Разработка стратегии деятельности организации на рынке как метода обеспечения конкурентных преимуществ

 

Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

· что организация делает и чего не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.[4]

Классификация стратегии по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.[6]

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

· Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

· Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

· Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

· Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)[7]

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

 

Табл. 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

 

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

 

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

 

Рис. 3 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

 

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

 

1. Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

 

2. Решаемые задачи:

- Формирование образа будущей компании

- Разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей

- Разработка плана реализации стратегии на 5 лет.

- Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.

 

В ходе разработки стратегии определяются:

 

- важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;

- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;

- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

- карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании

- показатели, характеризующие цели различных периодов;

- последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

 

3. Технология разработки стратегии развития компании

 

Предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.

 

1 этап разработки стратегии Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

 

2 этап разработки стратегии Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

 

3 этап разработки стратегии Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз - на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам. В результате получается классифицированный перечень, из каждой категории которого выбирают по одному выражению, а остальные записывают в транскрипции.

 

4 этап разработки стратегии Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей

Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе - сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи.

 

5 этап разработки стратегии Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса

На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи.

 

6 этап разработки стратегии Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений

На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.

 

7 этап разработки стратегии Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.

 

8 этап разработки стратегии Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

 

9 этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ)

Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

 

10 этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ

Результатом является набор решений:

1. Как предупредить появление угрозы используя сильную сторону?

2. Что делать, если угроза наступила?

3. Если угроза наступила, что необходимо сделать чтобы сильная сторона не превратилась в слабую?

 

11 этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ

Результатом является набор решений:

1. Что необходимо сделать со слабой стороной, чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности?

2. Что сделать для того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности?

 

12 этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ

Результатом является набор решений:

1. Что сделать со слабой стороной для предупреждения появления угрозы?

2. Что делать со слабой стороной при появлении угрозы?

 

13 этап разработки стратегии Формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с решениями

 

14 этап разработки стратегии Разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.

 

15 этап разработки стратегии Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.

Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).

 

16 этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг)

Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

 

17 этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ)

Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.

 

18 этап разработки стратегии Балансировка ресурсов и сроков

Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

 

19 этап разработки стратегии Утверждение приказа и концепции генеральным директором

При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры.

 

 

Существует четыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

 

 

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

 

 

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий
Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства.