Этапы формирования стратеги

1) Формирование стратегического видения будущего компании – определение долгосрочной перспективы развития. Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры формируют стратегическое видение – маршрут движения в будущее, определяющий технологии, целевую аудиторию, географические и товарные рынки и образ компании в будущем. Стратегическое видение – неотъемлемая часть бизнеса.

2) Постановка целей – миссия бизнеса из первого этапа трансформируется в конкретные цели и результаты, к которым стремится компания. Цели – последствия и результаты, желательные для организации, критерии для оценки деятельности компании и ее развития. Два типа оценки – финансовые (рост доходов, уровень окупаемости инвестиций) и стратегические результаты (увеличение доли рынка, репутации; лидерство в технологиях, качестве. Достижение финансовых целей необходимо, но не достаточно. В идеале – достижение стратегических целей ведет к получению хороших финансовых результатов. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. (SMART)

3) Разработка стратегии

Стратегия компании – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. Стратегия одновременно активна (спланирована и продумана заранее) и адаптивна (приспосабливается к внешней среде.

Стратегия включает:

а) плановые конкурентные инициативы

b) реакцию на изменения внешней среды

c) изменение географии рынков

d) слияние или поглощение компании, создание союзов и партнерств

e) деятельность ключевых подразделений (R&D, Маркетинг, производство и др.)

f) укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей

g) диверсификация доходной базы, освоение новых направлений бизнеса.

Создание стратегии – это процесс, а не единовременное действие. Непрерывное изменение внешней и внутренней среды обуславливает необходимость корректировки стратегии. Частота изменения стратегии зависит от активности конкретной компании.

4) Внедрение и реализация стратегии – превращение стратегии в набор конкретных мероприятий. Реализация стратегии – самый длительный и сложный этап для организации.

Работа на данном этапе направлена на решение следующего ряда задач:

a) Распределение ресурсов по этапам цепочки создания стоимости (value chain)

b) Внедрение необходимых электронных, операционных и коммуникационных систем

c) Изменение рабочих процедур, должностных инструкций и привязка системы вознаграждения к достижению целей для стимулирования работников на эффектную реализацию

d) Создание системы формального и неформального лидерства

e) Создание корпоративной культуры

5 ) Оценка результатов, корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели и модель бизнеса. Также необходимы корректировки, если проблемы наблюдаются на этапе реализации – пересмотр бюджета, перестановка кадров и т.п.

2. 5П Минцберга

• Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование)

• Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом)

• Стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции

• Стратегия - это перспектива, т.е. основной способ действия организации («теория бизнеса» данной организации)

• Стратегия - это ловкий прием, особый маневр предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента

Определяет «стратегию» через так называемую комбинацию пяти «П»: плана, паттерна, позиции, перспективы и приема.

1.Стратегия как План – некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. Создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью.

2. Стратегия как Принцип действий – устойчивые характеристики поведения организации. Согласно такому пониманию стратегия может быть как заранее продуманной, так и выстраивающейся по ходу развития событий, и представляет некую последовательность в поведении. В данном случае стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения.

3. Стратегия как Позиция – заключается в поиске наиболее выгодной позиции компании посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции

4. Стратегия как Перспектива – рассматривается как разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.

5. Стратегия как Прием, (ноу хау) который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов в конкретной ситуации или игре.

Эмерджентная, плановая стратегия

1) Плановая, или предписывающая, стратегия рассматривает стратегический менеджмент как логический процесс определения долгосрочных целей, а затем на их основе составление стратегических планов, выполнение которых приведет к достижению целей. Процесс стратегического управления с использованием плановой стратегии:

Из модели видно, что реализация намеченных планов непременно приведет к выполнению миссии, и след., к успеху компании. Но это не так: между тем, что запланировано и тем, что достигнуто, существует большая дистанция. Также предписания, заложенные в определенные границы показателей, могут сдерживать элемент творчества, присущий менеджерской составляющей стратегии. Жесткая привязка к планам может привести к упущенным деловым возможностям.

К достоинствам планового подхода можно отнести четкость целей, что обеспечивает четкое направление движения компании и распределение ресурсов.

2) Эмерджентные (от англ. emergency - непредвиденный), спонтанные стратегии. Метод их построения основывается на интуиции высшего руководящего звена компании, позволяют адекватно реагировать на изменяющуюся среду. Недостатком является размытость целей и задач, что не позволяет оценить достигнутого результата.

В основе стратегии лежит установка, что для достижения цели требуются:

· продуманные и целенаправленные действия

· реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции

· непрерывное коллективное обучение организации – одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать конкурентоспособность.

Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости.

Миссия, Видение

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях,

товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности.

