Одна из наиболее острых проблем крупных российских компаний - их низкая управляемость и недостаточная (по мировым стандартам) эффективность. Даже в высокотехнологичной отрасли, одном из самых продвинутых секторов российской экономики, производительность труда, по данным компании McKinsey, составляет около 18% от уровня зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности. У этого явления есть множество причин, связанных с предысторией развития компаний, структурой собственности, традиционно сложившимися методами управления, "российским менталитетом", недостаточно развитой инфраструктурой ведения бизнеса. Так или иначе, перед компаниями стоит задача повышения их управляемости и эффективности.
Возможное решение этих проблем - переход к использованию современных управленческих технологий: стратегического, оперативного и финансового менеджмента. Наука об управлении рассматривает следующие стадии процесса управления компанией: диагностика проблем - постановка целей - выработка спектра возможных путей достижения целей и решения проблем - сопоставление и оценка вариантов решений - выбор оптимальных решений - их реализация - сопоставление достигнутых результатов с поставленными целями - циклическое повторение предыдущих этапов.
Осуществление описанного цикла напрямую зависит от наличия в компании внутренней инфраструктуры для поддержки этих процессов. Инфраструктура включает коммуникационные и информационные каналы, компьютерные базы данных, средства анализа данных и принятия решений. Очень много значит и присутствие в компании профессиональных менеджеров, понимающих сущность этих задач и способных реализовать управленческие процессы.
Однако управленческая проблема состоит в том, что в открытой, развивающейся, "живой" организации постановка задачи создания информационной архитектуры не может быть окончательной. По этой причине руководитель информационной службы не может быть просто хорошим техническим специалистом. Он должен быть в первую очередь стратегически мыслящим менеджером, разбирающимся в бизнес-процессах компании и способным предусмотреть различные варианты ее развития.
Традиционные "автоматизаторы" - начальники отделов АСУ и технические директора, годами работающие в бизнесе, без сомнения, способны решать локальные инфраструктурные задачи и задачи, связанные с построением систем автоматизации. С одной оговоркой - если эти задачи будут точно и однозначно поставлены на их языке, на языке технических специалистов.
С другой стороны, специалисты, хорошо понимающие суть процесса управления, - первые лица компании (генеральные, исполнительные, финансовые директора, директора по организационному развитию) - зачастую не владеют технической стороной дела, не готовы к постановке задач в технических терминах, не способны выразить их в виде элементов технического задания (ТЗ). Иными словами, вопрос построения эффективного управления в компаниях начинает напрямую зависеть от способностей специалистов разного профиля понимать друг друга, разговаривать на одном языке, переводить постановки управленческих задач в конкретные формулировки ТЗ и подходить к разработке самих этих ТЗ на многовариантной сценарной основе.
Достаточно ли решения этой проблемы для того, чтобы посредством информационных технологий повысить эффективность бизнеса? Увы, нет. Нужна еще совместимость менталитетов первых лиц бизнеса и лица, ответственного за информационные структуры компании, сходство в стратегическом мышлении, способность к целостному, системному восприятию бизнеса компании.
Ответом саморегулирующегося бизнес-сообщества на этот вызов времени стало введение в компаниях должности CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям) - человека, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес, объединяющего компетенции менеджера и специалиста по управлению растущими информационными потоками и постоянно усложняющейся инфраструктурой.
Эффект от деятельности CIO определяется позиционированием этого руководителя в компании, выделенной ему сферой ответственности (неразрывно связанной с полномочиями) и уровнем его владения инструментами управления, в том числе стратегическими.
В каких областях можно и стоит развивать ИТ, спросите вы? 
За что отвечает CIO.
CIO принимает на себя ответственность не только за формирование инфраструктуры для создания единой информационной системы предприятия и за создание самой системы. Он также отвечает за организацию всех информационных потоков внутри компании и отчасти за ее представление во внешней (виртуальной) среде. CIO становится своего рода "информационным дизайнером" компании, обеспечивающим надежной информацией не только всех функциональных специалистов компании, но и руководителей высшего звена.
