Социально-психологические методы

Сущность социально-психологических методов: с помощью воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать действенный механизм работы.

Значение методов: воздействуют на потребности и интересы индивида и группы, их иерархию, активизируют исполнительскую, творческую деятельность или общение.

Социально-психологические методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, сравнений и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей.

Разновидности социально-психологических методов: 1) убеждение; 2) внушение; 3) «заражение»; 4) демонстрация примеров поведения.

Взаимосвязь с другими методами: социально-психологические методы управления всегда дополняют административно-командные и экономические методы управления. Разновидности общенаучных методов управления: наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, дедукция и индукция, сравнение, оценка, диалектика, системный и комплексный подходы. Методы конкретных наук, используемых в управлении: 1. Математические методы: сетевая оптимизация, линейное программирование, управление запасами, модель Леонтьева, метод анализа иерархий, методы прогнозирования, методы теории вероятностей, теории игр, теории управления организованными системами и некоторые другие. 2. Используются методы самостоятельных наук: экономики, социологии, психологии, статистики и др. К ним относятся последовательный анализ, метод статистического испытания и др. 3. Методы педагогики, обучения, образования: методы поиска, обработки и анализа информации, освоения материала и представления результатов. К этой категории относятся методы фокус-групп, мозгового штурма (мозговой атаки), кейс-стадии, деловых и ситуационных игр и др.

40. ответ на 40 вопрос.

ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические орга­низации — это организации, использующие высокую степень сво­боды в действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достиже­ния сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

• работа в областях с высокой технологией, требующая высо­кой квалификации, творчества, инновационности и эффек­тивной совместной работы;

• органическая структура с преобладанием неформальных го­ризонтальных связей; часто структура организации вовсе от­сутствует;

• иерархическое построение постоянно изменяется, отноше­ния по вертикали и горизонтали носят преимущественно не­формальный характер;

• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной ра­боте;

• принятие решений, власть, система вознаграждения основа­ны на экспертной власти;

• риск и вознаграждение делятся между участниками трудово­го процесса;

• контроль за непосредственной работой специалиста отсут­ствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации твор­ческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при анти­кризисном управлении.

ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Партисипативные орга­низации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их тру­да, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

• участвовать в принятии решений;

• участвовать в процессе постановки целей;

• участвовать в решении проблем организации.

Им дано право:

• выдвигать предложения;

• вырабатывать альтернативы решений проблем;

• выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вкла­да) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

• советы по научно-технической политике (например, со­став: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);

• технико-экономические советы (например, состав: руко­водители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);

• советы по планированию сбыта (например, состав: руково­дители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбы­та, представители кружков качества);

• кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);

• целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

• конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители круж­ков качества и работники).

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных ко­миссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответствен­ность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителя­ми, при которых они создаются. Партисипативные структуры рас­пространяются на часть или отдельные уровни управления орга­низацией.

42. ответ на 42 вопрос. стиль деятельности руководителя.

Одним из основополагающих признаков эффективности уп­равления, позволяющим достигать желаемых результатов с уче­том психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особеннос­тей личности руководителя. Изучение стиля руководства в пси­хологии начато давно, и имеется довольно значительный опыт в этой области. В социально-психологической литературе, опи­раясь на теорию К.Левина, выделили три стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Потом пси­хологи эти стили руководства стали называть директивным, кол­легиальным и попустительским.

В основе определения стиля руководства лежит психоло­гический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам: формальная сторо­на и содержательная, т.е. форма и содержание.

Следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступа­ют в чистом виде. Нередко бывает, что форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Этот фактобъясняется тем, что в чистом виде выделенные стили редко себя обнаруживают, чаще всего стиль руководства зависит от целого ряда социально-психологических факторов, которыенеобходимо учитывать, например, специфика ситуации, свое­образие решаемой задачи, квалификация и сработанность чле­нов коллектива, их личностные особенности и т.д.