Преимущества наличия четкого видения будущего:

1) Снижение риска случайных решений

2) Выражение целей организации, стимулирование повышения производительности

3) Наличие основы для формирования целей и задач у менеджеров среднего звена

4) Общая подготовка организации к будущему

Во многих компаниях руководство распространяет стратегическое видение в письменном виде среди всех заинтересованных лиц с целью разъяснения и получения поддержки от всех стейкхолдеров.

Формирование стратегического видения начинается с создания 3 основных ее компонентов.

• Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.

• Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический

путь компании.

• Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех

сотрудников компании.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении.

СТРУКТУРА МИССИИ

Формулировка миссии организации должна содержать:

• Определение задач организации по выпуску продукции или оказанию услуг, в отношении рынков и технологий.

• Определение отношения организации к внешней среде.

• Описание корпоративной культуры, которое показывает какие люди и как работают в организации.

• Определение того, что отличает данную организацию от других, работающих на данном рынке.

Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Прибыль - это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль.

Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании - все то, что отличает эту компанию от остальных в отрасли.

Формулировка миссии содержит описание 3 элементов:

1. Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.

2. Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.

3. Действия, технология и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании,

для которой разработана. Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь различные формулировки миссии.

Пирамида стратегий

Стратегия – это паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. (Куинн)

Разработка стратегии компании – задача не только высшего руководства компании. В крупных компаниях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и др.) участвуют руководители подразделений, корпоративный менеджмент, главы функциональных единиц корпорации и оперативный менеджмент.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4х организационных уровнях (в однопрофильных нет корпорат.стратегии):

1) Корпоративная стратегия (для всей компании) – общий план управления компанией, отражающий 4 важнейших направления:

а ) освоение и укрепление позиций в новых отраслях – в каких работать, каким образом (создавать или приобретать). Этот элемент корп. стратегии определяет масштаб и характер диверсификации.

b) повышение производительности подразделений – эффективность производства, квалифицированный персонал, ноу-хау, интеграция

c) создание конкурентного преимущества – экспансия на рынки со сходными технологиями, каналами сбыта и покупателями позволяет использовать выгоды от стратегического соответствия, что дает преимущество родственной диверсификации.

d) Установка инвестиционных приоритетов – у разных подразделений компании разная инвестиционная привлекательность, выбор наиболее перспективного – важная задача.

2) Бизнес-стратегия (для каждого из направлений деятельности) – план управления одним подразделением для достижения его максимальной производительности. Включает следующие элементы:

a) реакция на изменения в отрасли и экономике в целом

b) разработка конкурентной стратегии и рыночной политики для конкурентного преимущества

c) накопление необходимых знаний и средств производства

d) координация стратегических инициатив функц. подразделений

3) Функциональная стратегия (для каждого функц. подразд. в рамках направления) – план деятельности функциональных единиц (R&D, Marketing) в рамках бизнес подразделений. Направлена на достижение и укрепление специфических компетенций с целью улучшения положения компании на рынке. Ответственность на руководителях функциональных единиц.

4) Операционная стратегия (для основных структурных единиц внутри функций: заводов, отделов продаж) – определяет решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, транспортировка, реклама). Например: стратегия продаж для конкретного региона, стратегия рекламы. Операционный менеджмент играет огромную роль в разработке и реализации стратегии, т.к. решаемые задачи жизненно важны для всей компании.

6. Корпоративные стратегии (сущность, достоинства и риски) +примеры компаний

Корпоративная стратегия – общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

В корпоративной стратегии должны быть определены 4 важнейших направления:

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.
Повышение производительности всех подразделений.
Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.
Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

За формирование основ корпоративной стратегии ответственность несет корпоративный менеджмент.

Эталонные стратегии бизнеса:

1. Роста:

a) концентрированного роста (компания развивается в той сфере
деятельности, в которой уже существует)

o усиление позиций на рынке (компания пытается увеличить долю рынка).

o развитие товара (мы остаемся на существующем рынке, но оснащаем товар дополнительными характеристиками). Выпуск Lexus компанией Toyota.

o развитие рынка (товар в общих чертах остается прежним, а целевой сегмент меняется; также может поменяться географический сегмент).Coca-Cola и выход на зарубежные рынки при насыщении рынка США

b) интегрального роста

o вертикальная интеграция назад (покупка поставщиков). Пример: компания по изготовлению автомобилей создает производство сырья.

o вертикальная интеграция вперед (покупка дистрибьюторов). Пример: ЛУКОЙЛ организует сеть бензоколонок

o горизонтальная интеграция. Пример – покупка Foursquare компанией Facebook

Частичная вертикальная интеграция - наш внутренний поставщик производит товар не только для нас, но и продает часть внешним компаниям.
Полная вертикальная интеграция - наш внутренний поставщик производит товар только для нас

c) диверсифицированного роста

o концентрическая диверсификация (связанная, концентрированная). Компания, используя имеющиеся технологии, выходит на новый рынок.

