Как отмечалось выше, правильная постановка диагноза является трудной задачей.
Диагностическая стадия - одна из тех, к которым вы должны приложить максимум усилий, хотя ее успех будет зависеть от эффективности предыдущих стадий: вам могут мешать нечеткое определение задачи и несовершенное или слишком узкое понимание рассматриваемой ситуации. На этом этапе вам нужно приступить к структурированию информации по кейсу. Есть несколько подходов к структурированию, среди которых самым важным будет использование известных вам концепций и моделей. Самый простой и полезный способ - вспомнить изученные вами ранее темы и провести по ним мозговой штурм для выявления потенциально соответствующих кейсу теоретических концепций. Это даст полезный список ссылок.
Еще один способ заставить себя проверить применимость концепций на более ранней стадии (и гарантировать, что вы просмотрели все уровни проблемы) состоит в вертикальном структурировании вопросов, начиная с тех, которые касаются отдельных работников, затем группы или подразделения, организации в целом и, наконец, окружающей среды. Таким образом, вы сможете создать матрицу основных вопросов и связанных с ними проблем и подумать о соответствующих концепциях для каждого "уровня". Вы можете также добавить заключительную колонку для выводов и/или рекомендуемых действий, но, если включите ее в свою таблицу, заполнять ее пока не надо.
Возможно, это несколько механистический подход - и поэтому он привлекает, когда перед вами стоит большая и запутанная проблема. Но его опасность в том, что из-за ограниченности пространства матрицы вы можете свести свою работу к поверхностному изучению причин и непродуманной категоризации. Однако метод можно использовать как скорую помощь, чтобы быстро проверить все уровни. Не стоит пытаться втиснуть все в клетки небольшой матрицы:
| Вопросы | Концепция | Выводы/действия | |
| Отдельные работники | |||
| Группы | |||
| Организации | |||
| Внешняя среда |
Рис. 1. "Матрица уровней" для анализа кейса
Можно предложить несколько моделей, позволяющих посмотреть на внешнюю среду; классической же является модель STEP (также известная как STEEP, PEST, STEEPV, PESTLE). Она рассматривает те ключевые аспекты окружения, которые могут оказаться значимыми (социологическая, технико-технологическая, экономическая, экологическая окружающая среда, человеческие ценности и политические, в том числе правовые факторы). Эта схема действует как полезный перечень вопросов для исследования, но вам было бы трудно сжать ее так, чтобы уместить в матрицу, аналогичную представленной выше.
Другая популярная схема - модель М. Портера, которая включает в себя пять сил, управляющих конкуренцией. Она даст вам возможность посмотреть на угрозы, создаваемые выходящими на рынок новыми предприятиями и продуктами-заменителями, на рыночную власть поставщиков и покупателей и на степень конкуренции между существующими фирмами. Она тоже может стать полезным способом рассмотрения одного аспекта ситуации, но и ее будет трудно вставить в матрицу, представленную на рис. 1.
Полезной частью вашего диагноза будет изучение обстоятельств возникновения ситуации. Какие факторы действовали? Составление многофакторной схемы поможет ответить на этот вопрос: схемы данного вида просто бесценны для постановки диагноза. Они помогут вам расширить понимание, отойдя от "очевидного" диагноза и посмотрев на пласты взаимосвязанных причин, которые составляют особенность большинства организационных ситуаций.
Чем больше схем вы создадите и чем больше моделей сможете использовать для получения "списков необходимых явлений", которые надо исследовать, тем полнее будет ваш диагноз и меньше риск непродуманных и упрощенных выводов. Осознанная попытка использовать как можно больше "инструментов" в процессе диагностики - один из лучших способов заставить себя противостоять имеющимся сложностям.
Не забывайте возвращаться к информации кейса и более внимательно рассматривать факторы, ставшие важными в ходе диагностики. Вам нужно будет предъявить доказательства в поддержку вашего диагноза.
Работая над постановкой диагноза, старайтесь отделять доказательства от предположений, факты от мнений и ставьте перед собой два вопроса: до какой степени вы уверены в правильности своих представлений и до какой степени их правильность важна для вашего диагноза. Если у других членов группы возникли другие представления, то это просто сделать. Если же у всех членов группы они одинаковы, то ответить на эти вопросы будет труднее.
Формулировка проблем
На этой стадии очень полезно письменно сформулировать ваше восприятие основных проблем. Формулировка проблем окажется базисной точкой для последующих обсуждений. Она также будет основой для усовершенствования формулировок проблем, если ваше понимание ситуации станет более глубоким в ходе последующих дискуссий, и поможет при подготовке вашей презентации.
Удивительно, как часто в разгаре дискуссий вы забываете, чего именно пытаетесь достичь, и отклоняетесь в совершенно другую сторону. Даже если это продуктивное отклонение от основного направления, которое может стать результатом улучшения вашего восприятия, оно может сбить с толку, если не все его понимают. Если же такое отклонение случайно, то оно может привести к немотивированному расходованию усилий. Четкая письменная формулировка проблемы будет отличным способом избежать таких неприятностей.
В консультационных проектах жизненно важно выработать согласованную формулировку проблемы, которая будет рассматриваться, и подход, который будет применен к ее решению. Это может предотвратить разрыв и договоренностей, и отношений с клиентами.
При наличии нескольких проблем полезно установить их приоритетность. Если время позволяет заняться поиском решений только некоторых проблем, будет разумно сконцентрироваться на самых важных из них. Вот подходящие критерии выбора приоритетности проблемы:
- важность - что произойдет, если эта проблема не будет решена?
- срочность - как быстро нужно решить эту проблему?
- иерархическое положение - до какой степени эта проблема является причиной других проблем?
- разрешимость - можете ли вы сделать что-либо для ее решения?
