Примеры заданий для определения уровня сформированности умений и навыков по видам профессиональной деятельности

По направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент», профиль «Менеджмент организации»

Ситуационная часть включает описание конкретной ситуации или условие профессиональной задачи. Используя данные задания, студенту предлагается выполнить пять заданий.

В своем ответе студент должен продемонстрировать:

- понимание поставленной задачи;

- ясное представление о сущности затронутой проблемы и знание ее теоретической основы;

- умение грамотно использовать профессиональную лексику;

- умение обосновывать свой ответ в соответствии с основными экономическими законами, общими правилами менеджмента, сложившимися нормами управления, нормативными материалами и пр.;

- умение аргументировано отстаивать изложенную в ответе позицию.

Критерием оценки является уровень умений выпускника применять полученные теоретические знания для моделирования решений практических ситуаций по функциональным сферам менеджмента.

1. Конкретная ситуация по менеджменту: «Альтернативные типы управления»

В программе местного телевидения была показана деятельность двух предприятий, производящих родственную продукцию - приборы:

1) предприятия «Альфа», имеющего длительную историю производства, известного как в регионе, так и в стране;

2) предприятия «Бетта» – только начавшего освоение рынка.

На предприятии «Альфа», имеющем сформировавшиеся традиции, годами проверенную технологию, строго формализованные структуру, коммуникации, распорядок действий, тем не менее, дела шли все хуже и хуже. Руководство «Альфа» не допускало «вольностей» проявления личной инициативы работников: распоряжения жестко спускались вниз, требовалось выполнение плана «любой ценой», не взирая на любые изменения ситуации. В результате на предприятии наблюдалась постоянная «текучка» кадров, продукция его пользовалась все меньшим спросом. Предприятие «Альфа» оказалось на грани банкротства.

На предприятии «Бетта», руководимом молодым менеджером, работа была построена таким образом, что планирование целей и задач, решение проблем осуществлялось при обстоятельном их обсуждении и согласовании всеми подразделениями, каждым сотрудником, а впоследствии корректировалось в зависимости от изменения ситуации на рынке, в налогообложении и т.п. Продукция «Бетты» была защищена патентами России и представляла новый уникальный прибор, пользующийся спросом населения. Директор «Бетты» ознакомил своих сотрудников с бизнес-планом выпуска прибора, пообещал, что через два года, требующихся на его освоение на рынке и возврат инвестиций, все работники получат зарплату на уровне мировых величин. Однако он предупредил, что эти два года всем придется «подтянуть пояса» и не рассчитывать на высокий заработок. Кроме того, он заявил, что лодырей и бездельников будет безжалостно увольнять. Однако инициатива, творческое участие в проекте будут всячески, в том числе, и материально, поощряться. И директор сдержал слово: через два года значительно возросли все основные показатели деятельности «Бетты», работники стали получать достойную зарплату.

Вопросы к КС

1. Какие типы организаций представляют собой «Альфа» и «Бетта»?

2. Опишите эти организации с позиций матрицы Б.К.Г.

3. Какой метод разработки и принятия целей и планов использовался в «Бетте»?

4. Какую стратегию выбрал директор «Бетты» и почему она имела успех?

2.Конкретная ситуация по менеджменту: «Установление целей организации. Городская телефонная станция»

В начале 90-х гг. было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) крупного города. Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности.

Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными задачами и требованиями к их выполнению. Руководитель ГТС регулярно измерял выполняемую ими работу по четырем показателям: 1) качество обслуживания; 2) техника безопасности; 3) дисциплина прихода и ухода; 4) экономия издержек. Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно. Своей наиболее важной задачей руководитель считал достижение выполнения всеми подчиненными поставленных перед ними целей.

В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы. Каждая группа изучалась по одной из четырех целей. Проверка должна показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей. В одной из групп мастер встречался с подчиненными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе. На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю. Тем работникам данной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметку мастером. В другой группе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли еще оценку мастера.

Через три месяца после начала обследования в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности. Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были очень редкими. Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте. Это была группа, где оценка шла с двух сторон - от себя и от мастера. Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, пройдя очень близко к занявшей первое место группе.

Вопросы к КС:

1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?

2. Как Вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?

3. Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»? Если да, то какие? Подтвердите фактами.

4. Аргументированно объясните, почему группа «самооценки» проиграла?