o горизонтальная диверсификация (начинаем производить товары-комплименты).

o конгломеративная (когда мы выходим на новый ранок с
новым продуктом)

2. Стабилизации

o Распродажа части активов

o Пересмотр текущей стратегии

o Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов – Continental Airlines 1990-s

o Сокращение издержек

3. Сокращения

Стратегия «сбора урожая» - отказ от LR в пользу SR. Применяется к бизнесу, который не может быть прибыльно продан.

o сокращение материально-технического обслуживания производства

o сворачивание R&D и рекламы

o сокращение ассортимента

o отказ от обслуживания мелких покупателей

o снижение качества сервиса

Ликвидация – предельный случай, когда компания не может продолжать деятельность
Сокращение - фирма закрывает или продаёт свои подразделения, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
Сокращение расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит краткосрочный характер, ориентирована на устранение источников затрат.

7. Конкурентные стратегии (сущность, достоинства и недостатки) + примеры.

1 Лидерство в издержках. Предусматривает снижение полных издержек производства товара и услуги, что привлекает большее количество покупателей.

Характеристики компании и продукта: качественный массовый недорогой продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор), Ориентация на весь рынок, Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара, Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек. Снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности.

Пути достижения:

1) жесткая централизация,

2) тотальный контроль над выполнением регламента

3) приоритетность стандартных процедур

4) эффективные системы закупок и распределения

5) частые и детальные отчеты

6) снижение структурных и функциональных издержек (эффект масштаба; эффект обучения),

7) снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности (снижение совокупных издержек за счет более хорошей координации и оптимизации)

Примеры: Southwest Airlines, Bic, General Electric.

Риски:

- Конкуренты могут найти более дешевую и эффективную технологию

- Копировать навыки лидера

- Плохая сосредоточенность на потребностях потребителей (отсутствие дополнительных услуг)

2 Стратегия дифференциации. Направлена на придание компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего кол-ва потребителей.

Характеристики компании и продукта:

Ориентация на весь рынок, Предложение покупателям товара, отличного от конкурентов, создание особой ценности для покупателей, Много разновидностей товара, акцент на возможность выбора среди различных характеристик, Создание уникальных качеств товара; Создание репутации и имиджа товара; Повышение цены товара за счет качественных характеристик и за счет завоевания лояльности потребителей.

Пути достижения стратегии:

1. поддержка творчества, инициативы, оригинальных идей и инноваций,

2. техническое усовершенствование товара или услуги,

3. повышение качества товара или услуги,

4. повышение качества обслуживания клиентов (сопутствующие услуги)

Примеры: закупка картошки очень высокого качества McDonalds, высокое качество производства Mitsubishi, создание инновационных продуктов Apple.

Риски:

- Риск копирования конкурентами всех новшеств

- Быстрая имитация конкурентами товара или услуги производителя

-Слишком значительное повышение цены товара, когда высокая цена превышает товарную ценность для потребителей.

3) Стратегия оптимальных издержек – повышение ценности для потребителя за счет более высокого качества при уровне цен равном или ниже конкурентского. Требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и ограниченной дифференциации товара. Целевую аудиторию составляют эластичные по цене покупатели, а конкурентное преимущество – в высоком качестве при низких издержках.

Фокусирование

Конкурентное преимущество строится в тесной связи с потребителем на комбинации характеристик предлагаемого товара

1. Сфокусированное лидерство по издержкам: Ко ориентирована на узкий сегмент покупателей, где она опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Хорошим примером стратегии является Motel 6 – дешевая сеть отелей «на одну ночь».

2. Сфокусированная дифференциация продукции:Ко ставит своей целью обеспечение целевой аудитории товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям.

Хороший пример сфокусированной стратегии дифференциации – сеть продуктовых магазинов Trader Joe’s.

3. Характеристики компании и продукта:Основная задача Ко– не потерять лояльного потребителя. Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим на различных сегментах рынка, отвечать потребностям данной ниши; Узкая рыночная ниша, где покупательские потребности существенно отличаются от остального рынка; Более низкие издержки в производстве; Удовлетворение особых нужд целевого сегмента.

4. Характеристики рынка: Ориентация на качественные характеристики товара, Эластичность по P, Сильная ценовая конкуренция среди продавцов Узкая часть рынка, Географическая уникальность (как вариант); Особые требования к использованию товара или особые уникальные свойства товара, которые привлекательны для данного сегмента (как вариант).

Пути достижения стратегии:

1)Сфокусированное Лидерство по издержкам стратегия связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, а, следовательно, и к цене существенны. Пути см. стратегию «лидерство по издержкам».

2)Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик продукта. Пути см. стратегию «дифференциация».