Впрочем, существуют различные взгляды на роль CIO. Вот как представлена сфера ответственности современного CIO в материалах исследовательской компании Gartner Group:
| Сферы деятельности | Компетенция CIO |
| Бизнес-процессы | Информационная поддержка бизнес-процессов, связанных с совместной работой топ-менеджмента (бизнес-планирование, поддержка информационного обмена и принятия решений) |
| Разработка ИT-приложений | Организация новых и поддержка существующих разработок, ведущихся на предприятии, и общая координация разработок, ведущихся в различных бизнес-подразделениях |
| ИT-инфраструктура и архитектура информационной системы | Оперативное управление инвестициями в ИТ, а также поддержка ранее сделанных инвестиций и обеспечение их эффективности |
| Выбор разработчиков | Принятие решений о собственной разработке либо привлечение внешних исполнителей на конкурсной основе. |
| Рыночные партнерства | Установление стратегических отношений с ключевыми поставщиками и консультантами в области ИT |
| Распространение и применение ИT-технологий | Обеспечение широкого использования ИТ, которые облегчат потребителям и поставщикам ведение бизнеса с данной компанией, а также помогут увеличить доходность и прибыльность бизнеса |
| Удовлетворение потребителей | Взаимодействие с внутренними и внешними клиентами с целью обеспечения их постоянной удовлетворенности услугами ИT-подразделений |
| Обучение | Организация обучения всех пользователей, с тем чтобы они продуктивно использовали существующие и новые системы |
С точки зрения Школы ИT-менеджмента сфера ответственности современного CIO выглядит несколько иначе:
| Стратегический уровень | Разработка стратегии развития ИT-системы компании, реализация подсистемы стратегического управления; разработка архитектуры корпоративной ИС, R&D - мониторинг, поиск, выявление новых технологий для развития системы автоматизации бизнеса компании в целом; разработка корпоративной политики закупок ПО и вычислительной техники |
| Оперативный уровень | Поддержка планирования и контроля (подсистема оперативного управления); разработка структуры и поддержка ведения внутренних баз данных, баз знаний; создание и поддержка системы корпоративного документооборота; поддержка и автоматизация бизнес-процессов работы компании; создание и поддержка корпоративной телекоммуникационной системы (Интернет, интранет, электронная почта, телефония); создание и поддержка системы принятия решений (СППР); оперативное управление информационными системами. |
| Функциональный уровень | Создание и поддержка ИT-систем для решения отдельных функциональных задач: · автоматизация основных видов деятельности; · информационные задачи финансового менеджмента и автоматизация бухгалтерии; · информационные задачи управления кадровыми ресурсами; · взаимодействие с клиентами; · поддержка систем безопасности доступа и хранения информации |
| Административный уровень | Установка корпоративных стандартов обмена данными; разработка лицензионной политики компании; планирование и исполнение бюджета, связанного с развитием информационных технологий |
| Развитие персонала | Развитие человеческих ресурсов в подразделениях, занимающихся задачами информационного характера; обучение сотрудников работе с информационными системами |
Столь широкий круг ответственности повышает статус CIO в иерархии управления корпорации. В западном бизнесе (и даже в правительственных учреждениях) CIO все чаще перемещается на четвертую-пятую позицию служебной иерархии, занимая обычно место после CEO (генеральный директор), COO (директор по текущим операциям) и CFO (финансовый директор).
Появление такого человека с полномочиями топ-менеджера, специалиста по организации информационных структур и потоков (а также "автоматизатора" бизнес-процессов), позволяет компании более эффективно, в том числе новыми способами, решать следующие задачи:
Ø вести непрерывный анализ эффективности работы компании и отдельных подразделений;
Ø проводить реструктуризацию бизнеса;
Ø организовывать эффективное управление инвестициями;
Ø оптимально управлять затратами и рисками;
Ø сокращать время прохождения управленческих сигналов в системе;
Ø инициировать переход на проектную организацию работ в компании;
Ø инициировать построение системы стратегического управления;
Ø создавать адекватное представление обо всех сторонах деятельности компании во внешней среде.
