ГЛАВА 4 Лидер и его команда

СТО КОНЕЙ К ОДНОМУ БЕРЕГУ

Талантливые декларации трудно переоценить, но они должны быть насыщены существенным содержанием. И потому для лидера не менее важно найти объединяющую силу, способную увлечь сознание ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Следовательно: лидер — это генератор объединяющих идей.

Нам хорошо известны идеи, увлекшие многомиллионные массы России вслед за большевиками. Они были просты, ясны и понятны: “Грабь награбленное!”, “Землю тем, кто ее обрабатывает!”, “Фабрики рабочим!” и так далее.

То, что большинство громогласно продекларированных большевиками идей не воплотились в жизнь и были попросту спекулятивными приманками для оболванивания народа, — предмет иного разговора. И это уже отдельная тема, которую мы также затронем. Здесь же речь идет о силе объединяющей идеи, а продекларированные большевиками идеи со всей очевидностью продемонстрировали их идеологическое преимущество.

Расплывчатые, архаичные идеи белых увлекли под их знамена сотни тысяч, в то время как большевистские призывы снискали миллионы последователей, и прежде всего потому, что большевики по крайней мере на первом этапе своей деятельности продемонстрировали заинтересованность в судьбе народа, то есть уважение к его интересам!

Первичными основным для лидера является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Весьма немаловажным фактором утверждения влияния на команду вопреки приведенному выше примеру с большевиками является умение держать слово.

Лидеры выполняют обещания. По крайней мере стараются или не дают таких, каковых не могут исполнить. Твердость слова — один из краеугольных камней в фундаменте успешного авторитета лидера.

Лидеры не становятся заложниками своего успеха. Лидер никогда не позволит себе и своей команде почивать на лаврах, ибо коллекционирование газетных вырезок о былом триумфе превращает героя в чудовище.

Как лидеры мотивируют членов своей команды? Для начала — восточная притча.

Однажды отряд самураев попал в западню в ущелье. Выбор свелся к тому, что либо сдаться на милость неприятеля, либо сражаться

и погибнуть. Воины были подавлены и потеряли свой боевой дух. Тогда вышел главный самураи и сказал: “Договоримся так. Я бросаю жребий. Если монета выпадет орлом, мы сражаемся. Если решкой — мы сдаемся”.

Он высоко подбросил монету в воздух. Все, затаив дыхание, ждали — каков будет их жребий. Когда монета упала, ее поднял слуга самурая и всем показал орла. И самурай повел своих людей в бой, и они победили. Позже слуга, возвращая самураю монету, заметил, что с двух сторон монеты был орел.

Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу — вот главные критерии мотивации.

В качестве примера приведем фрагмент речи Наполеона перед походом в Италию через Альпы: “Солдаты! Вы раздеты, плохо накормлены, вы требуете всего этого от правительства, но у него ничего нет. Ваше терпение и ваше мужество в этой каменной пустыне достойны восхищения, но оно не принесет вам ни славы, ни хлеба, Я поведу вас в плодороднейшие равнины мира! Вас ждут цветущие долины и богатые страны. Вы найдете там почет, наслаждение и богатство. Неужели вам не хватит мужества и упорства?”

Что же это такое — мотивация? Что заставляет людей даже рисковать своей жизнью во имя достижения цели или отдавать себя целиком и полностью какому-то общему делу? Это видение четкой перспективы, это главные идеи, в которых заключен смысл человеческих усилий на каком-то отрезке жизни. Люди только тогда поддаются мотивации, когда существует конкретный мотив для того, чтобы работать особенно хорошо, жертвенно, а не просто выполнять работу или лишь терпеть ее как необходимость для получения прожиточного минимума. Решающей в этом деле является причина, побуждающая к действию.

Члены команды лишь тогда будут иметь наивысшую мотивацию и работать с полной.отдачей сил, когда общее дело, общая идея будут гармонично сочетаться с ценностными представлениями каждого члена команды.,

На наших тренингах мы отрабатываем основные приемы психологического воздействия, использующиеся лидерами при мотивации членов команды:

• прием присоединения к чужим проблемам;

• прием “мы — одного поля ягоды”;

• прием “обращение к совести”:

• прием “это интересно!”;

•апелляция к чувствам вины и сострадания; •прием “потерпите еще немного, еще чуть-чуть”; •апелляция к общечеловеческим ценностям; •эксплуатация гражданской патетики; •провокация;

•прием возвратного действия.