3.Конкретная ситуация по менеджменту: «Проектирование работы в компании»

Высшее руководство относительно небольшой компании по страхованию жизни рассматривало вопрос об изменении структуры управления. Для выяснения причин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на рабочем месте наняли консультанта по управлению.

После изучения ситуации и разговора с группой работников консультант порекомендовал изменить организационную структуру, перейти от функциональной к предпринимательской структуре. Последняя выводила бы низовых работников прямо на клиентов. Такое структурное изменение способствовало перепроектированию работ с целью сокращения расходов на персонал.

Существующая структура компании включала четыре отдела: страховой политики; страховых взносов; страховых выплат; оформления кредитов.

Консультант утверждал, что работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы мотивировала людей. Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены существующей организационной структурой. Поэтому он и сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организационной структуры в сторону более широких и тесных связей работников с клиентами. В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента.

Когда консультант представил свои предложения руководству компании, то оно очень заинтересовалось ими.

Вопросы к КС:

1. Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекомендации консультанта будут приняты руководством компании? Объясните.

2. Изобразите существующую и предложенную структуры управления.

3. Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ могли бы быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию.

4. Каково было бы Ваше решение в этой ситуации? Чем, по Вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? Докажите свою точку зрения.

4.Конкретная ситуация по менеджменту: «Проектирование организации»

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров об организационном построении компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис.1.

Рис. 1. Схема организационной структуры компании, предлагаемая В. Зверевым

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25 - 30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Вопросы к КС:

1 Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?

2 Если бы вы были членом этого Совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?

3 Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

5.Конкретная ситуация по менеджменту: «Стратегия развития фирмы. Реконструкция предприятия»

АО «Колос» располагал посевными площадями 2500 га, на которых выращивались: 1) пшеница – на 70% площадей; 2) сахарная свекла; 3) овощные культуры – на 10 % площадей. В хозяйстве имелись также животноводческий комплекс по выращиванию свиней, крупного рогатого скота, птицеводческая ферма.

Однако дела хозяйства с каждым годом становились все хуже и хуже: обязательства, которые брало на себя предприятие по кредитам, не возвращались вовремя, что в последнее время грозило обернуться полным банкротством.

В этот момент на смену старому руководителю, ушедшему на пенсию, пришел молодой, энергичный директор, окончивший институт менеджмента.

Проанализировав показатели АО по разным сферам его деятельности, он пришел к выводу, что нужно провести немедленную реструктуризацию и реорганизацию предприятия. При этом он предложил использовать новую технологию выращивания зерновых культур. Было предложено также: создание собственной мельницы, мини-завода по производству макаронных изделий, новой пекарни, мини-мясокомбината и консервного минизавода. Причем каждое из направлений формировалось в виде отдельных комплексов: 1) зерно – переработка – магазин; 2) свекла - переработка – магазин; 3) животноводческий комплекс - переработка – магазин. Весь проект был оформлен в виде бизнес-плана, который послужил основой для получения кредита в солидном банке.

По истечении двух лет АО «Колос» не только расплатилось со всеми долгами, но стало медленно, но уверенно увеличивать свои доходы, текучесть кадров прекратилась, более того, прием новых работников в хозяйство проводился теперь на конкурсной основе.

Вопросы к КС:

1 Какие стратегии осуществил новый директор?

2 Что послужило основой для развития хозяйства?

3 Начертите структурную схему управления новым хозяйством.

4 Какие альтернативные решения могли бы предложить Вы?

6. Конкретная ситуация по инновационному менеджменту: «Оценка эффективности инновационного проекта»

Фирма «Салон» представила на конкурс региональных проектов инновационный проект «Коттедж 21 века». Проект был представлен в виде бизнес-плана с приложениями-иллюстрациями. Экспертная комиссия отметила новаторство и новизну используемых архитектурных и технических решений в проекте. Однако комиссия отметила, что, к сожалению, из-за неиспользования в расчетах метода приведенной стоимости в проекте получены ошибочные итоговые суммы. Кроме того, как показывает анализ, индекс рентабельности проекта меньше единицы. Период окупаемости проекта занижен вследствие ошибок в определении годовых доходов. В итоге комиссия постановила: проект отклонить на доработку.

Вопросы к КС:

1. Как следует в данном случаеиспользовать метод приведенных затрат?

2. Покажите аналитически значение индекса рентабельности. Почему

комиссия сделала отрицательный вывод?

3. Как правильно определить период окупаемости проекта?

