Процесс обоснования стратегии

 

В любой сфере предпринимательской деятельности формирование эффективной стратегии начинается с но­вой идеи определения миссии и общей цели предприятия (схема 3.17, табл. 3.5). Без хорошей идеи в рыночной среде бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи (схема 3.18).

 

Схема 3.17, Цикл (этапы) разработки экономической стратегии предприятия

 

 

 

Схема 3-18. Ценностные приоритеты в бизнесе

 

 

 

В самом общем виде идея — форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осоз­нания цели дальнейшего преобразования бизнеса.

Бизнес-идеи, как и другие идеи, — продукт мыслительной деятельности человека, они определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил: жела­ний, потребностей, интересов, установок, ценностных ори- ентаций, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возмож­ностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они являются результатом субъектив­ного анализа предпринимателем объективного современно­го состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и других элементов общества (схемы 3.19, 3.20).

 

Схема 3.19. Внешние источники новых идей и их отражение в стратегии предприятия

 

 

 

 

Схема 3.20. Основные субъективные факторы возникновения предпринимательских идей

 

 

На зарождение и реализацию предпринимательских идей и решений оказывают влияние многие факторы, в том числе и личностные качества человека, отношения в его се­мье, религия и др. (схема 3.21).

 

Схема 3-21. Факторы, влияющие на процесс подготовки и реализации идей и решений

Мотивация продуцирования, накопления и реализации идеи проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка мате­риальных и духовных благ для существования личности ле­жит в основе поведения человека и возникновения у него различных идей. Сначала потребности переходят во вле­чение (поиск недостающих благ), затем — в стимул (образ необходимого блага) и мотивы (внутренняя побудительная сила, обоснование личного поведения), которые принимают форму установки (готовности к определенным действиям) и осознанных интересов (предвосхищения получения при­были и других благ). Последние формируются у предпри­нимателя с учетом ценностей (представления о значимости различных явлений, целях жизни и средствах их достиже­ния) и ценностных ориентации, (устойчивого отношения к системе материальных и духовных благ и идеалов, которых человек стремится достичь и которые служат ему ориенти­ром в поведении и действиях).

Предпринимательские ценности возникают на основе общефилософских и ценностных ориентаций общества соб­ственников (учредителей), акционеров и партнеров пред­приятия (схема 3.22).

 

Схема 3.22. Основные источники предпринимательских ценностей

 

 

 

Наконец, вся совокупность факторов превращается в за­мысел и план действий. Далее следует волеизъявление — практическое формирование стратегий и заложенной в них идеи.

Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем четыре ук­рупненные фазы (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5

Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей при выработке стратегии предприятия

 

№ п/п	Фаза	Основное содержание
	Поиск новой идеи и факторы ее воз­никновения	Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, неосознанный и не­удовлетворенный спрос и т.п.
	Анализ потен­циальной и ре­альной ценности идеи	Выявление необходимых условий и наличия технологических, экономи­ческих и социальных возможностей реализации идеи (цель, потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства)
	Оценка риска	Виды рисков, источники их возникно­вения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь
	Разработка биз- нес-плана проекта	План действий по реализации идеи: вы­бор техники, технологии, обеспечение ресурсами, управление процессом и т.д.

 

 

Формирование стратегии развития предприятия — ите­ративный поэтапный процесс.

Первый этап — это формирование идеи, о чем было ска­зано выше.

На втором этапе разработки стратегии определяется миссия (философия, видение) предприятия — краткое опи­сание хозяйственной единицы, ее основных целей, предна­значения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества (схема 3.23).

 

 

Схема 3.23. Назначение и содержание миссии предприятия в рыночной среде

 

 

Предприятие в таком случае выступает в виде системы и понимается как:

• производитель товаров (услуг, работ) для потребителей;

• социальная организация, в которой сотрудники могут проявить и развивать свои потребности;

• конкурент другим товаропроизводителям;

• социальная единица, учитывающая интересы всего общества;

• часть рыночной многоукладной экономики.

Миссия коммерческих организаций в России обычно

формулируется очень просто и весьма прямолинейно — максимум прибыли! У опытных предпринимателей такой циничный подход вызывает в лучшем случае застенчивую улыбку, а для потребителей продукции (услуг) предпри­ятия размер его прибыли не только не представляет ин­тереса, но более того — их цели совсем иные. Прибыль — чисто внутренняя проблема предприятия, которую напоказ выставлять-то не вполне прилично, а тем более записывать в учредительные документы. Любое предприятие являет­ся открытой системой, и успешно развиваться она может только в случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящихся за его пределами, — во внешней среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно будет получать необ­ходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно найти цель и миссию коммерческой организации. Прибыль — не цель, а средство достижения цели. Не случай­но эффективные японские менеджеры получение прибыли считают не основной целью, а сопутствующим, побочным результатом своей деловой активности. Главное внимание они сосредотачивают на решении таких долгосрочных за­дач, в которых прибыль прямо не указывается:

• проникновение на рынок с новым товаром;

• освоение и удержание необходимых сегментов рынка;

• своевременный уход с рынка с товарами, жизненный цикл которых находится на стадии спада;

• создание привлекательного образа компании и товара; и др.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, надо ответить по крайней мере на два вопроса: «Кто клиенты фирмы?» и «Какие потребности она может удовлетворять?» Например, Г. Форд, хорошо знавший значение прибыли, сформулиро­вал миссию своей компании так: «Мы предоставляем лю­дям дешевый транспорт!» При этом он всегда подчеркивал, что если кто это сделает, то прибыль не пройдет мимо него. Миссия определяется для себя — для предприятия, но она всегда ориентируется на клиента, на общество. Миссия из­вестной фирмы «Сони» звучит так: «Осуществляя прогресс, служить всему миру». Или вот еще примеры определения миссии известными фирмами:

• К миру через мировую торговлю.

• Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы.

• Наши изделия делают мир более удобным для жизни.

• Потребители — источник жизни организации.

Фундаментальными истоками миссии предприятия яв­ляются его принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокуп­ность универсальных высших общественных требований к поведению сотрудников фирмы. Принципы предприятия включают в себя требования:

• к выпускаемой продукции (оказываемым услугам, вы­полняемым работам) и рынку;

• к управлению — система мотивации, принятия реше­ний, контроля, оценки достижений и др.;

• к сотрудникам — творческое мышление, принятие на себя ответственности, мотивы, оценка производительности и др.;

• внешней среды — клиентов, поставщиков, инвесторов, конкурентов, общества, государства.

Формулировка принципов должна быть, с одной сторо­ны, как можно более общей, чтобы конкуренты не смогли детально раскрыть хозяйственные замыслы предприятия, а

с другой — достаточно четкой, чтобы клиенты и все адреса­ты смогли в них легко сориентироваться.

Этика предприятия или мораль деловых взаимоотноше­ний с помощью совести (чувства вины и гнева) бизнесмена в идеале позволяет соблюдать универсальные, безуслов­ные высшие требования к поведению сотрудников фирмы в процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рын­ке — отказ от обмана, честное поведение, доверительность в совместной работе, уважение к предпринимательским инте­ресам собственников инновационных идей.

Миссия предприятия во многом определяется также ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотруд­ников. В теории и практике выделяют шесть видов ценно­стных ориентаций (табл. 3.6).

 

 

Таблица 3.6

Ценностные ориентации и их связи с целевыми предпочтениями¹

Вид ориентации	Категория ценностей	Типы целей, предпочи­таемых предприятиями
Теоретические	• Истина • Знания • Рациональное мыш­ление	Долгосрочные исследо­вания и разработки
Экономиче­ские	• Практичность • Полезность • Накопление богат­ства	• Рост • Прибыльность • Результаты
Политические	• Власть • Признание	Общий объем капитала, продаж, количество ра­ботников
Социальные	• Хорошие отноше­ния • Привязанность • Отсутствие кон­фликтов	• Преобладание соци­альной ответственности над прибыльностью • Косвенная конкурен­ция • Благоприятная атмо­сфера на предприятии
Эстетические	• Хозяйственная гар­мония • Форма и симметрия • Состав	• Дизайн изделия • Качество • Привлекательность с потерей прибыли
Религиозные	Согласие со Вселен­ной	Этика Моральные проблемы

 

 

Миссия предприятия тесно связана и с его культурой — совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия.

В реальной жизни она выражается:

• в поведении предприятия — единых принципах всех сотрудников;

• коммуникациях предприятия — стиле передачи ин­формации;

• средствах наглядного представления предприятия — фирменных знаках, оформлении продукции, ритуалах, внешнем виде и т.п.

Имидж предприятия во внешней среде поддерживают его этичные отношения с конкурентами и доверие участников рынка, а во внутренней — интегративный эффект в резуль­тате комплементарного поведения сотрудников, координа­ции всех подразделений предприятия, лучшей мотивации и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, регионом и обществом. В дан­ном случае миссия отражает стремление предприятия про­извести на внешний мир желаемое впечатление.

Третий этап — определение целей развития предприятия. Цель — это будущее желаемое состояние предприятия, мо­тив или повелитель поведения и действий его работников. В США 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

• инициативы — сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

• критерия принятия решения — оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

• инструмента управления — руководящих требований к действиям, определения направлений бизнеса;

• координации — обеспечения безконфликтных отно­шений лиц, принимающих решения, согласования работ специализированных подразделений;

• контроля — сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с их целевым уровнем.

В отличие от миссии цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Различия между миссией и целями предприятия

Показатели	Миссия	Цели
1. Времен­ной крите­рий	Устремлена в будущее, но не имеет временных оп­ределений и не зависит от текущего состояния	Всегда предполагают сроки их достижения
2.Направ­ленность ин­формации	Ориентирована на внеш­нюю среду предпри­ятия — потребителей, общество, регион, их интересы, ценности, ожи­дания и приоритеты	Чаще имеют внутри­фирменную ориента­цию и направлены на улучшение использо­вания ресурсов, резер­вов
3.Особенно­сти форму­лировки	Формулируется в общих терминах и отражает образ предприятия, его марку, стиль и т.п.	Чаще имеют конкрет­ное выражение резуль­татов деятельности
4.Измеря- емость	Преобладают качествен­ные характеристики и относительный масштаб выражения	В основном количест­венно измеримы и мо­гут быть однозначны­ми и множественными

 

 

Любое предприятие как сложная социально-экономи­ческая система имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования предприятия наряду со стратегически­ми целями обычно одновременно решают большое количе­ство тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осуществлена по различным признакам (табл. 3.8).