Мотивирование команды задача не из легких. И не всем она бывает по плечу. Каковы главные причины провалов?

Лидер не гибок в своих мотивировках, не умеет использовать все возможные средства для мотивации и не отслеживает результаты.

Выводы

• Лидер — это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для лидера является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу.

• Для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников.

• Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу — вот главные критерии мотивации.

ПРЕИМУЩЕСТВА ОДНОЙ “МАСТИ”

Чтобы достичь цели, необходимо умение лидера создать команду и увлечь людей конкретной идеей. Мощное чувство власти и спонтанное управление людьми — отличительная черта лидера.

Лидер побеждает, только опираясь на помощь команды. Петр Первый, Екатерина Вторая, Ленин, Сталин, Ельцин — у каждого из них была своя команда. Горбачев оказался лидером без команды, и результат всем известен. Даже команда Ивана Грозного с 1565 по 1572 г., та самая опричнина, несмотря на всю одиозность ее деятельности, способствовала абсолютизации самодержавной власти, что и было главной целью государя. А ведь в нашем разговоре главный предмет — это поставленная цель.

Да, в сущности, деятельность команды любого лидера, будь то Бонапарт, Александр Македонский, Изабелла Кастильская или Ленин, вряд ли отличалась достижением гуманистических ценностей. Этим разве только Христовы апостолы могут похвалиться, да и то не все... Но судить с точки зрения достигнутого результата о деятельности команды Христа... Не нам судить! И не будем, но... все же один очевидный прокол в подборе кадров — налицо. И от этого факта никуда не скроешься... Короче, великий сталинский лозунг “Кадры решают все!” по-прежнему остается одним из важнейших на повестке дня. -

Существует ли магическая формула идеальной команды?

Начнем с того, что теоретических команд не существует. Закончим тем, что жизнь постоянно показывает и подсказывает нам лучшие образцы команд, надо только это увидеть.

Тот, кто играет в карты — в преферанс или даже в простенького “дурачка”, — хорошо знает преимущества набора карт одной масти.

А если это еще и козыри, то, как говорится, “против лома нет приема”. Сама собой напрашивается параллель и со спортивной командой, где всегда жестко и четко распределены роли ее членов: капитан, нападающие, защитники, вратарь. (Принцип спортивной команды: во лбу солнце, на затылке месяц, по бокам звезды.)

Рубен Варданян, президент группы компаний “Тройка-Диалог”: Команда — это когда, бросив мяч, можно не беспокоиться: его обязательно подхватит товарищ. И ты, в свою очередь, подхватишь мяч, даже если тебе придется упасть.

В команду входят люди не только по принципу должностных обязанностей, но и по критерию моральных принципов и межличностной совместимости, “масти”.

Илья Михайленко, генеральный директор компании “Ренессанс Страхование”: Мы играем на одном поле, у нас общие цели, мы в одной лодке и плывем в нужном направлении.

Кстати, о лодке...

Тот, кто хорошо знаком с мифами Древней Греции, знаком и с одним из образцов слаженной команды. Только вряд ли об этом догадывается.

Итак, вспомним поход аргонавтов за золотым руном в Колхиду под руководством Ясона. Ясон (лидер) собрал для участия в походе более полусотни самых прославленных сынов Эллады. Аргонавты предполагали, что в Колхиду их поведет Геракл — самый сильный и самый прославленный из героев. Но одержимый суперидеей Ясон (золотое руно вернуло бы ему царскую власть, отнятую Пелием) сделал Геракла сначала своей правой рукой (вице-лидером), а затем и вовсе оставил его где-то в пути за ненужностью. Кормчим он назначил астронома Тифия, профессиональные знания и чутье которого не подвергались сомнению (ведущий специалист). Орфею была отведена роль искусного покорителя сердец людей и богов, и даже зверей: так воздействовала на каждого из них его магическая музыка (в сущности, он выступил в роли манипулятора коллективным бессознательным). Ну а на носу “Арго” Ясон поставил правнука Посейдона Линкея, от взгляда которого ничего не могло скрыться ни на земле, ни под нею (эксперт, аналитик).

