогда я не мог и предположить, что через семь лет эта компания так сильно меня унизит.

Первые несколько лет работы в компании мне каза­лось, что все идет хорошо. Да так оно и было на самом деле. Я нашел добрых друзей, многому научился и быс­тро поднимался по служебной лестнице. Я стал при­знанной «суперзвездой», получив репутацию молодого человека, отличающегося острым умом и недюжинным трудолюбием и по-настоящему преданного своей фирме. Хотя раньше я специально не учился тому, как управ­лять людьми, меня постоянно продвигали на все более высокие должности со все более высоким уровнем от­ветственности.

Но, без сомнения, лучшим из того, что произошло со мной в этот период, была встреча с Самантой, жен­щиной, которая впоследствии стала моей женой. Она была способным начинающим менеджером. Ее привле­кательная внешность сочеталась с блестящим интеллек­том. Встретившись на рождественской вечеринке, мы очень понравились друг другу и вскоре стали проводить вместе каждую свободную минуту. С первого дня Саманта стала самым преданным мне человеком. Она твердо верила в мои потенциальные возможности и в мой талант. «Питер, ты можешь стать руководителем нашей компании, — время от времени говорила она с мягкой улыбкой. — Я знаю, у тебя есть для этого все данные». К сожалению, так думали не все. А может быть, все дело в том, что как раз так они и думали...

Директор «Цифровых Стратегий» руководил нами как диктатор. Пробившись из низов без всяких связей, он обладал крутым нравом, а его самолюбие росло вместе с размерами его кошелька. Когда я только при­шел на фирму, он был со мной вежливо сдержан. Но когда пошли разговоры о моих способностях и перспек­тивах, его тон начал становиться все холоднее. Даже в самых обыденных ситуациях он, общаясь со мной, часто прибегал к официальным запискам. Саманта называла его «скользким болванчиком», но факт оставался фак­том — он обладал властью. Реальной властью. Воз­можно, он чувствовал, что по мере моего продвижения наверх его собственные позиции пошатнутся. А может, ' он увидел во мне самого себя — и то, что он увидел, ему не очень понравилось.

Следует однако признать, что и у меня были свои слабости. Во-первых, я был страшно несдержан. Если что-то не получалось или выполнялось не вовремя, во мне закипала такая ярость, с которой я просто не мог справиться, я не понимал, откуда она берется. Но она была. И это отнюдь не помогало в работе. Признаю также, что хотя я и считаю себя в целом воспитанным человеком, но в служебных взаимоотношениях с подчи­ненными я нередко бывал слишком резок;

Как я уже сказал, я никогда специально не изучал искусство управления и полагался только на свою инту­ицию. Мне нередко казалось, что не все в команде стремятся к совершенству, не все придерживаются мо­его понимания работы, и это меня раздражало.

Да, я, бывало, кричал на людей. Да, я порой брал на себя больше ответственности, чем было мне по плечу. Да, мне следовало больше времени уделять налажива­нию личных взаимоотношений и созданию корпоратив­ного духа. Но в моей работе всегда было так много мелких неотложных проблем, что мне просто не хватало времени уделять больше внимания тем вещам, которые действительно были важными. Думаю, я напоминал то­го рыбака, который все свое время тратил на то, чтобы вычерпывать из лодки воду, вместо того чтобы просто починить ее. Как минимум, близорукий подход.

А потом настал день, когда меня уволили. Те нес­колько месяцев, которые за этим последовали, были самыми черными в моей жизни. Слава Богу, рядом со мной оставались Саманта и ребятишки. Они изо всех сил старались поддержать мой дух и помочь не расте­рять то, что оставалось от моей когда-то стремительной карьеры. Но эти месяцы безделья убедили меня в том, что отношение к нам окружающих напрямую связано с нашей работой. На вечеринках или в гостях первым делом звучит вопрос: «А чем вы занимаетесь?» Когда в конце недели мы встречались на поле для гольфа, партнеры по игре непременно спрашивали: «Что нового на работе, Питер?» Швейцар шикарного небоскреба, в котором мы жили, любитель поговорить, обязательно справлялся, все ли в порядке на работе. Но, не имея работы, я не знал, как отвечать.

