Методи атестації персоналу

Основою просування співробітника по службі є оцінка його діяльності, яку одержують насамперед в процесі атестації, або яким-небудь іншим шляхом. Саме на її основі робляться висновки про доцільність, строки, напрямки його просування або недоцільність.

В західних фірмах ці дані вміщуються в інвентаризаційну карту співро­бітника, в яку заносять відомості про вік, трудовий стаж, тривалість робо­ти наданій посаді і на попередніх місцях.

Метою атестації може бути:

- вирішення питання про просування співробітника або збереження його на попередній посаді;

- виявлення резервів підвищення ефективності індивідуальної роботи;

- визначення величини винагороди;

- вирішення питання про шляхи та форми підвищення кваліфікації.

Безпосереднім об'єктом атестації е результат роботи співробітника, відношення до виконання своїх обов'язків, творчий потенціал.

Особистість людини, як така, оцінці не підлягає.

На практиці існує два основні підходи до атестації. Перший — це кон­троль за діяльністю робітника та її оцінка, наслідком якої є стимулювання, покарання, просування по службі. Другий підхід робить акцент на пошуку шляхів удосконалення роботи і самореалізації співробітника.

Показники, за допомогою яких оцінюють, можуть бути якісними і кількісними. При цьому діяльність оцінюється комплексно, масштабно, за управлінською і технологічною складністю, а результати — у міру досяг­нення поставленої мети, своєчасності, повноти та якості виконання зав­дань. Основою оцінки кваліфікації працівника є виробничий стаж. Ділозі якості кількісній оцінці не підлягають. Формальним результатом оцінки є присвоєння кваліфікації, або визнання працівника, який відповідає або не відповідає своїй посаді.

Швидка зміна вимог до керівників і спеціалістів в умовах сучасної НТР вимагають, щоб атестація в організаціях проводилася регулярно один раз на 3-5 років.

Атестація проводиться 3-ма етапами.

На підготовчому етапі складаються списки працівників, які підляга­ють атестації, графік її проведення в підрозділах, затверджуються прави­ла, критерії і склад відповідних комісій.

Атестаційні комісії складаються з голови (одного із заступників керів­ника організації), секретаря і рядових членів — низових керівників.

На засідання комісії готуються такі документи: атестаційний лист і відгук (характеристика), де відображена виробнича діяльність співробіт­ників, дані про їх кваліфікацію, ділові й особисті якості, відношення до виконання службових обов'язків. На їх основі роблять висновки щодо відповідності або невідповідності працівника посаді, дають рекомендації про напрямки вдосконалення роботи, стимулювання і покарання. Відгук на тих, хто атестується, підписується безпосереднім керівником і інколи представником профспілкової організації.

При проведенні атестації комісія розглядає документи, заслуховує інформацію про роботу та досягнення співробітника і обговорює їх в при-

сутності його керівника. При цьому особлива увага звертається на особис­тий вклад робітника в досягнуті результати, його дисциплінованість, ус­піхи в професійному зростанні, а якщо мова йде про керівника, ще й орган­ізаторські здібності.

Підсумкове рішення приймається, як правило, шляхом голосування.

Комісія може дати рекомендації щодо просування робітника на посаді, підвищення окладу, переходу в інший підрозділ, звільнення з посади, на­правлення на навчання. Ці рішення повідомляються атестовуваному відра­зу ж після голосування і заносяться в атестаційний лист, який підписуєть­ся членами комісії і підшивається в особову справу співробітника.

За підсумками атестації розробляється план заходів, і у відповідності з рекомендаціями комісії керівник може здійснювати кадрові перестанов­ки, наприклад, протягом 2-х місяців перевести особу, яка не пройшла ате­стацію, з її згоди на іншу посаду, а при її відсутності — звільнити.

Оцінка персоналу в японських корпораціях починається з вивчення особистих даних співробітників: освіти, сімейного стану, фізичного роз­витку, особливостей інтелекту, комунікабельності, головних інтересів, рис характеру, а також підсумків попередніх оцінок.

Потім проводять експертну оцінку анкет, заповнених самими атесто-вуваними, їх керівниками і підлеглими, якщо такі є. Анкети вміщують відо­мості про здатність працівника планувати, організовувати, контролювати, приймати рішення, про минулий досвід роботи, плани на майбутнє, про­фесійні якості, наявності і ступеня розвитку 24-х основних рис характеру, серед яких оптимізм, напористість, комунікабельність, відповідальність та ін.

Після цього атестовуваний виконує письмове завдання: розробляє про­ект певного документа або ділового листа. І нарешті, він здає усний екза­мен у формі співбесіди, інтерв'ю або дискусії на виробничі теми.

Важливою особливістю сучасних західних фірм є не тільки оцінка підлеглих керівниками, а й керівництва підлеглими. В багатьох фірмах ре­алізуються специфічні програми, направлені на посилення "критики зни­зу", перетворення її в елемент повсякденних службових відносин. Інколи з цією метою практикується "політика відкритих дверей", коли будь-який співробітник, зберігаючи анонімність може пожалітися вищій адміністрації на неправильне відношення до нього зі сторони безпосереднього керів­ника. Таким чином, в організації виникає додатковий канал зворотного зв'язку.

Одночасно керівник оцінює вище керівництво організації, і таким чи­ном вони знаходяться ніби під подвійним пресом. Така оцінка проходить за допомогою системи балів або середньозваженого відсотка реалізації цілей, що стоять перед даним менеджером у звітному періоді.