Другой образец слаженной игры лидера и команды дал в своем романе “Мастер и Маргарита” Михаил Булгаков. Воланд, Азазелло, Коровьев, Гелла, Бегемот — блистательно сыгранный ансамбль, где каждый “играет свою скрипку”.

Члены команды обязательно должны быть сыграны. Они обычно всегда говорят “мы”, потому что чувствуют себя частью целого.

Семен Кукес, президент Тюменской нефтяной компании:

Команда — коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих как минимум аллергии друг у друга. Это не исключает, впрочем,

ожесточенных споров и даже конфликтов.

На Западе формирование команды происходит не снизу вверх, а наоборот. Считаю это правильным.

Михаил Смирнов, МТС: За большие деньги можно нанять специалиста. Команда формируется в течение длительного времени, -растет вместе с компанией. Просто приобрести ее за деньги нельзя.

Джонсон Хагажеев, генеральный директор ОАО -”Горно-металлургическая компания “Норильский никель””: Почему я предпочитаю растить членов управленческой команды из персонала компании? Потому что мы одной крови. Возможно, я несколько консервативен. Но покупать чей-то интеллектуальный потенциал — это слишком легко и просто. Между “по любви” и “за деньги” я выбираю первое.

Тагир Яппаров, президент “АйТи”: Пришлый человек может стать членом команды только в том случае, если уже сформирован костяк, который является важнейшим носителем корпоративной культуры. А если команда полностью набирается со стороны, это возможно только в сверхкризисной ситуации и означает фактически смену модели управления.

Евгений Берштам, первый заместитель председателя правления “Альфа-банка”: При формировании команды необходимо учитывать не только профессиональные навыки и опыт людей, но и их личностные и даже психофизические качества — темперамент, коммуникабельность, способность переносить нагрузки. Все это влияет не только на работоспособность, но и на совместимость людей в команде, поскольку ее членам приходится постоянно общаться друг с другом.

Главный принцип лидера: перед ним все равны. Успех членов своей команды он воспринимает как норму. К этому трудно привыкнуть сразу, но без этого не вырваться вперед. Лидер постоянно внушает каждому из членов команды: “Ты способен на большее”. Так стимулируются активность и инициатива. Команда совершенствуется, опираясь на свои достижения.

Но успешные лидеры знают, что генофонд организации требует постоянного обновления. Для этого нужно забыть устои и установки старого порядка и распахнуть двери перед чем-то новым, более перспективным. Но еще лучше пригласить новых партнеров с новыми идеями.

Василий Васин, президент группы компаний R-Style, генеральный директор компании RSI: Мы существуем 10 лет. За это время, конечно, люди приходили и уходили. Оставались те, кто обладал главным, по-моему, качеством: способностью воспринимать новое и изменяться самому. Темп жизни таков, что скорость реакции на ее изменения становится фактором успеха в бизнесе.

Николай Николенко, вице-президент ЗАО “Промышленно-

страховая компания”: В команде должны быть люди, которые не боятся взять на себя ответственность за тот или иной участок. Нельзя ведь приказом по компании назначить кого-то членом команды. Чаще всего человек говорит: “Я беру на себя ответственность за такой-то участок, поработаю полтора-два года, но я его вытяну”. Такие вопросы мы решаем действительно в узком кругу, и говорим:

берешься — хорошо, давай, вперед!

Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:

1. Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?

2. Работает ли каждый ради достижения общей цели?

3. Работает ли в команде принцип взаимовыручки?

4. Честны ли друг с другом члены команды?

5. Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?

6. Четко ли распределены обязанности между членами команды?

7. Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?

8. Имеете ли вы как лидер высокий авторитет у команды?

Выводы

• Лидер побеждает, только опираясь на помощь команды. Команда — это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга.