7. Конкретная ситуация инновационному менеджменту: «Организационные структуры инновационного менеджмента»

Руководитель малой венчурной фирмы «Аист» Солдатов удовлетворенно откинулся в кресле. Наконец-то завершена работа долгих лет: разработан и экспериментально исследован генератор w-волн «Плеск», на устройство которого получен патент России. Теперь можно было бы и самому освоить серийное производство генератора. Но где взять на это инвестиции?

Возможенвариант продажи лицензии, а потом на вырученные деньги организовать производство. Но возможны и другие варианты, подумал Солдатов и набрал номер руководителя одной производственной фирмы.

Вопросы к КС:

1. В какуюфирму (какой организационной формы по виду бизнеса)

позвонил Солдатов?

2. Какие варианты инвестирования проекта предложили бы Вы?

3. Какую лицензию на патент должен был бы предложить

Солдатов лицензиату, исходя из его рассуждений? Почему это невыгодно?

8. Конкретная ситуация по инновационному менеджменту: «Лицензионные соглашения «Помогите лицензиату»»

Приезжий лицензиат настаивал на своих условиях:

1) эксклюзивное право на производство и использование объекта изобретения по патенту - прибора «Поиск»;

2) оплата в виде роялти размером 10% от прибыли в течение 5 лет;

3) лицензиар полностью лишается права использования на своем предприятии передаваемого по лицензии прибора, а также права передачи аналогичной лицензии третьим лицам;

4) оплата по лицензии начинается не раньше, чем лицензиат убедится в работоспособности и достоинствах прибора на собственном предприятии. Венчурная фирма, выступающая в качестве лицензиара, отвергла условия как противоречащие действующим нормам лицензионных соглашений.

Вопросы к КС:

1. В чем именно нарушены лицензионные нормы?

2. Какие хитрости использует лицензиат в своем предложении?

3. Как бы Вы сформулировали содержание условий такой лицензии?

9. Конкретная ситуация по инновационному менеджменту: «Оценка эффективности инновационного проекта»

Вопросы к КС:

1. Как следует в данном случаеиспользовать метод приведенных затрат?

2. Покажите аналитически значение индекса рентабельности. Почему комиссия сделала отрицательный вывод?

3. Как правильно определить период окупаемости проекта?

10. Конкретная ситуация по инновационному менеджменту: «Инновационный менеджмент и стратегическое управление организацией»

Завод в течение трех лет успешно торговал велосипедами по всей стране. И вдруг спрос, слегка покачнувшись, стал стремительно падать, снизившись вдвое. Проанализировав создавшуюся ситуацию, руководство завода приняло решение осуществить стратегию минимизации издержек. Однако, учитывая, что масштабы предприятия невелики, а также с учетом сложной ситуации на рынке, для этого завод не мог использовать наращивание объемов выпуска. Беря во внимание также ограниченность собственных ресурсов, завод не в силах усложнить конструкцию велосипеда, улучшая его качество. Тем не менее, конструкторское бюро завода, выйдя с инновационным предложением к руководству, в кратчайшие сроки осуществило нужный анализ и предельно необходимые коррективы в конструкции выпускаемого велосипеда, обеспечив при этом поставленное перед ним стратегическое условие руководства: цена велосипеда была снижена на 20%, а велосипед стал легче, быстрее и удобнее.

Вопросы к КС:

1. Какой метод инновационного менеджмента был использован в конструкторском бюро? Расскажите его суть.

2.Какие еще альтернативные инновационные решения могли бы предложить Вы руководству завода?

11.Конкретная ситуация по стратегическому менеджменту: «Антикризисное управление. Преодоление кризиса»

Завод, производивший различные пластмассовые изделия, никогда не испытывал до начала кризиса нужды в поставляемом сырье. Снабжение было отлажено «как часы» благодаря личным связям начальника отдела снабжения. Со сбытом продукции завода также в те времена не было проблем, в связи с монопольным положением завода в огромном южном регионе.

Однако с момента начала перехода к рынку, завод «залихорадило»: происходили длительные сбои поставок сырья, снизилось его качество; резко упал спрос на изделия завода и торговые организации все чаще стали отказываться в приеме продукции завода. Накопившаяся дебиторская и кредиторская задолженности практически поставили завод на грань банкротства. Этот процесс в значительной степени ускоряла существовавшая в стране система налогообложения.

Вопросы к КС

1. Какие факторы на ваш взгляд привели предприятие к кризисной ситуации?