В работах К. Левина были описаны и выделены стили ли­дерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидер­ство как социальный феномен, а также сделать ряд выводовприменительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: ди­рективный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих сти­лей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль — либеральный (воль­ный, невмешательства).

Стиль деятельности руководителя определяют его кадро­вую политику.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуют рас­поряжения в форме предложений, эмоциональная речь, това­рищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчинен­ных, руководитель часто советуется, все планируется при со­вместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллеги­альном стиле руководитель стремится к выработке коллектив­ных решений, проявляя при этом интерес к человеку.

Попустительский (нейтральный, анархический) стиль — это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порица­ние, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе,руководитель вмешивается только при чрезвычайных момен­тах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю от­ветственность на других, Работа распределяется самими сотруд­никами и неформальным лидером. Позиция руководителя — в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность ле­жит только на исполнителе.

В практике редко бывает, чтобы руководитель использо­вал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.

Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от си­туации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное ру­ководство, в другом — демократическое. Для управления людь­ми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт со­вместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.

Перечисленные стили руководства не исчерпывают воз­можности управления. Научные разработки и исследования пос­ледних лет содержат попытки рассмотрения более совершен­ных стилей руководства.

Американским исследователем Т. Коно построена четырех-стилевая модель поведения высших хозяйственных руководите­лей. Предложенные стили названы так:

В последнее время выделены другие стили, или типы, ру­ководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитив-ный, консервагпивно-аналигпический, консервативно-интуитив­ный, а также соучаствующий.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы по­ведения руководителя: преданность организации, энергичность, новаторство, чуткость к новым информации и идеям, генериро­вание большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мне­ние других, терпимость к неудачам. Сам Т. Коно склонен ква­лифицировать такой тип поведения руководителя как соучаству­ющий, или партисипативный, и описывает его как наиболее рациональный в современном мире.

Соучаствующий стиль — это регулярные совещания ру­ководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирова­ние руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, со­здание особых групповых структур, наделенных правом само­стоятельно принимать решения, предоставление работнику воз­можности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инноваци­онных процессов.

По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Бар-рета, выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и под­чиненных, стоящие перед группой задач. Для реализации со­участвующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть по отношению к подчи­ненным старше по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчинен­ных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креа­тивных решений и развитых моральных качеств.

Руководитель должен знать и то, что может препятство­вать реализации целей при избранном стиле деятельности и све­сти на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться вла­стью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятство­вать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых ре­шений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит време­ни, которое отводится для работы над заданием, прямо про­порционален качеству решения задачи.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупней­ших преуспевающих японских фирмах, так как способен обес­печить выживание в условиях острейшей рыночной конкурен­ции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерированием боль­шего числа идей и альтернатив, быстрым принятием решений, интеграцией коллективных действий, четкостью в формулиро­вании целей и установок, готовностью учитывать мнение дру­гих, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким ви­дением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубо­ко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль вклю­чает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Установленный порядок, ча­стное проведение «открытых дверей», предусматривающее еженедельное обсуждение новых идей со всеми подчиненны­ми, которые хотят принять в этом участие, предполагают от­крытость руководителя для предложений, связанных с новыми направлениями деятельности организации или внесением нов­шеств в ее деятельность, поддерживают дух сотрудничества, облегчают разрешение возникающих проблем. При этом руко­водитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагаетпреданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошую ин­теграцию коллективных действий, четкость и формулирование целей и установок, готовность учитывать мнение других, тер­пимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснова­ние выполнения целей и задач, но может опираться и на инту­ицию руководителя. Привычный установленный порядок, пред­сказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключитель­ных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощре­ние обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка дея­тельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного кон­текста и вполне конкретных последствий, не представляетсяперспективным. Иное дело, понимание важности того факта, что стиль руководства должен быть соотнесен с эффективнос­тью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обуслов­лена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величи­ной коллектива, продолжительностью совместной работы и т.д.). Судить об эффективности стиля руководства можно исходя из учета наличных условий его реализации.

