Я часть практической работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

(ФГБОУ ВПО "МГСУ")

Национальный исследовательский университет

 

Институт строительства и архитектуры (ИСА)

 

Кафедра: Строительные материалы.

 

 

Практическая работа № 2 по дисциплине: «Управление проектами» (УП)

 

Тема: Разработка организационно - технических решений по реконструкции кузовного цеха машиностроительного предприятия в г. Москве.

 

 

Выполнил: Соколов Д. Д.

 

Факультет/группа: Магистр ПГС 1-6

 

Преподаватель: Синенко С.А.

 

г. Москва, 2015

я часть практической работы.

1.1.Привести основные понятия участников и команды проекта и раскрыть сущность каждого из них. Дать характеристику различных участников проекта.

Участники проекта — физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

 

По степени вовлеченности в проект можно выделить три основные группы участников:

Ø Основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

Ø Расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

Ø Заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Ø Как правило, основными участниками проекта являются:

Ø Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта;

Ø Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации;

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом. Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Ø Менеджер проекта (руководитель проекта) - лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

ü Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации;

ü Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть;

ü Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом;

ü Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта;

ü Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом.

1.2.Каковы ключевые роли управления проектом? Определить роли участников проекта (членов обозначенной команды).

Ключевые роли управления проектом:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;

• роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

• индивидуальные роли (нефункциональные).

В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей по Р.М. Белбину:

Действующий – превращает планы и концепции в рабочие процедуры.

Председатель (chairman) – выбирает путь, стратегию.

Возмутитель спокойствия – выступает как побудитель к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Возбудителя спокойствия выведет ее из этого состояния. Меняет “точку равновесия” в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи.

Мыслитель (plant) – выдвигает новые оригинальные идеи и стратегии.

Исследователь ресурсов -(resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях «на стороне», за пределами компании.

Оценивающий -трезво оценивает различные варианты решений, принимая во внимание все факторы.

Коллективист – поддерживает хорошее отношение в коллективе, моральный климат, создает благоприятную рабочую атмосферу.

Доводящий до конца -поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок.

 

В моей команде перечисленные роли распределились следующим образом:

 

Председатель – Соколов Д. Д.

Доводящий до конца – Соколов Д. Д.

Оценивающий -Чередниченко Н. Д.

Ключевые роли участников проекта модели Белбина.

Состав команды проекта:

1.3.Каковы обязанности и полномочия менеджера проекта? Какие требования предъявляются к менеджеру проекта? Руководитель проекта и его обязанности.

Так как каждый проект имеет свою специфику, то в самом начале проекта необходимо установить обязанности и полномочия менеджера проекта, чтобы в дальнейшем не было разночтений относительно того, что находится в компетенции. Кроме того, необходимо решить, какие обязанности и полномочия могут быть делегированы другим членам команды проекта (например, руководителям групп и координаторам проекта).

Обязанности менеджера проекта: в связи с тем, что менеджер проекта представляет проект и перед заказчиком, и перед исполнителем, то он несет ответственность за удовлетворение ожиданий обеих сторон. Поэтому, менеджер проекта должен четко определить бизнес-цели обеих сторон и сформировать ясное видение путей достижения этих целей. Кроме того, менеджер проекта несет ответственность за эффективное использование ресурсов исполнителя и, вообще, персонала, занятого в проекте. Безусловно, существует угроза столкновения целей заинтересованных в проекте сторон. Поэтому существенное место в обязанностях менеджера занимает улаживание политических конфликтов и спорных вопросов и недопущение их воздействия на ход проекта.

Полномочия менеджера проекта: планирование проекта, обеспечение плана ресурсами, мониторинг и подготовка отчетности о состоянии проекта. Менеджер проекта принимает участие в получении физических ресурсов, наборе и увольнении персонала проекта, оценке качества проектных результатов. Менеджер проекта согласовывает с заказчиком область определения и контролирует существование проекта именно в согласованных границах. Также менеджер проекта определяет или утверждает все стратегии, которые используются командой управления для достижения установленных проектных целей, участвует в обзорах всех ключевых результатов (особенно на начальных стадиях проекта).