 

Таблица 3.8

Примерная классификация целей предприятия

Признаки классификации	Группы целей
1. Предмет (содержание)	•Экономические •Организационные • Политические •Производственные	• Социальные • Технологические • Научные • Эстетические • Психологические
2. Размер	• Максимум • Не больше	• Минимум • Не меньше
3. Горизонт пла­нирования	• Долгосрочные (стратегические) • Среднесрочные (тактические)	• Краткосрочные (оперативные)
4. Сфера дейст­вия	• Глобальные • Региональные • Высшие • Промежуточные	• Национальные • Локальные • Сопутствующие
5. Иерархический уровень	• Предприятие в це­лом	• Структурное под­разделение
6. Взаимные соотношения	•Комплиментарные •Индифферентные	• Конкурентные
7. Измеримость	• Количественные	• Качественные (не­метрические)
8. Назначение	• Коммерческие	• Некоммерческие (общественные)
9. Среда	• Внутренние	• Внешние
10. Субъект (пер­сонификация)	• Индивидуальные (личные)	• Групповые (коллек­тивные)

 

 

Цели должны быть четкими, ясными, однозначно по­нимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективное, состояние предприятия. В связи с этим при разработке целей необходимо учитывать целую совокуп­ность требований, предъявляемых к их содержанию и фор­ме (схема 3.24).

 

Схема 3.24. Требования к формулированию целей предприятия

 

 

 

 

Процесс формирования целей проходит несколько эта­пов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планиро­вание мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом — собст­венником предприятия или группой лиц, включающей вла­дельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов (схема 3.25).

 

Схема 3.25. Процесс постановки и изменения целей предприятия

 

 

 

При постановке предприятием целей важное значение приобретает всесторонний учет горизонтальных и верти­кальных связей и взаимодействия между ними (схемы 3.26, 3.27).

Схема 3.26. Связи между целями предприятия

 

 

 

Схема 3.27. Разрешение конфликта целей и их изменение (пересмотр)

 

 

 

Для упорядочения целей предприятия и его структур­ных подразделений специалисты рекомендуют моделиро­вать их иерархию, т.е. использовать построение древовид­ного графа, основание которого образуют задачи нижнего уровня — рабочих мест (схема 3.28).

 

Схема 3.28. Дерево целей предприятия

 

 

 

Структуризация целей предприятия может быть произ­ведена по различным критериям, в том числе:

• по уровню декомпозиции или обобщения (корпора­тивный, средний и оперативный);

• видам деятельности и функциям (менеджмент, марке­тинг и т.д.);

• стратегическим направлениям (развитие, выживание, стабилизация и др.);

• внутреннему содержанию и назначению (социальные, экономические и др.) (схема 3.29).

Схема 3.29. Пример структуризации целей предприятия

 

 

 

 

Цели предприятия в зависимости от особенностей вида деятельности могут быть следующими:

• предоставление необходимых (соответствующих) об­ществу товаров и услуг;

• достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;

• накопление необходимых средств для развития бизнеса;

• увеличение доли рынка на %;

• повышение качества выпускаемой продукции;

• сокращение нормативных сроков обслуживания кли­ентов на дней (часов);

• выход на новые рынки сбыта к;

• снижение затрат на единицу товара на %;

• освоение новых видов товаров и услуг.

На основе общей цели предприятия формируются ча­стные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Примеры постановки целей функциональным службам предприятия

 

Функциональные подразделения	Примерная формулировка целей
1. Финансов	• Снизить кредиторскую (дебиторскую) за­долженность на (до) руб. (%) • Увеличить доходы на руб. (%)
2. Персонала	• Снизить текучесть кадров до (%); • Создать сотрудникам условия для реализа­ции творческого потенциала • Уменьшить потери рабочего времени из-за забастовок до (человеко-дней)
3. Производства	• Повысить производительность труда на % • Освоить выпуск видов новой продук­ции • Сократить выбросы в атмосферу до м3
4. Маркетинга	• Выйти на место по продаже продук­ции на рынке • Принять участие в выставках товаров • Ввести льготные условия оптовых по­ставок товаров

 

 

Основная цель товаропроизводителя — создание высо­корентабельного предприятия по производству конкуренто­способной продукции (изделий) мирового уровня качества и оказанию различного рода услуг потребителям на основе постоянного повышения личной заинтересованности, в том числе и материальной, непосредственных участников про­изводства, сотрудников, а также акционеров.

Достижение этой цели невозможно без всестороннего учета возрастающих запросов потребителей, дилеров, по­ставщиков, государства и всех тех, чьи интересы близки к производителю. Поступая справедливо, добросовестно и разумно со всеми, с кем производитель имеет дело, мож­но наилучшим образом защищать интересы акционеров, сотрудников и обеспечивать долгосрочную рентабельность предприятия.

Если действовать по такой схеме, то предприятие может успешно и эффективно решать целую систему взаимосвя­занных целей:

• предоставлять потребителям разнообразную продук­цию (изделия) и услуги высокого качества;

• обеспечивать рост продаж и прибыли, добиваться ус­тойчивого финансового положения предприятия и неуклон­ного повышения дохода с общего акционерного капитала;

• сохранять конкурентоспособность за счет повышения качества выпускаемой продукции (изделий), снижения производственных издержек, совершенствования ценовой политики, постоянно сопоставляя достигнутые результаты с реалиями рынка;

• непрерывно совершенствовать практику руководства как с точки зрения поставленных целей, так и с точки зре­ния оценки достигнутых результатов;

• создавать и поддерживать на предприятии такую де­ловую атмосферу и такие взаимоотношения, которые бу­дут способствовать достижению высокого уровня удовле­творенности результатами собственного труда каждым в отдельности и всеми работниками предприятия, чувства гордости за причастность к нему;

• добиваться хороших дивидендов для акционеров за счет эффективного управления текущей деятельностью и постоянным поиском новых возможностей.