Личностный профиль руководителя во многом определяет стиль управленческой деятельности, стиль руководства. Стиль руководства, по мнению В.Г. Зазыкина, А.П. Чернышева, Р.Л. Кричевского и других, представляет собой систему управ­ленческих воздействий, обусловленных спецификой задачи, взаимоотношениями с подчиненными и личностными особеннос­тями руководителя. Перечисленные характеристики позволяютговорить об индивидуальном стиле руководства, под которым понимается особенность целостной, относительно устойчивой си­стемы способов, методов, приемов воздействий на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельнос­ти и зависящей от личности руководителя.

Эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Анализ стиля руководства опирается в основном на струк­туру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются наопределенные стили деятельности.

1-я группа опирается на личностно-деловые качества ру­ководителя. Это такие характеристики руководителя, как «ру­ководитель — политический лидер», «руководитель-специа­лист», «руководитель — организатор», «наставник», «товарищ».

2-я группа опирается на стиль руководства, присущий лич­ным качествам руководителя, — авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попуститель­ский).

3-я группа опирается на объективные факторы руковод­ства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, —деловой, компанейский, кабинетный стили.

4-я группа опирается на преобладание подструктуры лич­ности руководителя (специалист, организатор, специалист-орга­низатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, не­эффективный).

Естественно, что только этими группами стиль руковод­ства не исчерпывается. В научной литературе имеются иссле­дования, которые выявляют личностные качества руководите­ля и их влияние на индивидуальный стиль руководства. Общий стиль руководства во многом определяется стилями, в иерар­хию которых входит руководитель определенного звена. Если он находится в системе авторитарного, жесткого руководства, то не может изменить и свой индивидуальный стиль, в против­ном случае он не станет успешным руководителем.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство, способность влиять на других таким обра­зом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2.Власть, способность влиять на поведение людей необхо­димы для эффективности организации потому, что руководите­ ли зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.

3.Основные типы власти — это принуждение, вознаграж­дение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятиерешений и убеждение.

4.Эффективность какого-то типа власти зависит от того,
считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетво­рить или не удовлетворить его активную потребность, и от си­туации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, иникто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5.Власть, основанная на принуждении, влияние через страх
эффективны только при условии, что они подкрепляются от­
личной системой контроля, которая, как правило, требует боль­ших затрат.

6.Из-за меняющихся социальных ценностей руководители
организаций считают убеждение, партнерство и участие самы­ми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает
управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не являет­ся членом организации. Эти методы действуют более медленно
и менее определенно, чем другие, но способствуют повыше­нию эффективности организации, когда исполнитель мотивиро­ван потребностями более высокого уровня.

Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень
высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководи­тель.

43. ответ на 43 вопрос.

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

· взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;

· cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

· пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;

· нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

 

Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.

Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.

44. ответ на вопрос 44.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

· производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

· персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

· организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

· маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

· финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

44. ответ на 44 вопрос. Организация акционерных обществ.

Акционерное общество - это одна из организационно-правовых форм предприятий. Оно создается путем централизации денежных средств (объеди­нения капитала) различных лиц, проводимой по­средством продажи акций с це­лью осуществления хозяйственной деятельности и получения прибыли.

Акционерным обществом (далее - обществом) в соответствии с Граждан­ским кодексом РФ от 21 октября 1994г. и Федеральным за­коном от 26 декабря 1995г. N208-ФЗ “Об акционерных обществах” признается коммерческая органи­зация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удо­стоверяющих обязатель­ственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

В соответствии с законодательсвом акционерные общества могут быть двух типов: открытые и закрытые.

Акционеры открытого акционерного общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого об­щества. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу в со­ответствии с законодательством РФ. Открытое обще­ство вправе проводить закрытую подписку на выпускаемые им акции, за ис­клю­чением случаев, когда возможность проведения закрытой подписки ограни­чена уставом общества или требованиями правовых актов Российской Федера­ции. Число акционеров открытого общества не ограничено.