Менеджер проекта сталкивается с двумя основными проблемами:

§ Решать, что делать, когда есть неопределенность, риск и большой объем информации;

§ Убеждать в необходимости сделать что-либо множество людей, не всегда находящихся под непосредственным контролем.

Менеджер проекта для решения этих проблем.

Персональные характеристики менеджера проекта:

ü Демонстрировать здравый смысл;

ü Быть организованным – демонстрировать административные возможности, управлять большим количеством одновременно решаемых взаимосвязанных задач;

ü “Концентрироваться на будущем”;

ü Быть объективным, беспристрастным, демонстрировать прагматичный подход к принятию решений;

ü Всегда иметь в виду “картину в целом”.

 

Межличностные характеристики:

Ø Быть лидером в команде – уметь сплотить людей в единую команду;

Ø Умело пользоваться предоставленной властью – уметь создать атмосферу доверия и уважения, применять власть только тогда, когда это действительно необходимо;

Ø Проявлять энергичность, твердость и стойкость при оказании давления;

Ø Менять стиль управления в зависимости от ситуации – по возможности использовать тактику переговоров и сглаживания конфликтов;

Ø Демонстрировать различные стили общения с людьми;

Ø Быть культурно и политически образованным.

Профессиональные навыки.

 

Описанные выше качества необходимы для управления в любой сфере. Навыки и умения из сферы общего управления, таким образом, создают основу для формирования навыков, необходимых для управления проектами:

o Инициативность. Так как управление означает достижение каких-либо результатов, инициатива должна быть направлена на выработку правильного направления, сплочения людей, поиска мотиваций для достижения результата. Инициативность не должна ограничиваться только уровнем Менеджера проекта, инициатива должна поощряться на всех уровнях команды управления проектом;

o Коммуникативность. Коммуникативность включает обмен информацией и может принимать различные формы: письменная/устная, внутренняя/внешняя, формальная/ неформальная, вертикальная/горизонтальная. Для эффективного общения могут применяться различные приемы и методы.

o Обсуждение. Обсуждения используются для достижения каких-либо договоренностей... В течение проекта обсуждению подлежат следующие вопросы:

· Область определения, стоимость и график работ;

· Изменения в области определения, стоимости и графике работ;

· Договорные обязательства и условия;

· Назначения на роли;

· Распределение ресурсов.

o Разрешение проблем. Разрешение проблем – это двухходовая комбинация, включающая идентификацию проблемы и принятие решения. При идентификации проблемы следует различать причины возникновения проблемы и ее симптомы;

o Принятие решения включает анализ проблемы для установления возможных способов ее разрешения, выбор между альтернативами, реализацию выбранного решения. Решение также включает в себя временной момент: правильное решение – это самое лучшее решение, сделанное в нужный момент;

Управление конфликтами.

Управлять конфликтами – это значит быть арбитром в споре различных взглядов, приоритетов, позиций, точек зрения и направлений с целью принятия наиболее верного решения. От конфликтов нельзя уходить: это, в конечном счете, может привести к потере контроля над проектом.

Существуют различные методы управления конфликтными ситуациями, такие как:

· Сглаживание. Принятие различных позиций, достижение взаимопонимания на основе общности целей и взглядов;

· Принятие компромиссов. Поиск и принятие решений, приемлемых с обеих сторон;

· Принуждение. Использование власти в необходимых ситуациях.

· Отход назад. Последствия конфликта могут быть более серьезны, чем сам конфликт;

· Конфронтация. Преднамеренное обострение конфликта, «вскрытие нарыва»

· Влияние. Влияние на людей включает, в том числе, способность к убеждению людей сделать что-либо. Это требует от менеджера проекта понимания структуры формальной и неформальной организации проекта. Необходимо проводить такую политику, чтобы у персонала не возникало сомнений в правильности и целесообразности выполняемых действий;

· Обсуждение запросов на выделение ресурсов;

· Единое понимание договорных обязательств;

· Получение одобрения на изменения в договоре;

· Планирование и обзор состояния работ по проекту, а также контроль финансового состояния;

· Определение новых возможностей в предоставлении услуг Заказчику со стороны Исполнителя.