Теперь я уже не поднимался рано утром, не торо­пился, переполненный идеями, на работу, а валялся до обеда в зашторенной комнате, заполненной пустыми пивными бутылками, пачками сигарет и пакетиками из-под чипсов. Я бросил читать «Wall Street Journal» и обложился дешевыми шпионскими романами, потрепан­ными вестернами и бульварными газетами, из которых узнавал, что Опра* — иностранка, а Элвис, оказыва­ется, все еще жив и управляет закусочной «Макдо-налдс» на Западном побережье. Я боялся посмотреть в лицо действительности. Я не хотел ни о чем думать, мне ничего не хотелось делать. Какая-то тупая боль охвати­ла все мое тело, и наша широкая кровать казалась мне лучшим местом на свете.

И вот однажды зазвонил телефон.

Это был мой старый товарищ по колледжу, который к тому времени стал известен как один из лучших специалистов в области программирования. Он расска­зал, что только что ушел с должности ведущего программиста в крупной компании и подумывает об осно­вании собственной фирмы. Я до сих пор помню, как он рассказывал мне о своей «блестящей идее» в отношении новых программных продуктов и что для этого ему нужен надежный партнер. Я был первым в списке кан­дидатов. «Тут можно сделать что-то по-настоящему серьезное, Питер, — говорил он с присущим ему энту­зиазмом. — Давай. Все должно отлично получиться». Где-то внутри у меня не хватало уверенности ответить «да». Новое дело всегда нелегко начинать, особенно в сфере программных технологий. А что, если не получит­ся? Наша финансовая ситуация была плачевной. На должности ведущего вице-президента «Цифровых Стратегий» я получал солидное жалованье и жил так, как только мог мечтать мой отец. Ездил я на новом «BMW», а у Саманты был собственный «мерседес». Дети ходили в частную школу, а летом уезжали в лагерь престижного яхт-клуба. Одни лишь мои членские взно­сы в гольф-клубе, составляли годовое жалованье многих моих знакомых. Когда же я лишился работы, стали накапливаться неоплаченные счета, и многие мои обе­щания оставались невыполненными. Это было не луч­шее время мечтать о собственном деле.

С другой стороны, мой мудрый отец всегда говорил мне: «Ничего не бойся, кроме себя самого». Мне нужен был этот шанс, чтобы выбраться из тьмы, окутавшей мою жизнь. Мне нужна была цель, чтобы подниматься рано утром. Мне нужно было восстановить то ощущение страсти и целеустремленности, которое я помнил со времен колледжа, когда я считал себя непобедимым, а окружающий мир — полным безграничных возможнос­тей. Интуиция подсказывала мне, что жизнь время от времени преподносит нам подарки, а успех приходит к тем, кто умеет их распознать и принять, поэтому я все же сказал «да».

Мы претенциозно назвали свою фирму «Глобальные Программные Технологии». Помещение мы нашли в здании конторы заброшенного заводского комплекса. Я стал директором, а мой партнер провозгласил себя президентом. У нас не было ни служащих, ни мебели, ни денег. Но у нас была «великая идея». И мы стали проталкивать идею нашего программного продукта на рынок. К счастью, рынок отреагировал очень благоже­лательно. Вскоре с нами начала работать Саманта, за­тем мы наняли еще несколько человек. Наше иннова­ционное программное обеспечение быстро распродава­лось, а прибыли стремительно росли. В тот первый год нашего существования журнал «Business Success» по­местил нашу компанию в список самых быстрорастущих предприятий. Отец мною очень гордился. Тогда ему было уже 86 лет, но я помню, как он принес прямо к нам в офис огромную корзину с фруктами, чтобы по­здравить нас с нашими достижениями. Со слезами на глазах он посмотрел на меня и сказал: «Сынок, твоя мама была бы просто счастлива сегодня».