• Мощное чувство власти и спонтанное управление людьми — отличительная черта успешного лидера.

• Главный принцип лидера: перед ним все равны.

• Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он постоянно внушает каждому из членов команды: “Ты способен на большее”.

ПРЕДАННОСТЬ ЛИДЕРУ

Не секрет, что в достижении цели любой лидер имеет свой явный или скрытый интерес. И это нормально. Он ясно видит, как можно достичь цели, и в нужный момент буквально гипнотизирует людей, направляя их совместные усилия в одно русло. Признак верного пути: каждый старается сделать во имя идеи (на самом деле — для лидера) все, что он может. Любая команда сильна только тогда, когда действует принцип личной преданности лидеру.

Чтобы добиться этого, он должен уметь поставить каждого в жесткую психологическую зависимость от себя. Но сделать это так, чтобы человек почувствовал себя при этом героем или по меньшей мере испытал чувство комфорта. Лидер как никто сознает судьбоносность личных взаимоотношений. Примеров тому не счесть.

Как известно, в момент бегства Наполеона с острова Эльба

маршал Ней благополучно состоял на королевской службе, и даже поклялся Людовику XVIII “привезти чудовище в железной клетке”. Но стоило императору при встрече сказать несколько слов своему блистательному маршалу, и Ней растаял, бросился в объятия к тому, кого он только что хотел арестовать. Чем для Нея это кончилось, нам хорошо известно — после Ватерлоо Мишель Ней был расстрелян, но это уже другая тема...

У нас же речь идет о колоссальной роли личного влияния на окружение. Ведь Ней, как человек неглупый, волевой, состоявшийся, мог вполне осознавать жуткую бесперспективность новой наполеоновской авантюры., Ему как никому были известны страшные результаты хоть того же похода на Россию. И что же? Ничто не остановило маршала на краю очевидной для него пропасти, в его неудержимом порыве любви и преданности к своему императору.

На примерах крупных политиков, военачальников и бизнесменов легко проследить одну важную особенность: все они умели пробуждать героев в своих командах, будь то армия, концерн или весь вверенный им народ.

Александр Суворов сумел внушить своим солдатам, что все они герои, — и с преданной ему армией одолел непреодолимые Альпы.

Известен исторический факт, что Юлий Цезарь и Александр Македонский знали по имени каждого из своих 30 000 воинов, и каждый из них чувствовал себя героем, лишь услышав свое имя из уст великих полководцев.

Не случайно воины не предали даже мертвого Александра Македонского. Он был не только непревзойденным воителем, но и непредсказуемым миролюбцем. Мечтая объединить народы всех завоеванных земель, Александр Македонский в 323 году нашей эры устроил самый грандиозный в истории свадебный пир: десять тысяч греческих воинов одновременно женились на десяти тысячах персидских девушках. А сам Александр выбрал в жены дочь персидского царя Дария Третьего. Даже то обстоятельство, что он уже был к тому моменту женат на красавице Роксане, дочери правителя Бактрии, не остановило Александра.

Да только воистину сказано: дорога в ад вымощена благими намерениями. На одном из нескончаемых свадебных пиршеств Македонский вдруг ослабел и умер. Спор за право обладать телом легендарного героя перешел в войну, в горниле которой погибли первая жена Александра и его малолетний наследник.

Итак: личные взаимоотношения с командой важны как фактор, вызывающий не только уважение и стремление отличиться, но даже преклонение и самопожертвование. (Вот здесь-то за примерами далеко ходить не надо: взять хоть пилотов-самоубийц, посланных Усамой бен Ладеном на верную смерть.)

Даже если вы не замахиваетесь на такие победы, все равно

должны четко усвоить: в одиночку не победить. Лидер должен чувствовать себя героем всегда, а в членах команды пробуждать героев в нужный момент.

Выводы

• Любая команда сильна только тогда, когда действует принцип личной преданности лидеру. Чтобы добиться этого, лидер должен уметь поставить каждого в жесткую психологическую зависимость от себя.

• В достижении цели любой лидер имеет свой явный или скрытый интерес.

