Организационная культура как совокупность локальных субкульт

Методы построения репутации1. Создание эмоциональная привлекательность.: тон голоса, впечатление от офиса, увиденная накануне информация в Интернете или услышанная от "проверенного человека", разговор сотрудников, уверенных, что их никто не слышит, общее ощущение от контакта с компанией.2. Создание качественной продукции. 3. Построение гармоничных отношений с партнерами. Сюда входят как внешние партнеры и поставщики, так и сотрудники компании. 4. Репутация руководства.5. Социальная ответственность. 6. Финансовые показатели. имидж быстро создается,легко корректируется.формируется при помощи сми и инструментов pr,может сформироваться без личного контакта с компанией,разрабатывается в основном службой рекламы или pr, недолго служит.РепутацияСоздается годами Трудно поддается корректировке Формируется при любом контакте с компание Личный контактДолго эксплуатируется

5. Символы организационной культуры.

Символ – служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм. Смысл символа отличается неисчерпаемой многозначностью, что позволяет придавать новое значение существующим символам в зависимости от формируемых ценностей.Символы различаются по степени своей значимости и по роли, которую они играют в выражении идеологических образцов. Существуют так называемые ключевые символы, выражающие содержание организационной культуры «в относительно чистом виде». Ключевые символы в свою очередь подразделяются на две основные группы. Символы, отражающие особенности образа (или внешнего имиджа) организации. Символы, направленные на выражение идеологии внутренних отношений.

Типология Ч. Хэнди.выделил 4 типа культуры. 1.Культура власти. Характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жёсткая иерархия власти. К возможным сферам, в которых этот тип чётко выражен, можно отнести коммерцию, финансы, малый бизнес. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность. 2.Культура роли. Напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры даёт защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. В действиях менеджера должны присутствовать безопасность и предсказуемость, цели достигаются с помощью выполнения роли.3.Культура задачи. Тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Основа системы власти — сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер — координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.4.Культура личности. Компания с этим типом культуры — небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти — сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты — одарённые, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.Сам автор данной классификации говорит о том, что все четыре типа культуры можно проследить в одной организации на разных этапах ее жизни. Так, этапу зарождения больше свойственна культура власти, этапу роста — культура роли, этапу развития — культура личности или культура задачи, на этапе распада в организации может проявиться любой из типов.

Организационная культура как совокупность локальных субкульт

+8. Значение оценки организационной культуры. Инструменты оценки организационной культуры. Этапы диагностики.

9. Рассказать об 1-2 методиках диагностики организационной культуры.

Раздать бланки модифицированной методики, разработанной К. Камероном и Р. Куинном

Первый этап. Диагностика существующей организационной культуры 1-й шаг “Определение группы лидеров”2-й шаг “Оценивание характеристик, присущих существующей организационной культуре 3-й шаг “Достижение согласия“Провести обсуждение выставленных баллов по пунктам методики В результате обсуждения члены группы должны прийти к единому мнению о том, какие баллы наиболее точно отражают особенности организации (это должно быть именно общее согласие, а не средние оценки).Проставить коллективные оценки в чистый бланк методики.4-й шаг “Построение профиля существующей организационной культуры”Обработать результаты и построить профиль организационной культуры. Для этого необходимо сложить баллы всех полученную сумму разделить на 6 5-й шаг “Обсуждение профиля существующей организационной культуры ” Охарактеризовать все типы культуры (клан, адхократию, бюрократию и рынок)

Второй этап – определение профиля предпочитаемой организационной культуры1-й шаг “Обсуждение в группе лидеров будущего О” 2-й шаг “Диагностика предпочитаемой организационной культуры” 3-й шаг “Достижения согласия относительно предпочитаемой организационной культуры” 4-й шаг “Построение профиля предпочитаемой организационной культуры” 5-й шаг “Обсуждение предпочитаемых изменений”

+10. Влияние факторов внешней и внутренней среды на организационную

Принципы формирования организационной культуры.Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами: 1) культура должна отражать основные идеи существования организации; 2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд; 3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства); 4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования; 5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу для новой культуры.

Этапы формирования организационной культуры. 1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения). 2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей. 3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения. 4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии. 5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.