Это случилось больше одиннадцати лет назад. Все эти годы наша компания продолжала расти. Сегодня «Глобальные Технологии» — это компания с двухмил­лиардным капиталом и восемью филиалами по всему миру. У нас работают две с половиной тысячи сотруд­ников. Лишь в прошлом году мы вселились в здание нашей новой международной штаб-квартиры; это ком­плекс мирового уровня, в который входят современные производственные площади, три стометровых бассейна и конференц-зал для совещаний и других корпоратив­ных мероприятий. Мой партнер больше не занимается текущими делами компании, а чаще отдыхает на при­надлежащем ему острове в Карибском море или зани­мается альпинизмом в горах Непала. Саманта несколько лет назад ушла с руководящей должности в компании и предалась своему увлечению — писательскому делу, она много времени уделяет участию в муниципальных делах. Что касается меня, я все еще генеральный ди­ректор компании, и ответственная работа поглощает большую часть Моего времени. От меня зависит благо­получие двух с половиной тысяч людей, а еще многие тысячи заинтересованы в качестве нашей продукции и услуг, которыми они пользуются в повседневной жизни.

К сожалению, мой отец умер через два года после основания нашей компании. И хотя он всегда верил, что меня ожидает большой успех, не думаю, что он мог бы вообразить, какого уровня достигнет наша компания. Конечно, мне его не хватало, но в повседневной суете мне некогда было думать о прошлом. Я по-прежнему много работал — порой по восемьдесят часов в неделю. Уже несколько лет я не брал полноценного отпуска. Я оставался таким же настойчивым, амбициозным и жестким, каким был в тот день, когда двадцатитрехлет­ним молодым человеком начал работать в «Цифровых Стратегиях». Я все еще пытался слишком много брать на себя и вникать в каждую деталь. Я знал, что это мой недостаток, но, судя по всему, он не помешал мне добиться успеха.

Вплоть до той памятной встречи, о которой я хочу вам рассказать, мой скверный характер оставался все тем же. Постоянно возрастающие нагрузки, связанные с ведением бизнеса, только усугубляли эту черту. И хо­тя прошло уже немало времени, наука управления пер­соналом давалась мне с большим трудом. Конечно, мои сотрудники слушались меня. Но не в силу своей созна­тельности, а потому, что были вынуждены это делать. В их поведении не чувствовалось лояльности ко мне и преданности компании. Те распоряжения, которые я раздавал из заоблачной выси своего кабинета, исполня­лись скорее из страха, чем из уважения ко мне или преданности компании. По-видимому, источником моей власти была исключительно моя должность, и я пони­мал, что так не должно быть.

Здесь я хотел бы подробнее рассказать о тех труд­ностях, с которыми мне пришлось столкнуться в роли руководителя быстрорастущей компании, работающей в динамичной и постоянно меняющейся обстановке. Не­смотря на рост нашего бизнеса, моральная атмосфера в коллективе резко ухудшилась. До меня доходили слухи, что, по мнению некоторых, прибыль стала играть для нас большее значение, чем люди. Кое-кто жаловался, что приходится слишком много работать, не получая соответствующего вознаграждения. Другие сетовали на то, что ежедневно вводимые новшества — от усовер­шенствований в технологиях до новых организационных структур — сбивают с толку и изнуряют физически. В коллективе не чувствовалось доверия к админист­рации. Падала производительность труда, не говоря уже о творческой инициативе. И по тем сведениям, которые я получал, почти все сотрудники считали, что вина за все эти трудности лежит на одном человеке — на мне. В конце концов сложилось общее мнение, что я просто-напросто не умею руководить.