Если в работе производственного подразделения совер­шаются ошибки, то в большинстве случаев их причины кро­ются в том, что энергия, знания и опыт работников не были востребованы и использованы в должной мере. Необходи­мо призывать работников к участию в совершенствовании методов работы и достижению наилучших результатов, ибо это положительно отразится на деятельности предприятия в целом; необходимо, чтобы личная заинтересованность ра­ботников, в том числе материальная, была тесно связана с экономическим благополучием предприятия.

Необходимо:

• во взаимоотношениях с персоналом руководствовать­ся положениями трудового законодательства РФ;

• предоставлять только такую работу, которая является производительной и способствует достижению целей, по­ставленных предприятием;

• разъяснять каждому работнику цель выполняемых им функций и настаивать на необходимости добросовестной и эффективной работы с его стороны;

• создавать на предприятии благоприятные условия для изобретательской и рационализаторской деятельности пер­сонала, совершенствования методов работы;

• устанавливать справедливые и разумные нормы ра­боты, предоставляя сотрудникам возможность наилучшим образом проявлять свои способности. Обеспечивать благо­приятные условия работы для выполнения работниками установленных норм выработки (заданий);

• обеспечивать достойный уровень заработной платы и ее стабильную выплату каждому работнику предприятия в зависимости от его личного трудового вклада и качества выполняемой работы;

• поощрять стремление работников к повышению сво­его образовательного и квалификационного уровня, помо­гать им в совершенствовании приобретенных навыков в ра­боте;

• обеспечивать охрану здоровья и жизни работников на предприятии за счет внедрения в производство экологиче­ски чистых и безопасных условий труда;

• своевременно предоставлять работникам информацию о деятельности и достижениях предприятия, а также о дру­гих, связанных с их работой и интересующих их вопросах;

• делать все возможное, чтобы между предприятием и действующими профсоюзами устанавливались отношения, основанные на взаимном уважении и доверии;

• придерживаться стабильной кадровой политики, на­целенной на долговременное процветание предприятия, стараться обеспечивать надежную занятость;

• воздерживаться от принятия на работу лиц, состоя­щих в близком родстве с администрацией предприятия. Прием на работу родственников других сотрудников следу­ет осуществлять только после изучения профессиональных и деловых качеств принимаемых;

• принимать решения, по возможности на более низком административном уровне предприятия, там, где они могут быть компетентно выполнены;

• создавать на предприятии рабочую обстановку, атмо­сферу сотрудничества, взаимопонимания, побуждающую людей к работе. По возможности избегать бюрократических и других аналогичных процедур.

Как правило, предприятие располагает определенным объемом информации о своих сотрудниках, которая не­обходима для ведения документации в соответствии с

действующим законодательством. Однако нежелательно вторгаться в личную жизнь сотрудников, необходимо про­являть максимальную объективность и обеспечивать кон­фиденциальность имеющейся информации.

Записи в личных делах сотрудников должны носить чисто фактический характер, относиться к выполняемой работе и быть предельно точными. Если какие-либо дан­ные окажутся ошибочными, они должны быть исправлены и изъяты. Сотрудник вправе ознакомиться со всеми собран­ными о нем личными данными, за исключением особых, не подвергающихся разглашению сведений, относящихся, на­пример, к планированию его профессионального и должно­стного роста.

Цели, как и стратегии, всегда достигаются при опре­деленных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешние ограниче­ния могут быть обусловлены законодательными нормами, инфляцией, поведением конкурентов, изменением эко­номической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовым состоянием должников и др. Внутренними ограничениями могут служить принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние марке­тинга и управленческого потенциала, различные диспро­порции и т.п. В связи с этим в процессе разработки миссии предприятия, целей и стратегий его развития на третьем этапе необходимо оценить многочисленные факторы, ко­торые будут влиять на его деятельность.

Далее переходим к четвертому этапу исследований. Прак­тическая эффективность стратегии предпринимательского проекта зависит от правильной оценки и анализа внешних факторов, повлиять на которые предприятие, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические макроэкономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населе­ния, сложившиеся традиции потребления, культуру населе­ния, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (схемы 3.30, 3.31). Кроме того, важной для пред­принимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на планируемые (или выпус­каемые) либо аналогичные товары и услуги.

 

Схема 3.30. Факторы, влияющие на выбор стратегии действий предприятия

 

 

 

 

Схема 3.31. Основные факторы развития предприятия

 

 

 

 

Одним из существенных факторов является представле­ние о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета служит сопоставление предпринимательского проекта, еготоваров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

Анализ и сопоставление конкурентных преимуществ и возможностей (схема 3.32) охватывают оценку емкости рынка, возможности его сегментации, выгоды, которые предлагают потребителю конкуренты, и выгоды для потре­бителя, которые предполагает внедряемый проект, и долж­ны дать ответ на вопрос о его перспективности в завоева­нии достаточного рыночного сегмента.

