Раскрыть возможные ограничения и допущения проекта

Инициация включает подпроцесс – авторизацию, который связан с принятием решения начать следующую фазу проекта.

При этом магистрант должен описать, что выступило основными причинами авторизации проекта.

К основным причинам авторизации проекта относят:

1) требования рынка (например, обосновать наличие потребности в реализации разрабатываемого проекта со стороны участников рыночных отношений);

2) нужды организации (например, увеличение доходов);

3) требования заказчика (например, характеристика потребностей заказчика);

4) технологический прогресс (например, инновационные разработки, обусловленные развитием науки и техники);

5) требования законодательства (например, разработка проекта обусловлена положениями законодательства Российской Федерации).

Дальнейшей фазой жизненного цикла проекта является этап разработки (планирования). Совокупность процессов планирования делится на основные и вспомогательные.

К основным процессам фазы разработки проекта относят:

- планирование целей - проектное обоснование, основные этапы и цели проекта;

- декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

- определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;

- определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;

- оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;

- определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

- назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

- оценка стоимости - определение составляющих стоимости операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

- составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

- оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

- разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;

- определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

- планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

- планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

- назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

- планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

- идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

- оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

- разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

- планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

- подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Исходя из выше изложенного магистранту необходимо спланировать следующие элементы проекта.

1. Необходимо определить участников проекта. Анализ заинтересованных сторон включает определение отдельных лиц, групп, организаций, либо активно участвующих в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта.

Участники также могут влиять на цели и результаты проекта. Команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания и, насколько возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта. Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект. Для того чтобы охарактеризовать участников проекта, следует заполнить таблицу 2.

Таблица 2 – Информация об участниках проекта (пример заполнения)

№ п/п	Наименование участника	Роль (вклад) в проекте
1.	Менеджер проекта	Общее руководство проектом, взаимодействие с членами команды
2.	Специалист по маркетингу	Проведение исследований рынка, разработка маркетинговой стратегии
3.	Заказчик	Использование результатов проекта

2. После определения основных участников проекта магистранту необходимо рассмотреть проблемы участников, которые могут быть решены в ходе реализации проекта. На этапе анализа проблем осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение дерева проблем. Дерево проблем представляет собой иерархическое расположение проблем. В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами.

После систематизации проблем, необходимо построить «дерево целей», которое строится магистрантом аналогично дереву проблем, при этом одной проблеме может соответствовать одна или несколько целей.

Затем необходимо определить те работы (задачи), которые нужно будет выполнить для достижения заявленных целей.

Pабота в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами.

Структура задач проекта строится по принципу декомпозиции. Для этого сначала выделяются основные задачи на основе некоторого критерия, например стадии жизненного цикла проекта или части продукта проекта, а затем производится их деление на более мелкие непересекающиеся подзадачи. Информация о задачах проекта должна быть приведена в таблице, соответствующей по структуре таблицы 3.

Таблица 3 – Информация о задачах проекта (пример заполнения)

№ п/п	Название задачи	Длительность (в днях)	Предшествующая задача	Исполнитель
1.	Предпроектный анализ		-
1.1.	Оценка рынка		-	Маркетинговый специалист; менеджер проекта
1.2.	Презентация для Заказчика		Оценка рынка	Менеджер проекта
1.3.	Принятие решения о запуске проекта		Презентация для Заказчика	Заказчик
1.4.	Завершение предпроектного анализа		Принятие решения о запуске проекта

3. Следующим подэтапом является формирование подробной информации о ресурсах, используемых в проекте.

Ресурс – это трудовая, материальная, финансовая, техническая или иная единица, которая используется для выполнения задач проекта. Ресурсы могут быть трех типов.

Трудовые – это работники или коллективы, выполняющие запланированные в рамках проекта работы.

Основными характеристиками трудового ресурса являются:

- график доступности - задает периоды времени, когда ресурс может быть задействован для выполнения работ проекта. Этот график может учитывать отпуска, командировки, занятость ресурса в других проектах и т.п.;

- индивидуальный календарь рабочего времени - задает график рабочего времени ресурса;

- стоимость - она складывается из двух составляющих: повременной оплаты (стандартная и сверхурочная ставки), которая начисляется пропорционально длительности работы ресурса в проекте, и стоимости использования, которая является разовой фиксированной суммой, не зависящей от времени работы;

- максимальное количество единиц доступности - устанавливает максимальный процент рабочего времени, которое ресурс может ежедневно выделять для выполнения работ данного проекта.

Материальные – материалы, которые потребляются при выполнении работ проекта.

Материальный ресурс характеризуется только стоимостью, складывающейся из двух частей:

- стандартная ставка - задает стоимость единицы материала. Общая стоимость материала вычисляется как произведение потребленного количества на значение стандартной ставки.

- стоимость использования - фиксированная сумма, которая не зависит от количества потребляемых материалов. Например, стоимость доставки.

Затратные – различные виды денежных расходов сопряженных с работами проекта, которые напрямую не зависят от объема, длительности работ и потребляемых ими трудовых или материальных ресурсов.

Информация о ресурсах проекта должна быть приведена в таблице, соответствующей по структуре таблицы 4.