Хотя «Глобальные Технологии» продолжали разви­ваться, статистические показатели указывали, что впер­вые за много лет нас ожидают убытки. И хотя наши программы пока еще покупали, мы стали терять свои позиции на рынке. У наших сотрудников просто исчез дух творчества и вдохновения, присущий им в первые годы. В результате ухудшалось качество нашего про­дукта, и теперь он больше не был уникальным. Другими словами — люди стали просто равнодушны. И я знал, что, если так будет продолжаться, это в конце концов приведет к краху компании. Следы равнодушия бросались в глаза повсюду. Работа подразделений была де­зорганизована, люди постоянно опаздывали на работу. На рождественские вечеринки мало кто собирался, а о командной работе почти забыли. Конфликты стали нор­мой жизни, а инициатива умирала. Даже на наших новых производственных площадях проявлялись при­знаки запустения: когда-то блестящие полы затерлись и казались грязными.

И вот теперь все это чудесным образом изменилось. «Глобальные Технологии» вновь превратились в образ­цовую компанию. Теперь я знаю, что мы станем еще лучше. Наша фирма изменилась благодаря применению нетрадиционных принципов руководства, которые мне поведал один совершенно необычный человек. Эта простая, однако весьма эффективная система вернула нам то вдохновение, которое некогда было присуще каждому работнику нашей фирмы и которое подталки­вало людей к новым достижениям, повышало произво­дительность труда и заставляло наши прибыли взлетать за пределы самых смелых прогнозов. К нашим сотруд­никам вернулось чувство лояльности и преданности об­щему делу. Сейчас персонал вновь работает как спло­ченная команда профессионалов. Скажу больше, нашим сотрудникам нравится приходить на работу, а мне нра­вится работать с ними. Все мы знаем, что нам удалось обрести нечто важное и что теперь мы движемся к чему-то еще более значительному. Мое фото поместили на обложке последнего выпуска еженедельника «Business Success». В подзаголовке значилось: «Чудо "Гло­бальных Технологий", как фирма стала великой».

Так что же это за чудесные принципы руководства, которые превратили нас в символ делового успеха? Кто был этот человек, которому удалось преобразовать на­шу компанию? Кто научил меня, как стать руководите­лем с перспективным видением, лидером, который так нужен в наше неспокойное время?

Я искренне верю, что ответы на эти вопросы помо­гут вам изменить свое понимание лидерства, так же как и понимание жизни. Вам пора узнать о них.

Глава вторая

 

Монах среди моих роз

 

Э то была ДИКОВИННАЯ КАРТИНА. Сейчас, вспоминая о ней, мне трудно поверить, что все это случилось в действительности. Я только что вернулся с совещания, которое всегда проводится у нас по поне­дельникам. Мои менеджеры доложили, что дела у «Глобальных Технологий» идут все хуже и хуже. Во время совещания один менеджер рассказал мне, что часть наших ведущих программистов собираются уйти в компанию поменьше, где им предложили более высокое жалование. Он также доложил, что взаимоотношения между руководством и остальными сотрудниками ста­новятся все напряженней. «Они больше не верят нам», — сказал мой менеджер в раздражении.

Другой добавил: «И не только это. Мы перестали быть единой командой. Пока наша компания не разрос­лась, все помогали друг другу, каждый действительно хотел выполнить работу как можно лучше. Помню, тогда, если случалась запарка с выполнением большого заказа, все мы работали вместе, иногда до поздней ночи. Припоминаю даже, как программисты и менед­жеры, закатав рукава, помогали рабочим упаковывать ящики и грузить продукцию на машины. А сейчас каж­дый думает только о себе. Так работать просто не­возможно».

Хотя во время совещания я и оставался необычайно спокойным, но в коридоре, когда я возвращался в свой кабинет, меня бросило в пот. Напряжение последних месяцев просто убивало меня, я должен был что-то предпринять, чтобы остановить это скатывание по на­клонной плоскости. Я уже не знал, с кем говорить и что сделать. Конечно, можно было нанять бригаду консуль­тантов, которые бы предложили «быстрые решения» преследовавших нас проблем. Но я чувствовал, что надо копать глубже, чтобы добраться до тех причин, которые превратили перспективную компанию, состоящую из не­равнодушных и сплоченных людей, в громоздкую бю­рократическую машину, где сотрудники только и дожи­даются окончания рабочего дня.

