Экономико-статистические методы. Анализ и оценка внешней среды

Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

Разработка и анализ стратегических альтернатив.

В экономике существуют три направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации затрат производства;

• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

Выбор стратегии.

2. Типы стратегий предприятия.

Базовым, определяющим уровнем является уровень организации в целом. На этом уровне разрабатывается и реализуется корпоративная стратегия организации. Ее разработка и внедрение осуществляется под непосредственным контролем руководителя предприятия. В ее основные задачи входит выбор направлений работы, кадровая политика, распределение ресурсов, в том числе по подразделениям и многое другое. Один из пионеров стратегического планирования Кеннет Эндрюс отмечал, что «корпоративная стратегия представляет собой модель основных задач, целей или намерений, а также существенно важной политики и планов для достижения этих целей, сформулированных таким образом, чтобы определять, в рамках какого бизнеса действует или должна действовать компания»

С корпоративной стратегией должны увязываться стратегии развития отдельных бизнес-единиц. Основной вклад в их разработку и реализацию вносит руководство соответствующих подразделений. В рамках стратегии бизнес-единицы решаются важнейшие вопросы, связанные с формированием ассортимента, качества, цены, выбора каналов товародвижения и способов стимулирования сбыта, однако при этом, такая стратегия носит подчиненный характер и не должна противоречить решениям, принимаемым в рамках корпоративной стратегии. Кроме того, объем ресурсов, направляемых на развитие отдельной СБЕ определяется решениями, принимаемыми в рамках корпоративной стратегии.

Наконец, функциональные подразделения могут формировать функциональные стратегии компании. К таким стратегиям относят в частности рекламную, инновационную, инвестиционную, финансовую и иные стратегии.

Таким образом, построение стратегии компании должно осуществляться по иерархическому признаку. На различных иерархических уровнях организации существуют разные управленческие обязанности, определяющие вклад в определение и успех всей стратегии организации. Корпоративная стратегия создает единый и интегрированный план, определяющий, каким образом компания собирается достичь своих целей в сложившихся условиях среды и с учетом имеющихся ресурсов. Стратегии бизнес-единицы направлена на реализацию конкурентных преимуществ на отдельных рынках или сегментах, на которых представлена компания. Как отмечает Роберт Грант «стратегия всегда имеет дело с выбором. Этот главный стратегический выбор вращается вокруг двух фундаментальных вопросов. Где конкурировать и как конкурировать. Ответы на эти вопросы также определяют и два основных уровня стратегии фирмы – корпоративную стратегию и бизнес-стратегию».

Показатели и методы оценки риска в планировании.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана. По этому признаку все плановые решения подразделяются на три группы:

• принимаемые в условиях определенности;

• принимаемые в условиях вероятностной определенности(основанные на риске);

• принимаемые в условиях полной неопределенности (ненадежные).

Планирование в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане, целях, ограничениях и последствиях реализации планируемых решений. Решения в условиях полной информационной определенности чаще всего принимаются в оперативно-календарном планировании. В стратегическом и тактическом планировании, где внешняя и внутренняя среда не детерминированы, они неприемлемы.

Принятие решений в условиях вероятностной определенности базируется на теории статистических решений. Неполнота и недостоверность информации дополняются путем рассмотрения случайных событий и процессов, которые могут произойти во внешней и внутренней среде предприятия. Общим критерием нахождения оптимального решения является средний риск. Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности тех или иных плановых решений.

Следует отметить, что в отечественной экономике методы планирования и оценки риска проработаны явно недостаточно. Отсутствуют практические рекомендации по его оценке и предотвращению при решении различных плановых задач. Первой в цепи сложных проблем оценки и планирования риска стоит проблема его идентификации. Наиболее распространенной характеристикой риска является угроза или опасность возникновения ущерба, потерь ресурсов при ведении хозяйственной деятельности.

Таким образом, под хозяйственным риском следует понимать угрозу, опасность возникновения ущерба в любых видах деятельности, связанных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением социально-экономических и научно-технических программ.