 

Руководитель проекта – это человек, прежде всего имеющий глубокое понимание предметной области, имеющий опыт самостоятельной разработки, находящийся в курсе технологических и бизнес тенденций на рынке.

 

Руководитель проекта:

· формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

· решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

· участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

· определяет ответственность, содержание работ и цели для участника команды;

· разрабатывает и согласует план проекта, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и другие элементы;

· обеспечивает исполнение плана проекта;

· координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их исполнение и закрытие;

· устанавливает все коммуникационные связи;

· обеспечивает формирование информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

· поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие вопросы и обеспечивает получение информации от него для выполнения работ по проекту;

· контролирует и анализирует состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает координирующие действия.

· Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения.

 

 

1.4. Какие группы интересов пересекаются в проекте.

«Группы интересов» — добровольные или вынужденные объединения людей, приспособленные или специально-созданные иногда другими, для удовлетворения и отстаивания жизненно- (насущно-,властно-) значимых интересов её членов в отношениях с: государством, остальной частью общества, политическими институтами и др. субъектами

Участвуя в деятельности групп интересов, граждане делают шаг от социальной к политической активности. Многообразные группы интересов обладают широким набором ресурсов для воздействия на власть, трансляции нужд и запросов населения до лиц и органов, принимающих политические решения. В качестве таких ресурсов могут выступать их экономические и финансовые возможности, информация или политического участия их членов, организационные структуры и т. д.»

В проекте существуют три основные группы интересов, которые необходимо соблюдать для того, чтобы гарантировать успех проекта:

 

· Заказчик. Заказчик хочет иметь систему, которая отвечала бы его потребностям в бизнесе и отвечала бы интересам персонала, покупателей и поставщиков. Заказчик хочет убедиться, что его деньги потрачены не зря, а также что Исполнитель – это тот партнер, с которым можно продолжать сотрудничество.

· Исполнитель. Для Исполнителя успешный проект означает, прежде всего, рост его репутации. Исполнитель заинтересован в прибыльности проекта, так как прибыльность - это необходимое условие возврата вложенных в проект инвестиций. Кроме того, успешное выполнение проекта – основа для совместной работы с Заказчиком в дальнейшем.

Персонал проекта. Каждый проект предоставляет для занятого в нем персонала возможности для профессионального роста, обучения, а также укрепления своего положения в организации.

 

1.5. Предложения по формированию и поддержанию мотивации отдельных участников и членов команды.

Процесс формирования команды проекта (команда-образования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении "состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей ". Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция. Процесс управления командой проекта представлен так:

 

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

1. Отобрать подходящих сотрудников;

2. Отрегулировать численность команды;

3. Совместно определить цели и задачи;

4. Объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

5. Договориться о групповых нормах;

6. Помочь членам команды лучше узнать друг друга;

7. Обучить членов команды;

8. Установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

9. Обеспечить поддержание командного духа;

10. Заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n - 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов? только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12

 

человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит? персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Можновыделить основные элементы эффективной работы команды:

• Удовлетворение личных интересов членов команды;
• Успешное взаимодействие в команде;
• Решение поставленных перед командой задач.

Мотивация членов команды.

В командной работе нужно разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Ø Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы

Ø Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение

Ø Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Ø Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Ø Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

При формировании команды критерием отбора должны стать наличествующие дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легко обучаемые участники - командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого участники смогут развиваться в профессиональном и индивидуальном плане. Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, чтобы команде со стороны менеджмента был предоставлен шанс удовлетворить потребность в обучении "just in time" и, таким образом, быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в процессе формирования команды - выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - наличие у руководителя четкого представления о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача.

Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть "пережиты" командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет.

Для формирования чувства уверенности команде необходимо как можно быстрее продемонстрировать первый ощутимый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой "организованный успех" в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.

Для того чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимы время и пространство. В идеале, в распоряжении команды должно быть собственное рабочее помещение, где будут созданы соответствующие условия для плодотворной работы. В этом случае команда приобретает возможность визуализации рабочих процессов. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно так же, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и "незапланированное" взаимодействие.