Когда я зашел в кабинет, пот заливал мне лицо, а рубашка промокла. Увидев мое состояние, секретарша бросилась ко мне и схватила за руку. Она усадила меня на кожаный диван, размещавшийся между полками, до потолка уставленными книгами, и предложила пригла­сить моего врача или вызвать «скорую». Даже не удо­стоив ее ответом, я лег на диван и закрыл глаза. Где-то я читал: чтобы успокоиться после стрессовой ситуации, нужно мысленно представить себе какую-то успокаива­ющую картину. Это я и попытался сделать.

Но не успел я расслабиться, как вздрогнул от како­го-то резкого звука. Было похоже, как будто кто-то швырнул камешком в окно моего кабинета. Я вскочил с дивана и подбежал к большому окну, пытаясь увидеть нарушителя моего спокойствия, но никого не разглядел. Может быть, это была игра воображения, вызванная перенесенным мною стрессом? Когда я медленно вер­нулся на диван, звук повторился, на этот раз даже громче. «Кто бы это мог быть?» — я уже подумы­вал, не попросить ли секретаршу вызвать охрану. «На­верное, еще один недовольный программист, испыты­вающий нервы своего босса», — подумал я, раздража­ясь все больше. Я снова бросился к окну и на этот раз с высоты второго этажа увидел человека, стоявшего посреди большого розария, на который выходило окно моего кабинета. Присмотревшись, я поразился открыв­шейся мне картине.

Среди роз стоял красивый молодой человек, обутый в сандалии и одетый во что-то вроде алой туники с капюшоном — такие я видел на гималайских монахах, когда путешествовал по этим экзотическим местам больше десяти лет тому назад. Красивое гладкое лицо незнакомца было освещено солнцем, одежду слегка ко­лыхал ветер — все это придавало ему загадочный, поч­ти потусторонний вид. Лицо его расплылось в улыбке.

Поняв, что это не галлюцинация перетрудившегося управляющего, чья компания постепенно уходит в заб­вение, я в ярости забарабанил по стеклу. Молодой человек не шелохнулся. Он оставался на том же месте и продолжал улыбаться. Затем оживленно помахал мне рукой. Такой дерзости я не мог стерпеть. Этот клоун проник в мои владения, топчет мои розы и, совершенно очевидно, насмехается надо мной. Я тут же приказал моей секретарше Ариэль вызвать охрану: «Пусть при­ведут этого незнакомца в мой кабинет, прямо сейчас, пока он не ушел. Нужно преподать ему урок, — такой, чтобы он надолго запомнил».

Через несколько минут в моих дверях стояли четыре охранника. Один из них держал за руку незваного гостя, который, судя по всему, и не думал сопротивлять­ся. К моему удивлению, юноша все еще улыбался, стоя в дверях кабинета. От него исходило какое-то удиви­тельное спокойствие. То, что охранники схватили его и доставили в мой кабинет, казалось, ничуть его не вол­новало. Хотя он не вымолвил ни слова, у меня было странное чувство, что передо мной стоит человек боль­ших познаний. Такое же чувство я испытывал, когда был рядом со своим отцом. Никак иначе не могу опи­сать это чувство. Можете назвать это интуицией, но я нутром чувствовал, что юноша был гораздо мудрее, чем можно было предположить по его моложавому лицу. Скорее всего, его выдавали глаза.

За годы, проведенные в мире бизнеса, я обнаружил, что по глазам человека можно узнать истину. По глазам можно распознать неуверенность, неискренность — или же доброжелательность и честность. Нужно только как следует изучить людей. В глазах юноши сияла муд­рость. В них была страсть к жизни, а также едва уло­вимая озорная искорка. Казалось, эти глаза сверкали в солнечных лучах, заливавших мой кабинет. Алая накид­ка при ближайшем рассмотрении оказалась сделанной из замечательного материала. И даже в помещении не­знакомец не снял свой капюшон, что придавало еще больше загадочности его странному облику.

— Кто ты? И зачем швыряешь камни в мое ок­но? — спросил я. Лицо мое раскраснелось, а ладони вспотели.