2. Предложите стратегию выхода предприятия из кризиса.

12.Конкретная ситуация по инновационному менеджменту: «Организационные структуры инновационного менеджмента»

Вопросы к КС:

1. В какуюфирму (какой организационной формы по виду бизнеса) позвонил Солдатов?

2. Какие варианты инвестирования проекта предложили бы Вы?

3. Какую лицензию на патент должен был бы предложить Солдатов лицензиату, исходя из его рассуждений? Почему это невыгодно?

13.Конкретная ситуация по инновационному менеджменту: «Инновационный процесс»

На приборостроительном заводе сформировалось новое малое производственное предприятие, в задачу которого входит организация инновационного процесса по выпуску принципиально нового прибора-измерителя расхода бытового газа. Первым делом директор этого малого предприятия Коксов приступил к формированию плана освоения инновации. Держа в руках только что полученный патент РФ на созданное им устройство нового прибора, он прикинул, что планируемые три этапа - проектирование, производство и сбыт прибора - займут максимум 6-8 месяцев. Предвкушая быструю реализацию задуманного, Коксов приступил к составлению плана.

Вопросы к КС:

1. В чем ошибся Коксов?

2. Какие этапы инновационного процесса упущены?

3. Какие реальные сроки следует ожидать?

14. Конкретная ситуация по стратегическому менеджменту: концепция контроллинга «Ошибка директора».

Побывав; на конференции, генеральный директор решил использовать новый метод управления, о котором сообщалось в одном из докладов. Там речь шла о новой концепции контроллинга и необходимости создания на этой основе специальных аналитических групп в структурах производственных предприятий. В докладе говорилось об огромных успехах по профилактике и преодолению кризисной ситуации на ряде российских предприятий, уже применивших концепцию контроллинга.

Генеральный директор вызвал к себе начальника планового отдела и приказал ему создать в своем отделе контроллинговый сектор на базе существующей группы аналитиков-плановиков. Начальник планового отдела в точности выполнил приказ директора, и новый сектор приступил к работе. Однако прошел квартал, другой, затем год, а результатов деятельности нового подразделения не было видно, хотя все его сотрудники добросовестно выполняли возложенные на них функции и регулярно, не реже одного раза в квартал, сдавали отчеты своему начальнику планового отдела.

Раздосадованный генеральный директор сократил группу «дармоедов», заключив при этом, что «не стоит терять время на конференциях».

Вопросы к КС:

1 Оцените действия генерального директора.

2 Чем должны были заниматься специалисты по контроллингу в структуре управления компанией?

15. Конкретная ситуация по стратегическому менеджменту: матрица БКГ. «Трудный выбор».

Перед советом директоров компании стоял трудный выбор: какую из фирм «Альфа» или «Бетта» инвестировать в следующем году. «Альфа» - давно работающая «в связке» с компанией, фирма в последний год значительно снизила объем продаж и вынуждена была оставить часть сегмента рынка.

В то же время «Бетта» - вновь созданная инновационная фирма, в составе которой состоит изобретатель принципиально нового физиотерапевтического прибора. Однако опыта у этой фирмы на рынке нет никакого, прибор для рынка новый. С другой стороны, заключения по испытаниям - прекрасные.

Мнения Совета разделились, но, в конце – концов, Совет принял верное решение.

Вопросы к КС:

1 Охарактеризуйте каждую из фирм с точки зрения матрицы БКГ.

2 Какой из фирм Совет отдал предпочтение и почему?

3 Какое решение Совет принял в отношении другой фирмы и почему?

16. Конкретная ситуация по стратегическому менеджменту: «Выбор стратеги6и».

В компании, производящей свечи зажигания для автомобилей, было замечено некоторое снижение спроса. Проведенный анализ показал, что появившиеся на рынке аналогичные свечи конкурентов на 20% ниже в цене, хотя по остальным параметрам ни чем не отличаются. Менеджеры-маркетологи выявили переключение ряда прежних клиентов компании на товары конкурентов. Выступивший на очередном совещании главный конструктор заявил, что все варианты конструкции и дизайна свечи практически исчерпаны. После тщательных расчетов, руководство компании пришло к выводу о необходимости увеличения объемов выпуска свечей до определенного уровня с одновременным формированием рынка в ряде стран Латинской Америки.

Вопросы к КС:

1 Какую стратегию выбрало руководство компании и почему?

2 Чем обусловлено увеличение объема выпуска до определенного значения?