Основными характеристиками открытого акционерного общества являются масштабы объе­диненного капитала и большое количество владельцев. Основная идея, которая обычно преследуется при соз­дании такой формы частного предприятия, заклю­чается в привлече­нии и концентрации больших денежных средств (капитала) физиче­ских и юридических лиц с целью их использования для получения при­были.

Общество, акции которого распределяются только среди его учре­дителей или иного, заранее определенного круга лиц, признается за­крытым акционерным обществом. Такое общество не вправе прово­дить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным об­разом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Число акционеров закрытого общества не должно превышать пя­тиде­сяти. В случае если число акционеров закрытого общества пре­высит установ­ленный законом предел, указанное общество в тече­ние одного года должно преобразоваться в открытое. Если число его акционеров не уменьшится до установленного предела, общество подлежит ликвида­ции в судебном порядке.

Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приоб­ретения акций, продаваемых другими акционерами этого об­щества, по цене предложения другому лицу. Уставом общества мо­жет быть предусмотрено пре­имущественное право общества на при­обретение акций, продаваемых его ак­ционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

Порядок и сроки осуществления преимущественного права приоб­рете­ния акций, продаваемых акционерами, устанавливаются уставом общества. Срок осуществления преимущественного права не может быть менее 30 и более 60 дней с момента предложения акций на продажу.

Общества, учредителями которых выступают в случаях, установ­ленных федеральными законами, Российская Федерация, субъект Российской Федера­ции или муниципальное образование (за исклю­чением обществ, образованных в процессе приватизации государст­венных и муниципальных предприятий), мо­гут быть только откры­тыми.

 

45. ответ на 45 вопрос.

Действующее законодательство об акционерных обществах предусматривает трехзвенную систему управления, включающую общее собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительный орган (рис. 21.2).

В зависимости от конкретных условий эта система может быть упрощена или видоизменена. Так, имеется возможность использования двухзвенной системы управления, предусматривающей закрепление функций совета директоров за общим собранием, если число акционеров – владельцев голосующих акций не превышает 50 чел. Полномочия исполнительного органа могут быть переданы по договору коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (трастовое управление).

46. собрание акционеров.

Общее собрание акционеров разрешает все вопросы, относящиеся к деятельности общества, за исключением тех, которые предписанием закона, устава или решений самого собрания отнесены к исключительной компетенции других органов управления общества.

Общее собрание не представительствует по делам общества, а ограничивает свою деятельность утверждением решений по ним.

Решения, принятые Общим собранием, обязательны для всех акционеров, как присутствовавших, так и отсутствовавших на нем.

Выполнение решений Собрания организует Правление общества под контролем Совета директоров.

Процедура созыва, подготовки и проведения Общего собрания акционеров устанавливается Советом директоров в строгом соответствии с положениями устава и внутренних нормативных документов общества, регулирующими взаимоотношения между акционерами и органами управления общества.

Напомним, что для этих целей может существовать специальный документ - Положение об Общем собрании акционеров, или иначе - Регламент Общего собрания, представляющий собой свод принципов и норм, определяющих процедуру организации собрания акционеров конкретного акционерного общества.

Все положения, устанавливающие порядок созыва и проведения собрания акционеров, могут быть утверждены только самим Общим собранием акционеров с помощью именных бюллетеней простым большинством поданных голосов.

Предложения по дополнению или изменению регламента вносятся акционерами в порядке, устанавливаемом для любых других предложений от акционеров общества по вопросам повестки дня.

Если порядок созыва и проведения Собрания акционеров в обществе не установлен, акционеры должны руководствоваться только положениями устава. В этом случае их взаимоотношения с обществом строятся в произвольной форме и органы управления не могут отказать им в том или ином требовании, если последнее не противоречит уставу.

Разумеется, все это может привести к непредвиденным конфликтам, в которых чаще всего не заинтересованы ни органы управления общества, ни сами акционеры.

