Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

может этого и не делать. Женщины проявляли меньше инициативы, чем мужчины, и были слишком осторожными, чтобы стать компетентными лидерами.

Кроме того, чем менее значимую роль выбирает себе женщина-менеджер, тем вероятнее, что она будет работать менее успешно. Например, если женщина считает, что у нее меньше шансов на продвижение по службе или что ее социальный статус ниже, чем у мужчины, она не будет^- работать в полную силу. Этот феномен особенно значим для тайваньских и японских женщин и имеет меньшее значение для американок. Предыдущие исследования этого вопроса ограниченны.

Основные проблемы лидерства связаны с некоторыми человеческими особенностями. Люди - это основа бизнеса, и установление хороших взаимоотношений - первый шаг на пути устранения проблем, создаваемых людьми. С одной стороны, женщины-менеджеры, как правило, обладают меньшей поддержкой со стороны своего мужского руководства, то есть им до сих пор нелегко свыкнуться со своим влиянием в организации и с правом очерчивать круг проблем. С другой стороны, именно женщины-менеджеры с присущими им аккуратностью, дружелюбностью и способностью воздействовать на людей способствуют устаноатению атмосферы взаимопонимания на рабочем месте. Несмотря на то что общие стереотипы относительно женщин уже изменились, женщины-менеджеры до сих пор испытывают на себе несправедливость из-за ущерба, наносимого не поддающимися измерению тендерными преследованиями на рабочем месте.

Другое интересное направление в исследованиях посвящено вопросу о том, испытывают ли женщины-менеджеры сходные с мужчинами чувства при принятии решений. Майерс в 1996 году выдвинул предположение о том, что существуют глобальные различия в коммуникациях и способах принятия решений между менеджерами-мужчинами и менеджерами-женщинами. Различия объяснялись образом жизни, семейным положением, социальными ролями и целями. Calantone предполагал, что межкультурные различия, присущие индивидам, приводят к разным способам принятия решений. Но последние исследования демонстрируют, что не культурные, а личностные характеристики в действительности оказывают сильное влияние на принятие решений.

Принято считать, что личностные характеристики оказывают значимое влияние на стили лидерства. В этом исследовании к мужским чертам характера относят целеустремленность, уверенность в себе и сосредоточенность, а к женским - социальную ориентированность, чувствительность, пассивность и заботу об окружающих. Lin и Chang считают, что в связи с ростом количества работающих женщин им сгановятся присущи более нейтральные или даже мужские черты характера.

Ситуационный подход к лидерству утверждает, что различие во внешней среде могут обусловливать различные черты лидеров. В связи с тем что среда управления становится более сложной и динамичной, женщины-менеджеры, которым присущи осторожность, чувствительность и гибкость, дружелюбие, доброжелательность, достоинство и изящество, могут быть лучшими управленцами.

Не отрицая предыдущих исследований лидерства, Burn в 1978 году утверждал, что взаимодействующее лидерство мотивируег подчиненных с помощью четкого распределения ролей и обязанностей, в то время как трансформационное лидерство воздействует с помощью убеждения. Rosner (1990) заметил, что менеджеры-мужчины чаще используют взаимодействующий стиль лидерства, а женщины-менеджеры стремятся к использованию трансформационного стиля. Russ (1996) предположил, что успешные менеджеры обычно используют и тот и другой стили лидерства, а менее успешные менеджеры стремятся избежать ответственности и принимают решения иррационально.

Некоторые школы менеджмента утверждают, что женщины-менеджеры чаще принимают трансформационное лидерство, чем менеджеры-мужчины. Sosick (1997) предположил, что командная работа приводит к увеличению производительности при трансформационном стиле лидерства.

Ранее проводившиеся исследования обычно оценивали деятельность организации одним стандартом. Compell (1977) предложил 19 параметров оценивания деятельности организации, таких как производительность, общее состояние дел, удовлетворенность персонала, прибыль и т.д. Все больше научных школ склоняются к тому, что деятельность организации - это многоаспектная конструкция, включающая финансовую и нефинансовую стороны.

Сравнив тайваньских, американских и японских менеджеров, Mroczkowski и Hanaoka (1989) утверждают, что японские менеджеры обладают преимуществом в поддержании групповой гармонии, лояльности работников и кооперации среди них путем постоянных изменений в системе найма и вознаграждения работников. Culpan и Kucukemiroglu (1993) выдвинули предположение, что, в то время как американские менеджеры насаждают контролирующий стиль управления, принятия решений и контроль в целом, японцы более озабочены процессами коммуникации, отношениями между подразделениями и патерналистским подходом. Wu и Minor (1997) выяснили, что американские женщины-менеджеры более независимы, агрессивны и социальны; японки - более зависимы, менее агрессивны и более углублены в работу; тайваньские женщины более консервативны, более ориентированы на следование традициям, семью и тендерную роль. Heller и Wilpert (1981) считают, что существуют значительные различия в степени участия в процессе принятия решений менеджерами разных стран. Однако при использовании женщинами-менеджерами из разных стран одних и тех же способов принятия решений и стилей лидерства будут необходимы дальнейшие исследования.

