Расширение масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе.

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь.

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 1940-е гг. в компании ИБМ.

В 1950 —60-е гг. резко возрос интерес к этой модели, в частности после известных экспериментов в AT&T иТексас Инструмент.

Можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной

модели:

• установление отношений с потребителем;

• планирование индивидом своей собственной работы;

• работник выступает собственником процесса работы;

• работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);

• в работу включено изучение нового;

• работа заключает в себе элемент уникальности.

 

 

Модель социотехническойсистемы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка — ｫсоциоｻ). Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели

обогащения характеристик работы. Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.

 

 

 

Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для каждого работника, помогают наладить отношения между выполняющими работу людьми и теми средствами, которые при этом используются.

 

МОТИВАЦИЯ

Понятие «потребности» и «мотивация»

 

Мотивация

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит втом, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: ≪Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу≫. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей ≪раздражения≫, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении ≪ внутренней мотивации ≫ и ≪ внешней мотивации ≫. Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать ≪внутренней≫, так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать ≪внешней≫. Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения ≪внутренней≫ и ≪внешней≫ мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден ≪внутренней≫ мотивацией, а в других — ≪внешней≫.

Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на ≪внешний≫ тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной ≪внутренней≫ мотивации.

Потребность

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и ≪требует≫ своего устранения.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными: пища, вода, воздух, сон, секс. Они заложены генетически. Вторичные потребности по природе своей психологические: успех, уважение, привязанность, власть, принадлежность. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности не возможно наблюдать или измерять, об их существовании судят по поведению. Потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно сконцентрировано на достижении цели. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворена, частично удовлетворена или не удовлетворена. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности («закон результата»).

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, следовательно, различна и оценка вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: результат, содержательность, значимость, дружба и общение, возникающее в процессе работы. Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение, символы статуса и престижа, похвала…

У каждого из нас суще­ствуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достиже­ниях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказы­вается поведение, человек получает некое вознаграждение, т. е. удовлетворяет по­требность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком свое­го поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Функция мотивации

Функция мотивации — одна из основных функций управления — заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей.

Функция мотивации тесно связана с другими основными функциями управления — планированием, организацией, контролем и оценкой принятия решения. (из интернета)

Подходы к мотивации

 

Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаг­раждения определяются его воззрениями на проблемы мотиваций. Выделяют три подхода к мотивации: традиционный, с позиции человеческих отношений и чело­веческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно, четвертое направление, получившее название современных подходов.

Традиционный подход

Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (ос­новная роль принадлежит Ф. Тейлору). Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате тру­да, т. е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулиру­ющих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко при­вязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

Подход с позиции человеческих отношений

Постепенно в представлениях менеджеров концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). Главную роль играют неэкономические выгоды, такие как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям колле. Данные виды вознаграждения нача­ли рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги. Наконец-то началось изучение «человека трудящегося» как человека в пол­ном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в луч­шую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему менеджера (так называемый «хоуторнский эффект»).

Подход с позиции человеческих ресурсов

Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концеп­ций «экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теори­ей «целостного человека» каждый индивид — многогранная личность, которой дви­жут разнообразные факторы. Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что предшествующие научные подходы были направлены на манипули­рование поведением наемных работников посредством использования экономиче­ских либо социальных вознаграждений. Если менеджер относится к своим подчи­ненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов — фундамент современных подходов к мотивации работников.

Современные подходы

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.

К первому типу относятся теории содержания мотивации, анализирующие базо­вые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в органи­зациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осоз­нать нужды подчиненных. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации сконцентрировано на изучении влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграж­дению. Наконец, теории подкрепления исследуют на обучении работников прием­лемым в процессе труда образцам поведения. Теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов — к поведе­нию, а теории подкрепления — к вознаграждению.