Вопросы, относящиеся к исключительной компетенции Общего собрания акционеров, определяются положениями законодательных актов РФ и устава общества.

Их решение не может быть передано в компетенцию Других органов управления общества.

Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Собрание принимает решение о внесении изменений и дополнений в устав общества.

Напомним, что все изменения и дополнения, вносимые в устав, после их утверждения Общим собранием акционеров должны быть зарегистрированы ре- „ гистрационной палатой или иным государственным органом, осуществляющим регистрацию предприя-' тий. Только после этого они приобретают юридичес-. кую силу. Если государственный орган отказывает в регистрации внесенных изменений, основания руководствоваться ими у акционеров и общества в целом нет. В этом случае должны соблюдаться исключительно старые пункты устава.

Только Общее собрание может принять решение об изменении уставного капитала общества, за исключением случаев погашения акций, находящихся на балансе общества.

Далее, только с согласия Общего собрания акционеров может быть принято решение об обмене привилегированных акций на обыкновенные акции общества, поскольку этот вопрос прямо затрагивает интересы собственников.

Общее собрание также исходя из соблюдения интересов собственника должно решать вопрос о приобретении обществом выпускаемых им акций и утверждать решение Совета директоров о предоставлении должностным лицам и служащим общества права купить определенное число акций на льготных условиях (опцион).

Исключительно в компетенции Общего собрания -избранив членов Совета директоров, а также определение сферы и порядка их деятельности, который, к примеру, может быть зафиксирован в виде Положения о Совете директоров общества. Собрание также устанавливает размер и порядок вознаграждения и компенсации членам Совета директоров в период исполнения возложенных на них обязанностей.

Общее собрание определяет количественный состав Совета директоров, что устанавливается отдельным положением устава общества. По своему решению собрание может увеличить число директоров, входящих в состав Совета, по сравнению с имеющимся числом и избрать дополнительных директоров для выполнения определенных функций.

Из числа избранных членов Совета директоров собрание назначает Генерального директора общества

47. ответ на 47 вопрос. Совет директоров. Функции.

Двойное название «совет директоров — наблюдательный совет» акционерного общества, используемое в российском законодательстве, призвано конкретизировать сущность среднего звена управления, основополагающей функцией которого является осуществление лишь общего, а не непосредственного руководства деятельностью акционерного общества. В настоящем пособии используется только название «совет директоров» как наиболее распространенное на практике и в экономической литературе.

Совет директоров — это избираемый на определенный срок собранием акционеров коллегиальный орган управления, осуществляющий руководство деятельностью акционерного общества в период времени между ежегодными собраниями акционеров в соответствии с компетенцией, предоставляемой ему по закону и по уставу.

Обязательный характер избрания совета директоров. Совет директоров создается в обязательном порядке во всех акционерных обществах за исключением тех, в которых число акционеров — владельцев голосующих акций менее 50.

Если совет директоров не избирается, то его функции выполняет общее собрание акционеров. В последнем случае уставом общества должны быть определены лицо или орган, к компетенции которого будет отнесено решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и утверждении его повестки дня.

Цель и основные направления деятельности совета директоров. Конечной целью деятельности совета директоров является повышение стоимости акционерного общества, увеличение рыночных цен его акций, т. е. рост акционерного капитала.

Основными функциями совета директоров являются:

§ определение стратегии развития акционерного общества;

§ организация эффективной деятельности исполнительных органов общества;

§ контроль за деятельностью нижестоящих органов управления акционерным обществом;

§ обеспечение реализации прав и законных интересов акционеров.

Компетенция совета директоров. Для того чтобы совет директоров был эффективным органом управления, его деятельность должна быть направлена на защиту прав акционеров на основе сбалансирования обязанностей и полномочий совета директоров, чтобы он не подменял дирекцию и обеспечивал контроль со стороны акционеров.

Совет директоров вправе решать только те вопросы, которые законом и уставом общества отнесены к его компетенции. Эти вопросы должны быть четко прописаны в уставе общества, чтобы исключить неясность в отношении разграничения компетенции совета директоров, исполнительных органов общества и общего собрания акционеров.