 

Схема 3.32. Общий анализ положения предприятия на конкурентном рынке

 

 

 

При анализе внешней среды предприятия все ее факто­ры объединяют в две большие группы.

1. Среда прямого воздействия на предприятие:

• поставщики ресурсов;

• покупатели (потребители);

• законы и государственные органы и службы;

• конкуренты;

• профсоюзы.

2. Среда косвенного воздействия на предприятие:

• научно-технический прогресс;

• политико-правовые нормы;

• макроэкономическое состояние в регионе и стране;

• международная обстановка;

• социокультурные факторы (изменяющиеся общест­венные ценности, установки, нравы и др.).

Для внешней среды предприятия присущи следующие особенности:

•сложность — множество факторов и их вариативность;

• взаимосвязь факторов — изменение одного из них мо­жет вызвать изменения многих других;

• неопределенность — стратегические перспективные решения обычно принимаются в условиях недостатка ин­формации, которая часто имеет вероятностный характер;

• подвижность — изменения в окружающей среде пред­приятий происходят с нарастающей скоростью.

На пятом этапе выбора стратегии предприятия прово­дят анализ его внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой (см. схему 3.31). Одним из наиболее рас­пространенных методов ее оценки является метод SWOT (СВОТ), который основан:

• на выявлении преимуществ и сильных сторон фирмы (S);

• оценке узких мест (слабостей) в потенциале предпри­ятий (W);

• установлении возможностей, предоставляемых внеш­ней средой (О);

• выявлении возможных угроз со стороны внешнего ок­ружения (Т).

При изучении внутреннего состояния предприятия не­обходимо учитывать его потенциальные возможности и на­личие производственных резервов (табл. З.1О).

 

Таблица 3.10

Состав внутрипроизводственных резервов

Факторы образования и использования резервов	Пути реализации резервов
Создание производствен­ных мощностей	Обоснование капитальных вложений, ускорение создания и освоения мощ­ностей
Использование произ­водственных мощностей	Рациональное планирование рабочих мест, оборудования; внедрение поточ­ного производства; перевооружение и реконструкция производства
Факторы образования и использования резервов	Пути реализации резервов
Обновление оборудова­ния	Внедрение высокопроизводительного оборудования; организация ком­плексно-механизированных (автома­тизированных) участков, линий
Расширение техноло­гических возможностей оборудования	Оснащение оборудования дополни­тельными устройствами; модерниза­ция оборудования
Совершенствование пла­нирования и учета рабо­ты оборудования	Повышение специализации рабочих мест: увеличение загрузки действу­ющих мощностей; внедрение методов оперативно-календарного планиро­вания; учет использования оборудо­вания
Совершенствование ор­ганизации вспомогатель­ного производства	Совершенствование текущего обслу­живания оборудования; рациональ­ная организация транспортного об­служивания; улучшение ремонтного обслуживания; совершенствование энергетического хозяйства
Снижение простоев обо­рудования	Ликвидация аварийности; повышение сменности оборудования

 

Совершенствование про­изводства	Использование прогрессивных техно­логий; внедрение безотходных мето­дов обработки; повышение ритмично­сти производства и др.
Совершенствование про­дукции (изделий) и тех­нологии производства	Технологичность изделий; миними­зация габаритных размеров и массы изделия; использование материалов с заранее заданными свойствами, уни­фицированных узлов и деталей; при­менение высоких технологий
Совершенствование уче­та и хранения материаль­ных ценностей	Использование прогрессивных ме­тодов учета; оптимизация складских запасов, совершенствование органи­зации хранения материальных цен­ностей
Сокращение потерь ма­териалов	Внедрение рационального метода рас­кроя; совершенствование складского хозяйства
Факторы образования и использования резервов	Пути реализации резервов
Совершенствование ис­пользования тепловых и энергетических ресурсов	Использование вторичных энергоресур­сов: увеличение КПД устройств, исполь­зующих электроэнергию; устранение потерь при доставке и хранении топлива; его рациональный выбор
Совершенствование организации рабочего места	Оснащение рабочего места устрой­ствами и приспособлениями, обес­печивающими наибольшее удобство расположения рабочего места
Совершенствование спе­циализации и кооперации труда	Освоение рабочими смежных опе­раций поточной линии; углубление специализации
Совершенствование нор­мирования труда	Повышение удельного веса техниче­ски обоснованных норм; совершен­ствование опытно-статистических норм; использование экономико-ма­тематических методов для нормиро­вания
Совершенствование ис­пользования кадров	Создание возможностей повышения квалификации, улучшения обору­дования и перспективности роста; обеспечение материального стимули­рования и др.
Совершенствование мате­риального и морального стимулирования	Рациональное использование систем оплаты труда и материального поощ­рения; совершенствование моральных стимулов

 

Анализ получаемой информации при исследовании фак­торов влияния внешней и внутренней сред позволит объ­ективнее оценить место предприятия на рынке, определить степень восприимчивости к внешним факторам и вырабо­тать эффективную стратегию (табл. 3.11).