С точки зрения причин хозяйственный риск обусловлен:

• возможностью отклонения в процессе реализации решения от цели, предусмотренной планом, вследствие внутренних и внешних возмущающих воздействий;

• постановкой ошибочной цели, неопределенностью ситуации;

• вероятностью достижения планируемого результата;

• отсутствием уверенности в достижении поставленной цели у исполнителей плана;

• возможностью наступления неблагоприятных последствий в ходе реализации плана;

• ожиданием опасности, неудачи;

• неизбежностью выбора при принятии планового решения;

• столкновением интересов участников составления и реализации плана;

• ограниченностью ресурсов;

• недостаточной квалификацией персонала, склонностью к субъективизму;

• противоречивостью процесса планирования;

• противодействием партнеров по бизнесу;

• форс-мажорными обстоятельствами (природными, политическими, экономическими, технологическими, рыночными и т.д.);

• договорной дисциплиной (задержкой поставок, разрывом
контрактов);

• низким качеством товаров и услуг.

При планировании риска необходимо различать такие понятия, как затраты ресурсов, убытки и потери. Хозяйственная деятельность предприятия всегда связана с затратами ресурсов, тогда как убытки и потери имеют место при неблагоприятном стечении обстоятельств, просчетах в планировании и представляют собой дополнительные затраты сверх запланированных. Если потери можно заранее предвидеть и предусмотреть в плане, то они должны рассматриваться как неизбежные расходы и включаться в затраты. Поэтому планирование риска представляет собой прогнозную оценку возможных потерь ресурсов при наступлении неблагоприятных обстоятельств и отклонений от намеченной стратегии, а также упущенной выгоды при осуществлении хозяйственных операций. При этом необходимо количественно оценить прогнозные величины потерь.

Потери, связанные с риском, могут быть:

1) Материальные потери представляют собой непредусмотренные планом дополнительные затраты сырья, материалов, топлива, энергии, оборудования и прочего имущества. Оценка этих потерь при планировании стратегии производится как в натуральных, так и в стоимостных показателях.

2) Трудовые потери проявляются в незапланированных затратах рабочего времени и могут выражаться в натуральных и стоимостных показателях. Например, непредусмотренные внутрисменные простои рабочих могут быть оценены в человеко-часах, а также суммой доплат, выплаченной рабочим за время простоя. Кроме этого, необходимо оценить объем продукции, который предприятие не выпустило в связи с остановкой производства.

3) Финансовые потери:а) форму прямого денежного ущерба, нанесенного предприятию непредвиденными обстоятельсвами, например, штрафы, пени, неустойки, невозврат дебиторской задолженности, уменьшение объемов реализации вследствие снижения цен на продукцию предприятия, неполучение дивидендов на акции, принадлежащие предприятию, и т.д;.б) обесценение финансовых ресурсов, например амортизационных и оборотных средств вследствие инфляции, запаздывания платежей, замораживания счетов и т.п.

4) Потери времени связаны с темпами реализации стратегии, когда процесс производственно-хозяйственной деятельности осуществляется медленнее, чем было предусмотрено в плане. Такие потери выражаются, во-первых, в омертвлении ресурсов; во-вторых, в запаздывании поступления финансовых результатов (денежных потоков). Их оценка производится с помощью дисконтирования.

5) Особую группу потерь, которую на практике оценить достаточно сложно, составляют потери, связанные с нанесением ущерба престижу предприятия, морально-психологического ущерба его работникам, ущерба окружающей среде и т.д.

Следует подчеркнуть, что среди всех рассмотренных факторов наибольшему риску в рыночной экономике подвержены цены. Поэтому планирование цены на реализуемую продукцию, услуги, как правило, образует значительную долю хозяйственного риска. Этот риск накладывается на риск в определении цены на потребляемые в процессе производства ресурсы, что вызывает еще больший риск. Специалисты утверждают, что ошибка в цене на реализуемую предприятием продукцию или услуги всего на 1% ведет к потерям, составляющим не менее чем 1% выручки от реализации, а при эластичности рыночного спроса эти потери могут возрасти до 2-3 %. При рентабельности продукции, равной 10-12%, всего 1% ошибки в цене может сократить прибыль на 5-10%. Аналогичные потери возникают при планировании цен на сырье, материалы, полуфабрикаты и прочие исходные ресурсы.Такое доминирующее положение цены при оценке риска объясняется тем, что изменение цен влияет не только на изменение стоимостных показателей реализации, но и на спрос, предложение, то есть на изменение объемных показателей реализации в зависимости от их эластичности от цены.