В соответствии с законом в компетенцию совета директоров входит:

§ определение приоритетных направлений деятельности общества;

§ созыв годового и внеочередного общего собрания акционеров;

§ утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

§ определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров;

§ увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий объявленных акций (если данный вопрос уставом общества отнесен к его компетенции);

§ размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

§ определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

§ приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;

§ образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий (если данный вопрос уставом общества отнесен к его компетенции);

§ рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

§ рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

§ использование резервного фонда и иных денежных фондов акционерного общества;

§ утверждение внутренних документов акционерного общества за исключением тех документов, которые уставом общества отнесены к компетенции общего собрания или исполнительных органов общества;

§ создание филиалов и открытие представительств акционерного общества;

§ одобрение крупных сделок и сделок, в отношении которых имеется заинтересованность у руководителей общества;

§ утверждение регистратора акционерного общества и условий договора с ним.

Исходя из полномочий, которые определены законом и уставом акционерного общества, совет директоров решает следующие основные задачи:

§ организация исполнения решений общего собрания акционеров;

§ определение направлений деятельности акционерного общества;

§ составление планов и бюджетов акционерного общества;

§ оценка результатов деятельности общества и его исполнительных органов управления;

§ определение подходов к осуществлению инвестиций и участию в иных организациях;

§ раскрытие информации об акционерном обществе;

§ создание механизмов внутреннего контроля в акционерном обществе;

§ разработка систем и методов мотивации и стимулирования персонала, работающего в акционерном обществе;

§ создание и обеспечение корпоративной культуры, в том числе обеспечение соблюдения акционерным обществом действующего законодательства, соблюдение правил и процедур созыва и проведения общего собрания акционеров и т. п.

Состав совета директоров

Успешное развитие акционерного общества во многом зависит от того, насколько эффективно функционирует совет директоров как орган управления обществом.

Эффективная работа совета директоров зависит прежде всего от уровня профессиональной подготовки его членов. Член совета директоров должен обладать соответствующими возможностями и характеристиками, такими, как наличие достаточного времени для осуществления своих обязанностей, отсутствие конфликта интересов в отношении компании, умение высказывать свое независимое мнение и отстаивать его и т. п. Закон допускает, что общество вправе установить собственные требования к кандидатам в члены совета директоров. Перечень требований, которые акционеры предъявляют к членам совета директоров, должен быть вполне конкретным и направленным на то, чтобы совет директоров формировался из числа лиц с высокой деловой и человеческой репутацией. Определение перечня требований к кандидатам в члены совета директоров необходимо рассматривать как один из элементов системы корпоративного управления.

Членом совета директоров общества может быть только физическое лицо, но не обязательно непосредственный акционер данного общества.

Количественный состав совета директоров определяется общим собранием или уставом общества, но не может быть менее чем 5 членов. В акционерном обществе с числом более 1000 акционеров должно быть не менее 7 членов; а с числом более 10000 — не менее 9 членов. При формировании совета директоров необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности. Предпочтительно количественный состав совета директоров определять в уставе, чтобы не проводить ежегодные дебаты по этому вопросу.

Выборы совета директоров

Выборы в совет директоров осуществляются кумулятивным голосованием.

Суть этого метода состоит в том, что:

§ число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в совет директоров общества;

§ акционеры имеют право отдать голоса по принадлежащим им акциям за одного кандидата или распределить их между несколькими кандидатами;

§ голосование осуществляется не по каждому отдельному вакантному месту в составе совета директоров, а сразу на весь состав совета директоров;

§ избранными в совет директоров считаются те кандидаты в количестве, равном составу совета директоров, которые набрали наибольшее число голосов в общем списке кандидатов.

Бюллетень для кумулятивного голосования не содержит каких-либо вариантов ответа. Против фамилий всех кандидатов на все количество мест в совете директоров участник собрания проставляет проценты, сумма которых не должна превышать 100.