 

Таблица 3.11

Анализ стратегических возможностей предприятия

Внешняя среда	Внутренняя среда предприятия
слабые стороны	сильные стороны
Возможности, пре­доставляемые внеш­ней средой	Устранение недос­татков предприятия	Укрепление преиму­ществ предприятия
Опасность со сторо­ны внешней среды	Возможность кри­зиса	Подготовка к отра­жению неблагопри­ятной ситуации

 

Самая выгодная для предприятия ситуация складывает­ся в том случае, когда благоприятные возможности внеш­ней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложен­ные на слабые стороны предприятия, создают предпосыл­ки кризисной ситуации и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая раз­личные сочетания внешних и внутренних факторов, фор­мирует основные стратегические направления деятельно­сти предприятия и корректирует в соответствии с ними все свои действия.

При кардинальных переменах в деятельности предпри­ятия (в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства) руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего путем изменения стратегии и тактики пред­приятия.

Базовым принципом гарвардской модели стратегиче­ского анализа является поиск соответствия преимуществ и слабых сторон предприятия возможностям и угрозам, исхо­дящим из окружающей среды, с учетом ценностных ориен- таций предпринимателей (схема 3.33).

 

Схема 3.33. Гарвардская модель стратегического анализа

 

 

 

Изучение стратегических альтернатив предприятия воз­можно также с помощью портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БКГ). Матрица БКГ отражает четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рын­ках;

• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных рынках;

• слабоконкурентные предприятия, действующие на перспективных рынках;

• сочетание слабых конкурентных позиций с застойны­ми рынками (схема 3.34).

Эта матрица учитывает только два измерения — относи­тельную и абсолютную (рост) доли рынка и предполагает самостоятельность деловых единиц предприятия.

 

Схема 3.34. Портфельная модель БКГ

 

Возможности расшире­ния отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)	Позиция деловой единицы в конку­ренции (относительная доля рынка)
1. Сильная	2. Слабая
1. Высокая	1.1. Оптимизиро­вать	1.2. Усилить или удержать
2. Низкая	2.1. Извлекать максимальную выгоду	2.2. Уйти

 

 

Стратегия 1.1 -«Оптимизировать» направлена на уве­личение или поддержание доли предприятия на рынке и укрепление отличительных преимуществ его продукции в условиях нарастающей конкуренции.

Стратегия 2.1 «Извлекать максимальную выгоду» ори­ентирует на сохранение существующего положения как можно дольше. Основные задачи: предположение создания

новых моделей товаров с целью стимулирования повтор­ных покупок; периодические рекламные напоминания и применение новых ценовых скидок.

Стратегия 1.2 -«Усилить или удержать» применяется, когда предприятие может лишь слабо воздействовать на рынок в развивающихся отраслях.

Стратегия 2.2 -«Уйти» заключается в ослаблении усилий на рынке или сворачивании и прекращении поставок това­ров в соответствующий сегмент. В основе матрицы БКГ ле­жат две гипотезы:

1) существенная доля рынка означает наличие конку­рентного преимущества, связанного с низкими издержками производства;

2) присутствие на растущем рынке требует инвестиций для обновления и расширения производства.

Более широкие возможности для формирования стра­тегии предприятия открывает многофакторная матрица «Мак-Кинси», которая состоит из девяти частей и осно­вана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса (схе­мы 3.35, 3.36).

 

Схема. 3.35. Основные стратегические альтернативы матрицы портфельного анализа -«Мак-Кинси»

 

Привлекательность отрасли	Конкурентоспособность
низкая	средняя	высокая
Высокая	Селектив­ный рост	Селектив­ный рост	Агрессивный рост
Средняя	Селектив­ный рост	Укрепление достигнутого положения	Снижение активности, уход с рынка
Низкая	Деинве- стирова- ние	Снижение активности, уход с рынка	Низкая актив­ность, уход с рынка

 

 

 

При анализе каждого рынка рекомендуется выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие его специ­фике, оценить их с точки зрения данного предприятия по трем уровням — низкий, средний, высокий — и на этой ос­нове определить место предприятия или его структурного подразделения в одном из квадрантов матрицы. Перечень факторов, определяющих особенности положения деловой единицы на отдельных рынках, может быть различным. Для ориентировки авторы матрицы «Мак-Кинси» рекомендуют использовать примерный список ключевых факторов успе­ха (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желатель­но за последние 10 лет) Географические преимущества рынка	Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фир­мы
Динамика цен, чувствитель­ность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегод­ные колебания продаж) Важность внешних рынков Другие возможности и угрозы отраслевого окружения	Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы мар­кетинга
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрас­ли Чувствительность к товарам- заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рын­ка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конку­рентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из от­расли Уровень загрузки производст­венных мощностей Отраслевой уровень рентабель­ности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощ­ностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность работы сотруд­ников Имидж фирмы

 

Матрица «Мак-Кинси» предусматривает следующие стратегические альтернативы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой пози­ции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную пози­цию. Такая стратегия труднореализуема, если привлека­тельность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций и собрать «урожай»;

• деинвестировать и уйти с рынка.

 

Схема 3.36. Правила выбора стратегической позиции по матрице «Мак-Кинси»

 

 

 

 

Консультационная группа «Мак-Кинси» рекомендует для анализа внутренних факторов предприятия, оказываю­щих существенное влияние на его положение на рынке в будущем, использовать модель 7С, характеризующую взаи­модействие важнейших социально-экономических компо­нентов развития бизнеса (схема 3.37).