Bern (1974) определил, что личностные характеристики могут влиять на стили лидерства, и Hornstein и Heilman (1987) предположили, что лидеры с целью повышения эффективности своего труда должны проявлять разные черты характера в различных ситуациях, а также тактично вести себя с подчиненными. Rosner (1990) выяснил, что многие женщины, которые умело пользуются своими женскими чертами характера, применяют трансформационный стиль

 

■ Сравнительный Менеджмент. Хрестоматиям

2. женщины-менеджеры иногда принимают ршения, используя свою интуицию;

3. женщины-менеджеры склонны к риску, оправданному поддержкой творческих планов;

4. женщины-менеджеры обычно принимают решения самостоятельно. Что касается межличностного взаимодействия:

 

1. женщины-менеджеры любят работать и делить радость и тревогу со своими подчиненными;

2. женщины-менеджеры обычно работают со своими подчиненными до окончания работы;

3. мнение менеджера-женщины иногда игнорируется остальными менеджерами;

4. менеджера-женщину обычно не приглашают на вечеринки менеджеров-мужчин;

5. менеджер-женщина обычно сталкивается с оппозицией и повышенной конкуренцией на работе;

6. менеджер-женщина не будет обсуждать личные проблемы со своими подчиненными;

7. менеджер-женщина не будет обсуждать жизненные идеалы и устремления со своими подчиненными. Для стилей лидерства:

 

1. я испытываю гордость от работы с менеджером-женщиной, применяющим стиль лидерства;

2. менеджер-женщина является примером успеха для меня;

3. взгляды менеджера-женщины стимулируют меня к работе;

4. менеджер-женщина может кратко обозначить цели;

5. менеджер-женщина грамотно преодолеет препятствия внутри организации;

6. менеджер-женщина поможет мне определить ключевые моменты сложной проблемы;

7. менеджер-женщина уделяет много внимания чувствам своих подчиненных;

8. менеджер-женщина поможет мне в сложной ситуации;

9. при полном выполнении задания я самоутвержусь;

10. труд будет вознагражден, если я достигну цели;

11. менеджер-женщина позволит мне самостоятельно выполнить работу, если не возникнет проблем;

12. менеджер-женщина не будет вмешиваться до тех пор, пока я буду в силах достигнуть цели самостоятельно. Для деятельности подчиненных:

 

1. лидерство менеджера-женщины позволяет мне продуктивно работать;

2. лидерство менеджера-женщины позволяет мне испытывать удовлетворение от работы;

3. лидерство менеджера-женщины повышает мое моральное достоинство;

4. использование властных полномочий менеджером-женщиной заставляет меня задуматься об увольнении;

5. лидерство менеджера-женщины обычно вызывает мое несогласие;

6. лидерство менеджера-женщины позволяет мне работать успешно;

7. лидерство менеджера-женщины позволяет мне достигать результата в полном объеме. Для оценки удовлетворенности подчиненных:

 

1. взгляды менеджера-женщины способствуют моему желанию оставаться в организации (работать и в дальнейшем);

2. внимание со стороны менеджера-женщины позволяег ощущать мою полезность в организации;

3. я удовлетворен степенью моей вовлеченности в работу, в процесс принятия решений, установленной менеджером-женщиной;

4. я получаю много преимуществ от временной работы с менеджером-женщиной;

5. ответственное отношение к работе менеджера-женщины дисциплинирует меня;

6. помощь (поддержка) от менеджер а-женщины при решении проблем учит меня;

7. периодические вознаграждения (похвалы) менеджера-женщины стимулируют меня к более продуктивной работе;

8. возможные награды и наказания, установленные менеджером-женщиной, понятны мне;

9. менеджер-женщина берет на себя все обязанности и не оставляет мне возможности проявить себя;

10. давление властных полномочий менеджера-женщины заставляет меня задуматься об увольнении.

Для оценки ролевых восприятий, личностных характеристик, межличностных взаимоотношений, стилей лидерства и их применения мы использовали пятибалльную шкалу Likert и респонденты должны были выразить свое согласие от 1 (нехарактерно) до 5 (очень свойственно).

Приблизительный образец. Был разработан 57-факгорный опросник. Когда первый вариант опросника был опробован в Китае, он был затем оценен пятью специалистами и адаптирован в английский и японский варианты. Опросник был переведен несколько раз с целью устранения ошибок перевода. Были проведены пилотные исследования для оценки применимости опросника, который был скорректирован согласно результатам различных переводов до его окончательной готовности и применимости на практике.

Тайваньские, американские и японские женщины-менеджеры были включены в это исследование. Кандидатуры тайваньских женщин-менеджеров выбирались из списка Manager Director in Taiwan, который был опубликован China Credit Information Service Ltd. Американские женщины-менеджеры выбирались из списка American Fortune 500, а японские - из Тор 50 Japanise Firms in Japan. Всего было подготовлено 1350 опросников, из них 750 для Тайваня и по 300 для Америки и Японии. Анализ данных был представлен лишь на 290 из них. Среди этих 290 опросников 160 были из Тайваня, 57 из Америки и 73 из Японии. Так как исследование проводилось с целью выявления мнения подчиненных женщин-менеджеров, последних попросили передать вопросники своим непосредственным подчиненным. Брадация ответов и данные о респондентах прбедставлены в табл. 1-4.

Гипотезы, выдвинутые исследователями. Исходя из обзора литературы и обозначенных целей исследования, авторы выдвигают следующие гипотезы. Не существует значительных различий в личностных характеристиках, ролевом восприятии, способах принятия решений, межличностных взаимодействиях, стилях лидерства и использовании их на практике среди менеджеров-женщин из Тайваня, Америки и Японии.

Результаты исследования.

Факторный анализ и тест на надежность.

Для проверки размерности и надежности структуры исследования авторы использовали факторный анализ, оценивали корреляцию, а также применяли альфа-анализ Cronbach. Результаты представлены в табл. 5.

Таблица 5

Факторный анализ и поовеока надежности компонентов исследования