К непредсказуемым внешним рискам можно отнести:

• меры государственного воздействия в сферах налогообложения, ценообразования, землепользования, финансово-кредитной, охраны окружающей среды и т.д.;

• природные катастрофы (землетрясения, наводнения, ураганы и прочие климатические катаклизмы);

• уголовные и экономические преступления (терроризм, саботаж, рэкет);

• внешние эффекты: экологические (аварии), социальные (забастовки), экономические (банкротство партнеров, клиентов, срыв поставок), политические (запрет на деятельность и т.д.);

Наиболее полное представление о риске дает так называемая кривая распределения вероятностей потери или графическое изображение зависимости вероятности потерь от их уровня, показывающее, насколько вероятно возникновение тех или иных потерь. Однако построить кривую риска в условиях неопределенной информации достаточно сложно, поэтому часто ограничиваются определением зон допустимого, критического и катастрофического риска.

Область, в которой потери не ожидаются, называется безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли над потерями).

Зоной допустимого риска считается область, в пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, то есть потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли.

Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательской деятельности.

Следующая, более опасная область, называется зоной критического риска. Она характеризуется возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли.

Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных в проект. В последнем случае предприниматель не только не получает от проекта доход, но несет убытки в сумме всех затрат.

Кроме критического, целесообразно рассмотреть катастрофический риск.

Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества.

К категории катастрофического следует относить вне зависимости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или влекущий экологические катастрофы.

Рассмотрим способы, которые могут быть применены для построения кривых вероятностей возникновения потерь.

В числе прикладных способов построения кривой риска выделим статистический, экспертный, расчетно-аналитический.

Статистический способ состоит в том, что изучается статистика потерь, имевших место в аналогичных видах предпринимательской деятельности, устанавливается частота появления определенных уровней потерь.

Экспертный способ, известный под названием метода экспертных оценок, применительно к предпринимательскому риску может быть реализован путем изучения мнений опытных руководителей или специалистов.

Расчетно-аналитический способ построения кривой распределения вероятностей потерь и оценки на этой основе показателей риска базируется на теоретических представлениях.

Методы снижения риска при обосновании плановых решений.

Хозяйственная практика выработала систему мер, направленных на уменьшение риска до минимально возможного уровня, которые могут иметь самую различную форму и содержание. Наиболее часто при этом применяются следующие группы методов: технические, правовые, организационно-экономические.

Технические методы основаны на внедрении различных технических средств, например систем противопожарного контроля, банковских электронных расчетов, охранной сигнализации и т.п.

К группе правовых методов относятся страхование, залог, неустойка (штраф, пеня), поручительство (гарантия), задаток.

Организационно-экономические методы включают комплекс распорядительных мер, направленных на предотвращение потерь от риска в случае наступления неблагоприятных обстоятельств, а также на их компенсацию в случае возникновения потерь. Они, как правило, реализуются с помощью различных управленческих регламентов. Сюда можно отнести, например, запрет на курение в огнеопасных местах, систему поглощения риска, то есть признание ущерба в случае невозможности использования иных способов минимизации риска или в случае малой вероятности опасного события и т.п.

Рассмотрим наиболее распространенные методы снижения риска в стратегическом планировании.

1. Страхование- система возмещения убытков страховщиками при наступлении страховых случаев из специальных страховых фондов, формируемых за счет страховых взносов, уплачиваемых страхователями. Страхование может осуществляться в двух формах: обязательного и добровольного страхования. В случае использования данного метода (компенсации потерь) риск носит название страхового риска. Под ним понимается вероятное наступление страхового случая.

2. Поручительство - при недостаточности средств у должника поручитель несет ответственность по его обязательствам перед кредитором. При этом возможна солидарная ответственность поручителя и должника. С помощью такого приема обеспечивается возвратность кредитов, выдаваемых банками.

3. Залог- способ обеспечения исполнения обязательств, при котором кредитор (залогодержатель) имеет право в случае невыполнения должником (залогодателем) обеспеченного залогом обязательства получить удовлетворение своего требования из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами. Предметом залога может быть любое имущество: здание, сооружение, оборудование, ценные бумаги, денежные средства, имущественные права, которые могут быть отчуждены.

4. Распределение риска- чаще всего этот способ снижения риска применяется в случае разработки и реализации проекта несколькими исполнителями (инвесторами, проектировщиками, строителями, заказчиком).При этом каждый участник выполняет запланированный проектом объем работ и несет соответствующую долю риска в случае невыполнения проекта. При этом наибольшему риску подвержен инвестор. Поэтому следует знать, что трудности в поиске инвестора, как правило, возрастают с увеличением степени риска, возлагаемого на инвестора.