 

 

Схема 3.37. Модель 7С развития бизнеса

 

 

 

 

В модели 7 С нет обобщенных готовых вариантов страте­гий, она в большей степени служит ориентиром в исследо­вании основных внутрифирменных факторов, формирую­щих перспективные направления развития предприятия.

Стратегический выбор предприятия определяется так­же с учетом стадии жизненного цикла предполагаемого на рынке товара. На стадии внедрения основная цель — соз­дать рынок для нового товара, обеспечить условия для уве­личения объема продаж (табл. 3.13).

 

Таблица 3.13

Характерные стратегии предприятия на стадии внедрения и роста объема продаж товара

Стратегия	Цели и основное содержание
1. Проникно­вения и покры­тия издержек	Проникновение на выбранные рынки, предостав­ление информации о товаре, покрытие издержек, выбор каналов продвижения, увеличение объема продаж
2. Выборочного проникновения	Снижение маркетинговых расходов, максими­зация прибыли
3. Широкого проникновения	Освоение максимальной доли рынка, быстрое проникновение на рынок
4. Дифферен­циации или резкого разли­чия	Снижение заменяемости товара конкурентами и уменьшение чувствительности к цене за счет применения ноу-хау и значительной рыночной силы предприятия
Стратегия	Цели и основное содержание
5. Пассивного маркетинга	Установление низкой цены — стимулирование быстрого признания рынком нового товара
6. Интенсивно­го маркетинга	Проникновение на рынок с высокой ценой то­вара при значительных расходах на маркетинг
7. Резкого уве­личения своей доли на рынке	Снижение цен на товаров при активном марке­тинге и интенсивной рекламе

 

На стадии роста и зрелости основная цель — быстрый рост объема продаж в течение длительного периода за счет применения различных способов, в том числе в результате модификации товара, снижения издержек и др. (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Основные стратегии предприятия на стадии роста продаж и зрелости товара

Стратегия	Цель и основное содержание
1. Расширения	Ввод на рынок расширенного ассорти­мента товара одного вида, что позволяет продлить стадию роста и поддержать объем продаж на высоком уровне
2. Низких издержек	Достижение конкурентных преимуществ за счет более эффективного производства и сбыта продукции. Снижение издержек в сравнении с конкурентами, создание барьера для вхождения их на рынок
3. Модификации то­вара	Улучшение отдельных свойств товара (надежности, срока службы, внешнего вида и др.). Введение на рынок модифи­цированного товара в тот момент, когда спрос на основной вариант товара начи­нает снижаться
4. Поиска нетрадици­онных рынков сбыта	Расширение объема продаж, повышение доходности
5. Специализации	Использование товара на сравнительно узких сегментах рынка

 

На стадии насыщения, когда прекращается рост про­даж, цель предприятия — повышение рентабельности производства за счет снижения издержек и других факто­ров (табл. 3.15).

 

Таблица 3.15

Стратегии предприятия на стадии насыщения рынка определенным товаром

Стратегия	Цель и основные положения
1. Поддержания объема сбыта	Сохранение существующей рыночной доли и упреждение опасности захвата рынка конку­рентами
2. Производст­венной диверси­фикации	Расширение номенклатуры товаров и рост продаж за счет разработки улучшенных това­ров
3. Добавления свойств товара	Увеличение числа функций или характери­стик товара, новых положений моделей
4. Диверсифи­кации	Изменение традиционной системы распреде­ления товара одновременно с переходом на новые рынки и новые товары

 

 

На стадии спада происходит устойчивое снижение спро­са, объема продаж и прибыли предприятия. В таких случа­ях на рынке возможны четыре основные стратегии:

• снижение цен на «затухающий» товар;

• увеличение затрат на стимулирование сбыта;

• ликвидация деловой активности не в ущерб своему имиджу и партнерам;

• снятие товара с производства.

При спаде в отрасли в целом предприятия имеют выбор стратегии в зависимости от их возможностей (табл. 3.16).

Таблица 3.16

Стратегические альтернативы в отрасли на стадии ее спада

 

Структура отрасли на стадии спада	Предприятие в сравнении с конкурентами:
имеет особые преимущества	не имеет особых преимуществ
Благоприятная	Лидерство или ото­бранный сегмент	Максимизация денеж­ных потоков или быст­рый выход
Неблагоприятная	Отобранный сегмент или максимизация денежных потоков	Быстрый выход в на­чале стадии спада
Для предприятия стратегически важно остаться на рынке

 

 

На шестом этапе из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительной стратегии предприятия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, проходит не только на рациональном уровне, но и на ир­рациональном — по интуиции, опыту, умению предвидеть будущую обстановку и т.п. Долгосрочные стратегические решения не всегда поддаются объективному количествен­ному обоснованию, а прогнозы часто не сбываются. Тем не менее при выборе стратегических решений необходимо придерживаться определенных критериев.

1. Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.

2. Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.

3. Достижение конкурентных преимуществ:

• использование сильных сторон предприятия и слабо­стей конкурентов;

• нейтрализация или компенсация слабых сторон пред­приятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

4. Выполнимость стратегии:

• наличие необходимых ресурсов;

• совместимость стратегии с внутренней организацией;

• возможные последствия.

5. Непротиворечивость стратегии:

• достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

• использование эффекта синергизма и эмердижентных свойств единой системы деловых единиц.

В методическом отношении выбор стратегии предпри­ятия проводится по этапам, основные из которых приведе­ны на схеме 3.38.