• Лидер должен чувствовать себя героем всегда, а в членах команды пробуждать героев в нужный момент.

ЧЕТЫРЕ КРАЕУГОЛЬНЫХ КАМНЯ

Что влечет к лидеру ведомых? Ведомые всегда пойдут за тем, кто обеспечит им достижение желаемого.

Как ни странно, большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. Это аксиома.

И здесь нам, видимо, придется пересмотреть сложившийся в обществе подход к теме культа личности, ведь это понятие не может быть ограничено лишь его одиозностью. Роль личности лидера в социуме не может быть переоценена, ибо она очевидна, ведь нам известны не только Гитлер, Сталин и Саддам Хуссейн, но и Христос и Будда, Александр Македонский, Юлий Цезарь, Александр Невский и Дмитрий Донской, Кутузов и Ермолов, Бонапарт и Бисмарк, Александр II Освободитель и многие другие.

Императрицу Екатерину Вторую некий иностранный посол однажды спросил: “Как вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что ваши непослушные дворяне вас всегда слушаются?” — “Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно”, — ответила государыня.

У каждого человека есть, по меньшей мере, четыре жизненных интереса.

1. Здоровье.

2. Деньги.

3. Круг общения.

4. Уровень социальной значимости.

Если в основу достижения цели заложить все эти составляющие, то можно построить фундаментальное здание. Если ограничиться только тремя — конструкция может оказаться неустойчивой, двумя — вообще получится нечто вроде избушки на курьих ножках.

Людям надо дать веру не только в то, что они заработают, но и в то, что они будут защищены, работая с вами, что они будут иметь возможность реализовать себя, быть причастными к какой-то

социально значимой идее. Не важно, какая она: религиозная, политическая, или это общечеловеческие ценности, или патриотические мотивы. Людям нужна эмоциональная поддержка. Если вы владеете необходимыми для этого приемами, вы — лидер, если нет — останетесь ведомым.

Люди всегда устремляются за тем, кто способен быстро и эффективно решить их насущные проблемы. И искушенный лидер обещает людям решить их проблемы. (Другое дело, что на практике эти обещания многими быстро забываются и не выполняются.)

Вот самый простой пример решения общих проблем лидером.

На одном из многочисленных островов в Индийском океане живущие там туземцы, устраивая праздник, предлагают такую забаву. На высокой пальме развешиваются подарки, и каждый из юношей, продемонстрировав свою ловкость и не используя подручных средств, должен достать себе приглянувшийся подарок. Но залезть на дерево чрезвычайно трудно, поскольку ствол у него гладкий, и большинство претендентов просто падают вниз, так и не добравшись до желанного приза.

И вот на одном из праздников самый ловкий юноша, подумав, предложил следующее. Он собрал команду претендентов, и они, забираясь по дереву, становились друг на друга, создавая живую пирамиду. В результате последний забрался на самый верх дерева и снял все подарки/которые они и поделили на всю команду;

Вот несложная формула успеха работы лидера, составленная редакцией журнала “Форчун” (США):

“Находи простые решения сложных проблем.

Обладай видением. Люди хотят идти за теми, кто знает, куда идти, они хотят знать, почему их ведут именно туда, а не в другую сторону, и они не переносят, когда цель постоянно меняется.

Доверяй своим подчиненным. Ответственность должна распределяться по всем ступеням служебной лестницы.

Будь хладнокровен. Демонстрируй свое хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно.

Не бойся рисковать. Лидеры побуждают своих подчиненных не только идти на риск, но и открыто признавать ошибки, допускаемые в поисках нового. Ничто другое не мобилизует людей так, как осознание того, что малейшая оплошность может означать крах всей карьеры.

Будь экспертом. Каждый на всех ступенях служебной лестницы должен быть убежден: лидер знает по меньшей мере столько же, сколько они сами.

Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только “да”, значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место”.

Выводы

• Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее.

• Люди всегда устремляются за тем, кто способен быстро и эффективно решить их насущные проблемы. И искушенный лидер всегда обещает людям решить их проблемы.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Лидер обладает способностью находить элегантные, простые решения сложных проблем.