5. Резервирование средств -создание резервов ресурсов на покрытие непредвиденных расходов позволяет компенсировать риск, возникающий в процессе реализации планов предприятия, и тем самым ликвидировать различные «сбои» в работе. В процессе разработки плана эта проблема распадается на ряд последовательно выполняемых процедур, включающих: прогнозную оценку потенциальных потерь, вызванных непредвиденными обстоятельствами; определение структуры резерва на покрытие последствий рисков; целевое распределение резерва между различными видами риска; корректировку плана (бюджета) в связи с формированием резерва.

Наиболее ответственной процедурой является оценка потенциальных последствий риска.

Одним из важнейших критериев оценки выбранной стратегии предприятия является приемлемость риска, заложенного в стратегии. Поэтому очень важно при формировании стратегии уметь анализировать риск.

Анализ риска позволяет не только выявить зоны риска для данной стратегии, но и оценить его количественные и качественные параметры, то есть определить вероятность его наступления и последствия для успеха стратегии.

Алгоритм такого анализа, как правило, включает следующие этапы:

• выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегического плана и во всех областях производственно-хозяйственной деятельности;

• определение вероятности наступления данного риска (в долях единицы измеряется в диапазоне от нуля до единицы);

• определение тяжести неблагоприятного события в баллах;

• расчет опасности данного риска для плана;

• ранжирование рисков по степени опасности;

• расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и определение мер снижения риска.

Прогнозирование причин возникновения проблем и неблагоприятных ситуаций может осуществляться тремя способами.

Первый — с использованием формальной модели, адекватно описывающей события в хозяйственной деятельности предприятия. К таким видам деятельности можно отнести процессы, происходящие в организационно-технологических объектах (сборочный конвейер, автоматическая линия механической обработки и т.п.). Наличие формальной модели позволяет судить о том, как изменится состояние запланированного процесса при изменении одного или нескольких параметров его функционирования, что сводит риск от наступления неблагоприятных событий к минимуму.

Второй способ применяется в случае, если формальная модель объекта (процесса) отсутствует, но есть статистические данные за период, предшествующий плановому, что позволяет экстраполировать на будущее развитие процессов в хозяйственной деятельности и внешней среде. Эти события и неблагоприятные последствия можно предвидеть с определенной долей вероятности и предусмотреть в плане компенсирующие мероприятия. Следовательно, в этом случае величина риска определяется тем, насколько точно рассчитана вероятность появления изменений во внешней и внутренней среде.

Третий способ основан на применении экспертных оценок специалистов, разрабатывающих стратегический план.

5. Содержание и структура тактического планирования.

Тактический план - программа производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленная на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

6. 1.Хорошо составленный план, естественно, должен содержать цели, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования

7. 2 Координация действий - устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности и согласованность.

3. Важнейшей функцией тактического плана является обеспечение эффективного контроля. КРИТЕРИИ 1. Гибкость плана. Существует несколько методов, направленных на повышение гибкости планирования, дополнение тактического плана системой различных бюджетов речь идет о бюджетах, устанавливающих лимиты на расходы различных ресурсов.

разработка нескольких вариантов плана, рассчитанных на различные условия его реализации.

гибком подходе к оценке результатов. Имеется в виду, что результативность деятельности подразделений предприятия оценивается высшим руководством не столько по исходным планам, сколько по показателям, скорректированным с учетом фактических событий, произошедших во внешней и внутренней среде предприятия.

метод переменных расходов плана. Переменные расходы плана составляются в целях надлежащей координации действий по мере изменения условий, заложенных в план, например объемов продаж. Они представляют собой таблицы затратыек производства, которые устанавливают уровни затратыек в зависимости от изменения объемов продаж.

2. Полнота планирования.

Данное требование предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана.

3. Поддержка со стороны высшего руководства.
4. Комплексность планирования. Тактические планы должны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования. Они должны быть интегрированы со стратегическими и оперативно-календарными планами.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

6. Приоритет текущих решений над планом.

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана- план должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений, лучшие результаты достигаются тогда, когда план содержит нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы.

В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

• экономическая эффективность производства;

• нормы и нормативы;

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• затраты производства, прибыль и рентабельность;

• инновации (техническое и организационное развитие пред
приятия);

• инвестиции и капитальное строительство;

• охрана природы и рациональное использование природных
ресурсов;

• социальное развитие коллектива;

• фонды специального назначения;

• финансовый план.

Поэтому многие предприятия стремятся сократить число планируемых объектов, увеличив при этом глубину проработки плановых решений.

Проведенные исследования показали, что минимальный состав разделов тактического плана, без которых план теряет свой экономический смысл, должен охватывать основные хозяйственные области деятельности и процессы. Сокращенный вариант тактического плана содержит следующие разделы:

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• затраты производства;

• финансовый план.