 

Схема 3.38. Этапы, факторы и методы выбора стратегии предприятия

 

 

Анализ воздействия исследуемых альтернатив на эконо­мику предприятия с помощью производственно-рыночных сценариев позволяет более обоснованно выбрать стратегию, наилучшим образом обеспечивающую достижение долго­срочных целей предприятия.

Сценарий — это описание (картина) будущего в виде взаимосвязанных событий, правдоподобных предположе­ний и действий, ведущих с определенной вероятностью к прогнозируемому состоянию предприятия (схема 3.39).

 

Схема 3.39. Сценарии как метод выбора стратегии предприятия

 

 

 

Сценарий состоит из двух частей:

• характеристики действий, факторов и событий, обес­печивающих достижение целей и прогнозируемого состоя­ния предприятия;

• описания возможных последствий для предприятия.

Для разработки сценариев применяют различные мето­ды исследований: корреляционный анализ, экстраполяция трендов, экспертный, расчетно-конструктивный, интер­вальное прогнозирование, качественный анализ и др.

На седьмом этапе выбранная стратегия воплощается в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегиче­ских), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений (схема 3.40).

 

 

Схема 3.40. Планы в системе выбора стратегии предприятия

 

 

 

На восьмом этапе после разработки долгосрочных, такти­ческих и оперативных планов начинается практическая реа­лизация стратегии предприятия. Для этого устанавливается программа действий и специальных процедур (регламен­тов) — система выполнения отдельных мероприятий или со­ставных частей стратегического замысла (схемы 3.41, 3.42).

 

 

Схема 3.41. Процесс реализации стратегии предприятия

 

 

 

Схема 3.42. Основные инструменты реализации стратегии предприятия

 

 

В ходе реализации стратегии предприятия могут возник­нуть непредвиденные помехи, препятствия или сопротив­ления, которые вызывают необходимость своевременного внесения изменений и корректировок в соответствующие подсистемы организации. Изменение — это замещение од­ного или нескольких внутренних элементов предприятия (целей, структуры, технологии, персонала) другими посодержанию компонентами под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Существует множество различ­ных причин внесения изменений в саму стратегию или от­дельные ее элементы:

• невозможность предвидения на стадии разработки стра­тегии новых проектных решений, технологий, поведения и развития конкурентов, экономической конъюнктуры и др.;

• неточное определение необходимых ресурсов, ошибки в их распределении и использовании;

• отставание в осуществлении мероприятий по времени вследствие воздействия дестабилизирующих факторов;

• несоответствие организационно-производственной структуры и менеджмента требованиям новой стратегии;

• сопротивление персонала предприятия изменениям;

• ошибки в выборе ответственных исполнителей и ру­ководителей, недостаток у них знаний и способностей;

• недостаточная взаимоувязка стратегических и опера­тивных планов;

• недостаточно четкая постановка целей, низкая подго­товленность и ответственность линейных менеджеров;

• неконтролируемые изменения во внешней среде;

• пересмотр стоимостных критериев;

• срыв сроков поставок сырья и других ресурсов по­ставщиками.

Изменения оказывают существенное воздействие:

• на продолжительность и сроки достижения стратеги­ческих целей;

• качество выполнения работ и их стоимость;

• мотивацию и поведение персонала;

• уменьшение неопределенности состояния предпри­ятия;

• конкурентоспособность предприятия и соответствие интересам потребителей.

Каждое организационно-экономическое изменение про­ходит несколько этапов: прогнозирование возможных из­менений; анализ причин возникающих проблем; нахожде­ние нового решения и разработка мер по его выполнению; предположение и описание особенностей изменений; оцен­ка последствий вносимых корректировок; проведение ис­пытаний предполагаемых уточнений и выявление скрытых трудностей; одобрение новшеств и организация их выпол­нения; координация и контроль выполнения внедряемых изменений.

Задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы вызвать у работников готовность к предстоящим изменени­ям и создать у них соответствующие мотивацию, понимание и заинтересованность, погасить возможное сопротивление. Основными причинами сопротивления персонала переме­нам являются:

• инстинкт самосохранения и предубеждение, что вво­димые перемены не принесут для них ожидаемых резуль­татов;

• увеличение неопределенности в условиях недостаточ­ной информированности о социальных, экономических и трудовых последствиях изменений;

• ожидание опасности и потерь: уменьшение полномо­чий, снижение доходов, ухудшение условий труда, повыше­ние ответственности и т.п.

Для уменьшения или устранения сопротивления новше­ствам со стороны персонала предприятия целесообразно:

• пересмотреть систему материального и морального поощрения работников и гарантировать сохранение заня­тости сотрудников;

• осуществлять преобразования поэтапно, что позволит людям постепенно привыкнуть к новым условиям;

• организовать при необходимости профессиональную переподготовку или повышение квалификации персонала;

• шире привлекать сотрудников к обсуждению и при­нятию решений о предстоящих изменениях и ожидаемых последствиях;

• быть готовым к принудительным формам воздейст­вия: угрозе увольнения, снижения оплаты труда, непредос­тавления новой должности и др.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивают устойчивую обратную связь между достигаемыми результа­тами и целями предприятия. Сам контроль направлен на учет отклонений в ходе реализации стратегии, выяснение причин и внесение необходимых корректировок в дости­жение промежуточных целей, сроков проведения работ и других мероприятий.