Как ему это удается? Как это происходит? Приведем шаржированную формулу дискуссии: “Баран выразил общее недоумение. Заяц выразил общее опасение. Потом встал Лев и выразил общее мнение”. А теперь приведем мнения реальных “львов”.

Александр Изосимов, генеральный директор 000 “Марс”:

Лидер несет ответственность за результат. В обсуждении проблемы и выработке решения могут участвовать и двадцать человек, и двести — в зависимости от того, какие подразделения будут задействованы в -исполнении решения. А вот ответственность несет лидер и его ближайшее окружение.

Рубен Варданян, президент группы компаний “Тройка-Диалог”: Есть несколько теорий, описывающих принятие решений в командах. На одном полюсе — лидер принимает решение и информирует о нем команду. На другом — лидер участвует в выработке решения на правах простого члена команды. Видимо, истинное лидерство заключается в способности переходить в нужное время от одного полюса к другому.

Марат Айнетдинов, президент страховой группы “Прогресс-ГАРАНТ”: Абсолютное право принятия окончательного решения, несомненно, принадлежит лидеру. Потому что на нем лежит ответственность за все решения, коллегиальные или единоличные.

Сергей Саркисов, генеральный директор “РЕСО-Гарантия”:

Для меня первично мое решение. Но я не принимаю решений спонтанных или необоснованных. Просто у меня больше опыта и информации, я знаю мнение ведущих акционеров. Однако я считаю, что плох тот лидер, чьи решения входят в противоречие с действиями команды. Это уже управленческое искусство, и в арсенале лидера могут быть и хитрость и интрига, без которых бывает невозможно убедить своих партнеров, чтобы при отоаботке решения они поддержали лидера.

Павел Лежанкин, генеральный директор ОАО “УАЗ”:

Безоговорочное мнение одного руководителя скорее будет ошибочным, чем объединенное мнение команды, которое более обдуманно и взвешенно, поскольку формируется в дискуссиях и спорах. Однако

бывают исключительные случаи, когда необходимо единоличное решение лидера команды.

Жизнь показывает, что мы чаще сожалеем о том, что не сделали, чем о том, что сделали. Если вы не будете принимать решений, вы будете постоянно о них думать. Вы будете чувствовать усталость, мучиться неопределенностью и не спать по ночам. Принимайте решения и спите спокойнее.

Каким образом принимаются жизненно важные решения? Хорошо, если вы анализируете ситуацию. Прекрасно, если вы прислушиваетесь к своим внутренним ощущениям. Лучшие решения обычно складываются из сочетания логики и интуиции, мысли и чувства. Ясно представьте себе результат: как выглядит, звучит, чувствуется ваша концепция? Визуализируйте или нарисуйте ее. Пусть вам приснится решение проблемы: перед тем как лечь спать, скажите себе, что вы хотите “увидеть его во сне”.

Когда вы приняли решение, придерживайтесь выбранной линии, не отступайте от нее и не подвергайте его сомнению.

Часто создается впечатление, что люди, получившие власть, кардинально меняются. Быть лидером — значит взять на себя главную ответственность за дело и его развитие. Ее невозможно переложить на кого-то, как невозможно, чтобы кто-то за тебя родился. Поэтому так одиноко тем, кто наверху, никто не может помочь нести ему это бремя, никто не способен понять их до конца. Эта притча о них.

“Глаз однажды сказал своим друзьям — чувствам: “За этими долинами — красивая гора, увенчанная шапкой облаков”.

Прислушавшись, ухо спросило: “Где же она? Я не слышу ее голоса”.

И рука сказала: “Там ничего нет. Я ощущаю лишь пустоту”.

А нос заметил: “И быть не может, ибо я не чувствую никакого запаха”.

И глаз усмехнулся про себя, а его друзья собрались на совет и долго рассуждали, что привело их собрата к такому ложному мнению, и в конце концов решили:

“Глаз явно спятил””.

Выводы

• Лидер обладает способностью находить элегантные, простые решения сложных проблем.

• Лучшие решения обычно складываются из сочетания логики и интуиции, мысли и чувства.

• Лидер всегда несет ответственность за результат.