8. Планирование продаж: сущность плана, технология обоснования плановых решений по объему продаж, оценка конкурентоспособности продукции.

Цель планирования продаж своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования. Каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов. Госснаб, Госплан и их территориальные подразделения охватывали значительную часть продукции предприятий, например, в промышленности — около 60%. Остальная часть продукции производилась и распределялась по прямым договорам между предприятиями.

Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:

• текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;

• среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

• перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.

Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры поставки.

Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем периоде с целью изыскание резервов эффективности хозяйственной деятельности.

Объем реализованной продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции оценивают в стоимостных показателях.

В практической деятельности анализ продаж продукции проводится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе анализа определяется выполнение плана поставок продукции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продукции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка выполнения договорных обязательств.

Особое внимание при анализе продаж должно уделяться выполнению обязательств по кооперированным поставкам и экспорту продукции. покупателям. Особое внимание должно быть уделено анализу причин отказа покупателей от поставки продукции по заключенным договорам.

Емкостью рынка называют объем реализуемого на нем товара в течение определенного промежутка времени в натуральном и (или) стоимостном выражении.

Неперспективным представляется рынок, емкость которого незначительна по сравнению с производственной мощностью предприятия.

Методы расчета емкости рынка для различных товаров различаются. Например, емкость рынка товаров производственного назначения рассчитывается на основе анализа тенденций развития отраслей, потребляющих планируемые товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть оценена на основе анализа тенденций продаж в предшествующем периоде и их экстраполяции на планируемый период.

При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие: численность и половозрастная структура населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.

При планировании номенклатура или товарный ассортимент могут характеризоваться: шириной (исходя из количества предлагаемых ассортиментных групп или номенклатурных позиций); глубиной (исходя из количества позиций в каждой ассортиментной группе); сопоставимостью (исходя из соотношений между ассортиментными группами с точки зрения общности конечного потребления каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен).

Сопоставимость ассортимента влияет на процедуры планирования и управления. Обычно сопоставимый ассортимент планировать легче, чем несопоставимый.

При планировании номенклатуру и ассортимент принято измерять количеством наименовании типоразмеров продукции и соотношением удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе предприятия.

Расчет количества продаж того или иного изделия является заключительным этапом планирования продаж.

1. Методы экспертных оценок.

Эти методы предполагают изучение мнений специалистов предприятий-производителей и потребителей продукции, торгово-посреднических фирм, предприятий розничной торговли, консалтинговых организаций о возможных объемах продаж продукции предприятия в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза продаж: оптимистический, пессимистический и рациональный (вероятный).

Основным фактором успеха при расчете объемов продаж в данном случае является квалификация экспертов. Поэтому эксперты должны знать особенности продукции, рынок, конкурентов и их продукцию, тенденции научно-технологического развития, динамику цен, итоги работы отрасли в предшествующем периоде.

Экономико-статистические методы.

Данные методы включают обширный арсенал различных количественных средств. Наиболее часто на практике применяются методы регрессионного и корреляционного анализа; скользящей средней; взвешенной скользящей средней (экспоненциального сглаживания); следящего сигнала.К числу простых методов прогнозирования объема продаж относится расчет скользящей средней величины продаж. Метод взвешенной скользящей средней (экспоненциального оживания) отличается от рассмотренного метода тем, что при расчете средней величины продаж за ретроспективный период в модель вводятся весовые коэффициенты, отражающие меру влияния различных факторов.

Объемы продаж конечным потребителям рассчитываются по «доли рынка предприятия». При прогнозировании объема продаж по этому методу используются данные о среднегодовых темпах роста емкости целевого рынка в прошедшем периоде, его емкости в предплановом году (текущем) и планируемой доли предприятия в общем объеме продаж. Объем продаж (О_п) может рассчитываться по формуле:

О =Ер*Ир*Д/100

где Е_р — емкость целевого рынка в отчетном году (единиц); И_Р - среднегодовой индекс роста емкости целевого рынка за прошедший период; Д — планируемая доля предприятия на целевом рынке в прогнозируемом периоде (процент).

Расчет объема продаж предметов потребления также может вестись методом прямого счета на основе рациональных норм потребления на душу населения, объемов заготовок сырья.

Эффективность применения того или иного метода прогноза продаж зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия.

9. Методика планирования производственной программы предприятия.