Возникает справедливый вопрос: кто может занять эту уникальную позицию, совмещающую в себе две ранее не совмещавшиеся компетенции: топ-менеджера и ИТ-специалиста? Практика российских компаний показывает, что сейчас в большинстве компаний при назначении на позицию CIO либо выбирается один из топ-менеджеров компании, разбирающийся в ИТ, либо на эту позицию продвигается руководитель ИТ-отдела.
Следует отметить, что привлечение сотрудника извне представляется нереальным ввиду отсутствия в России сформированного класса CIO. Следовательно, в любом случае перед сотрудником, исполняющим обязанности CIO, встает необходимость освоить соответствующие недостающие компетенции. В первом из названных вариантов топ-менеджер дополняет свое понимание бизнеса компании стратегиями использования ИТ, во втором - руководитель ИТ-подразделения вникает в суть бизнеса компании, решая вопросы оптимизации бизнес-процессов и получения прибыли, приобретая в итоге компетенции топ-менеджера компании.
Заключение
Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы отметить следующее. Все новации, требующие дополнительных организационных усилий, мероприятий по повышению квалификации сотрудников, отрыва опытных специалистов от повседневной работы встречаются без большого энтузиазма, особенно если результат неочевиден, а оцениваемые затраты достаточно высоки. Тем не менее, создание интегрированной информационной системы, обеспечивающей возможность управления предприятием на основе оперативных, аналитических и достоверных данных это не дань моде, а настоятельная необходимость.
В качестве простого примера можно привести распространенные ныне практически везде системы офисного документооборота и электронной почты и, без которых сотрудники уже не могут обойтись: офисная культура не предполагает такой организации, когда по каждому требующему того поводу нужно обзванивать коллег, писать записки секретарям, отрывать время у руководства и сотрудников и т.д., если имеется информационная система группового использования, позволяющая выполнить все необходимое «без отрыва от производства».
ERP системы, как бы о них не отзывались, - это объективная реальность, перспективность развития данного направления информационных технологий не вызывает сомнений.
Чем раньше руководство предприятия начинает проводить работу по обучению и подготовке персонала к внедрению современных информационных технологий управления, тем быстрее будут выработаны согласованные позиции у представителей различных направлений деятельности, тем меньшие временные и денежные затраты понесет предприятие в процессе внедрения, тем раньше руководство предприятия будет обладать эффективным инструментом для принятия управленческих решений.
Стоит особенно акцентировать внимание на том, что новая роль CIO в компании возможна только тогда, если лично генеральный директор твердо убежден в том, что ИТ превращаются в ценный стратегический инструмент для повышения эффективности бизнеса и получения прибыли всей компании, что внедрение КИС - не дань моде, а целенаправленный процесс перестройки и оптимизации всех процессов в компании, конечная цель которого - построение эффективной компании.
Глава компании принимает все стратегические решения в компании и несет всю ответственность за результаты, он больше всех заинтересован в построении эффективной компании, поэтому он выступает как основной заказчик при внедрении КИС. Реализация же выбранной стратегии при этом полностью ложится на CIO.
Список используемой литературы / Ссылки
Основная литература.
1. Мишенин А.И. Теория информации. – М.: Финансы и статистика, 1999
2. Жеребин В.М., Мальцев В.Н., Савалов М.С. Экономические информационные системы. – М.: Наука, 2000
3. Введение в информационный бизнес: Учеб. пособие / под ред. Тихомирова В.П. – М.: Финансы и статистика, 2001
4. Компьютерные системы и сети: Учеб.пособие/ В.П.Косарев и др./Под ред. В.П.Косарева и Л.В.Еремина-М.:Финансы и статистика, 1999.
5. Ковалев С.В. "Основы нейролингвистического программирования", МПСИ, 2001
6. Роберт Дилтс "Моделирование с помощью НЛП", ПИТЕР, 2001
7. Курс Открытого Университета (Великобритания) BZR751 “Управление развитием и изменением”, МИМ ЛИНК, 2000г.
Ссылки.
