Теоретические основы аттестации пероснала предприятия торговли (общественного питания)

ВВЕДЕНИЕ

Деловая игра «Аттестация персонала» направлена на развитие у студентов, обучающихся по специальности 06.08.00 – «Экономика и управление на предприятии торговли и общественного питания», навыков управления персоналом, в том числе навыка самостоятельного проведения аттестации персонала предприятия торговли или общественного питания.

Для проведения деловой игры студенты должны образовать несколько групп, численностью не более 6 человек. В процессе проведения деловой игры составляется один отчет на всю группу, оформляется и сдается преподавателю после окончания деловой игры, затем вся группа (или ее представители) должна защитить свой отчет. На основании защиты отчета, его изложения и оформления, а также личных наблюдений за процессом проведения деловой игры преподаватель оценивает работу всей группы в целом и каждого ее члена.

Теоретическая основа и этапы деловой игры «Аттестация персонала» представлены ниже.

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРОСНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ (ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ)

 

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация — специальная комплексная оценка их силь­ных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требовани­ям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Термин "аттестация" происходит от латинского attestatio. Словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе. В нормативных актах последнего времени и специальной литературе все чаще аттестация и оценка знаний (деловая, комплексная) употребляются как синонимы. Причем, если аттестация традиционно связывается с проверкой деловых и личностных качеств руководителей и специалистов, то оценка, как правило, охватывает все категории персонала, имеет более универсальный характер.

Аттестация позволяет:

§ определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

§ провести диагностику персонала;

§ выявить «болевые точки»;

§ определить ценность сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации;

§ обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточ­ную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироватьсянарезультатах предыдущей.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией в практике управления пер­соналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, произ­водственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требо­вания предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наобо­рот, желание покрасоваться).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отно­шении руководящих работников — не реже одного раза в три года; в отношении руководителей среднего и низового звеньев — не реже одно­го раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Разработка программы аттестации, должна включать в себя следующие этапы:

1. Определение целей и приоритетов программы. Что вы хотите достичь, проводя аттестацию компании в целом, а также аттестацию управляющих, менеджеров и сотрудников в частности?

2. Определение объекта программы. Что вы будете оценивать?

3. Выбор критериев оценки. Какие критерии вы будете использовать для оценки?

4. Разработка инструментария. Как вы будете получать необходимую для оценки информацию?

5. Определение границ программы. Насколько обширной будет программа? Как она будет связана с другими системами управления кадрами и бизнесом в фирме?

6. Назначение ответственных за программу. Кто будет отвечать за исполнение программы? Кто будет проводить аттестацию? У кого будет доступ к результатам аттестации?

Основные цели аттестации

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета и имеющих конкретные материальные последствия для работников:

§ изменение заработной платы;

§ изменение системы поощрения (наказания);

§ повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

§ получение обратной связи;

§ выявление потенциала;

§ информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

§ развитие карьеры;

§ личное развитие;

§ корректировка планов организации;

§ информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

§ прошлая деятельность;

§ достижение результатов;

§ потребность в обучении;

§ выявление рабочих проблем;

§ улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей.

Объектом аттестации могут являться:

§ Результаты труда за определенный период времени.

§ Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

§ Черты личности, связанные с выполнением рабочих или слу­жебных функций.

Потенциальные способности к соответствующей работе. Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти мо­менты имеют неодинаковое значение и формы проявления для раз­личных категорий персонала.

В табл. 1 представлено, кто и при каких обстоятельствах будет проводить аттестацию, а также плюсы и минусы подобного подхода.

Таблица 1.

Кто проводит аттестацию	В каких ситуациях	Положительные факторы	Отрицательные факторы
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность»	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево	Работник общается с руководителем постоянно; нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации
Руководитель руководителя	Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит ее самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал»	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством	Требует больше затрат и времени
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»)
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал»	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки изза боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов

Критерии оценки

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

§ выполнение должностных обязанностей;

§ особенности поведения;

§ эффективность деятельности;

§ уровень достижения целей;

§ уровень компетентности;

§ особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

§ Что конкретно мы оцениваем?

§ Каковы критерии оценки?

§ Какая информация у нас имеется?

Методы оценки:

Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, следует просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Организация аттестации проходит в три этапа:

§ Подготовка к проведению аттестации.

§ Проведение аттестации

§ Подведение итогов аттестации.