1. Анализируется портфель заказов. Выбираются представители продукции, занимающие наибольший удельный вес в портфеле заказов. Для
этого ассортимент продукции классифицируется по типоразмерам и в каждом параметрическом ряду выбирается модель, имеющая наибольший
объем продаж (изделие-представитель).

2. Производится перерасчет ассортимента портфеля заказов на один
вид продукции, принятый в качестве представителя. Коэффициент пересчета определяется путем деления трудоемкости каждого типоразмера
продукции на трудоемкость выбранного представителя. Далее количество
изделий, предусмотренное планом продаж, умножается на коэффициент
пересчета. Результаты суммируются, и полученная сумма представляет
собой проект производственной программы предприятия.При этом план продаж
должен быть скорректирован на величину изменения остатков готовой
продукции, планируемых на конец года. С этой целью составляется план
изменения остатков нереализованной продукции на конец планового года:
отражается наименование и код изделия; изменение остатков
нереализованной продукции в базисном периоде (ожидаемое выполнение); остаток на начало планируемого года; остаток на конец планируемого
года; изменение остатков: увеличение (+), уменьшение (—), всего за год,том числе по кварталам планируемого года.

3. Анализируется использование среднегодовой производственной
мощности в отчетном периоде. В процессе анализа определяются достигнутый уровень использования производственной мощности, степень прогрессивности применяемой техники и технологии; степень использования оборудования и производственных площадей; достигнутый уровень организации производства и труда на предприятии.

Коэффициент использования среднегодовой производственной мощности определяется отношением фактического или планового годового выпуска продукции соответственно к фактической или плановой среднегодовой мощности данного года, включая мощность, занимаемую в период подготовки производства новой техники.

При анализе достигнутого уровня использования мощностей определяются коэффициенты сменности работы оборудования, степень использования внутрисменного фонда времени, наличие излишнего и неустановленного оборудования, причины недоиспользования оборудования.

4. На данном этапе планируется увеличение коэффициента использования производственной мощности в планируемом периоде, которое может
быть достигнуто за счет реализации выявленных в п. 3 внутрипроизводственных резервов без дополнительного ввода постоянных факторов производства.

Внутрипроизводственные резервы улучшения использования действующих производственных мощностей подразделяются на экстенсивные и интенсивные.

К экстенсивным факторам относятся резервы увеличения полезного времени работы оборудования в пределах режимного фонда (сокращение внутрисменных и целодневных простоев оборудования, продолжительности плановых ремонтов).

Интенсивные факторы включают мероприятия по более полной загрузки оборудования в единицу времени, увеличение выпуска годной продукции.

Коэффициент использования производственной мощности в плановом периоде (К_МП) может быть определен по формуле:

Кип = К_мо* J, (2-6)

коэффициент использования производственной мощности в отчетном периоде; J — индекс роста коэффициента использования мощности в плановом периоде.

5.Определяется возможный выпуск продукции с действующих производственных мощностей. Имеется два метода решения этой задачи. На предварительных стадиях формирования производственной программы возможный выпуск продукции с действующих производственных мощностей определяется путем умножения их величины на плановый коэффициент использования среднегодовой мощности. Однако при обновлении ассортимента продукции необходим более тщательный расчет производственной мощности всех структурных подразделений и предприятия в целом

10. Планирование потребности в материально-технических ресурсах предприятия.

Цель разработки плана МТО является оптимизация потребности предприятия в мат. ресурсах.

Основные задачи:

1) Своевременное удовлетворение потребностей в рес.

2) Качество ресурсов

3) Минимизация затрат на приобретение и хранение

4) Оптимизация сроков поставки, размера партий и уровня запасов

5) Использование ресурсосберегающих технологий

Служба МТО изучает заказы производственных подразделений. План МТО составляется в натуральном и стоимостном выражении на год и с разбивкой по кварталам. Необходимо планировать экономию средств пр-ва за счет: снижения веса изделий, уменьшения отходов и потерь, замены дорогих материалов более дешевыми. План МТО состоит из расчетов потребности в мат-тех ресурсах и плана закупок.

Потребности в мат-тех ресурсах определяются в виде расчетных таблиц по сырью и материалам, по топливу и энергии, по оборудованию.

2.Потребность предприятия в материальных ресурсах должна быть обоснована расчетами по видам потребления:

основное производство;

капитальное строительство;

внедрение новой техники и проведение экспериментальных работ;

ремонтно-эксплуатационные нужды;

изготовление технологической оснастки и инструмента;

прирост незавершенного производства;

создание необходимых материальных запасов.