Таблица 4 – Информация о ресурсах проекта (пример заполнения)

№ п/п	Наименование ресурса	Тип ресурса	Максимальное количество единиц	Стандартная ставка
1.	Менеджер проекта	Трудовой	80 чел./час. в месяц	50000 руб./мес.
2.	Маркетинговый специалист	Трудовой	160 чел./час. в месяц	50000 руб./мес.

4. На следующем подэтапе магистранту следует охарактеризовать возможные риски проекта.

Риски проекта – это вероятностное событие, которое может оказать положительное или отрицательное влияние на проект. Управление рисками – это процесс обнаружения, анализа, контроля и уведомления о рисках. Под обнаружением рисков понимается идентификация основных элементов проекта и связанных с ним рисков. Для этого необходимо обработать информацию, поступающую от всех участников команды проекта, а также просмотреть документацию, касающуюся различных аспектов проекта, от правил выполнения задач и требований к выполняемым задачам до условий прерывания проекта. На основе полученной информации проводится анализ рисков – процесс классификации различных элементов проекта согласно их уровням риска. На этой стадии необходимо сравнить желаемые и существующие управляющие воздействия с учетом вероятности появления данного риска. На основании такого анализа проводится контроль рисков – определение управляющих воздействий, которые способны снизить риски. Сюда включается принятие решения о том, при каких обстоятельствах принимать меры для снижения или предотвращения рисков. Под уведомлением о рисках понимается информирование участников команды проекта и высшего руководства о рисках.

Существуют различные основания классификации рисков проекта:

- риски могут быть финансовыми, техническими или операционными. Финансовые риски связаны с ограниченностью бюджета проекта. Технические риски связаны с ограничениями существующих технологий, используемых в проекте. Операционные риски связаны с ошибками процессов проекта;

- риски могут быть приемлемыми или неприемлемыми. Приемлемыми считаются риски, негативно воздействующие на задачу на некритическом пути. Неприемлемым риском называется риск, связанный с критическим путем;

- риски бывают долгосрочными и краткосрочными. Краткосрочные риски оказывают свое действие сразу. Долгосрочные воздействуют на проект в будущем;

- риски бывают управляемыми и неуправляемыми. К управляемым рискам можно приспособиться, их воздействие относительно невелико. К неуправляемым рисками приспособиться невозможно, они могут привести к краху проекта;

- риски могут быть внутренними и внешними. Внутренние риски возникают в рамках проекта, тогда как внешние происходят из его окружающей среды.

Варианты стратегии реагирования на риски:

- принятие риска. В этом случае для предотвращения или уменьшения воздействия риска ничего не делается. Применимо в случае, если нет возможности как-либо управлять фактором риска или риск слишком маловероятен либо негативный эффект от него незначителен. Например, риск внесения неблагоприятных для проекта изменений в законодательство;

- адаптация риска. В этом случае принимаются меры для уменьшения воздействия риска. Применим как наиболее общий вариант реагирования в самых различных ситуациях. Например, для уменьшения воздействия рисков сокращения бюджета проекта можно снизить требования к нему, упростить контроль и т.п.;

- избежание риска. При таком варианте реагирования на риски сокращается масштаб проекта или удаляются некоторые элементы проекта таким образом, чтобы устранить влияние или серьезно уменьшить влияние риска. Например, сократив количество продуктов проекта можно резко повысить вероятность успеха всего проекта.

- передача риска. В этом случае риск принимает на себя кто-либо еще. Например, риски, связанные с недостаточной поддержкой программного обеспечения проекта, можно избежать, передав процесс информационного сопровождения проекта сторонней организации.

После идентификации, анализа рисков и определения возможной реакции на них необходимо довести информацию о рисках до тех сотрудников, которых это касается.

Воздействие на проект при наступлении рискового события может привести к увеличению срока выполнения, увеличению стоимости, различным социальным последствиям или провалу проекта.

Вероятность возникновения риска рассматривается в виде долей единицы и может быть оценена согласно простой шкале – от 0 до 0,3 – низкая, от 0,3 до 0,6 – средняя и более 0,6 – высокая. Нулевая вероятность соответствует гипотетическому случаю, когда событие не наступает совсем, а 1 - наступает всегда (т.е. по сути уже не рисковое, а обычное событие).

Аналогично оценивается влияние риска на проект. При этом оценка от 0 до 0,3 – низкий уровень влияния, от 0,3 до 0,6 – средний уровень влияния, от 0,6 и выше – высокий уровень влияния. При этом нулевая оценка соответствует отсутствию влияния, а 1 – приводит к провалу проекта.

Оценка риска в этом случае может рассматриваться как произведение вероятности возникновения на влияние риска. Такая оценка позволяет ранжировать риски по значимости и проводить оценку эффективности мероприятий в рамках стратегии реагирования.

Информация о рисках проекта должна быть приведена в таблице, соответствующей по структуре таблицы 5.

Таблица 5 – Информация о рисках проекта (пример заполнения)

№ п/п	Наименование риска	Задача	Воздействие на проект	Вероятность возникновения	Влияние риска	Оценка риска	Стратегия реагирования
1.	Недостоверная информация	Оценка рынка	Повторное проведение оценки рынка	0,1	0,4	0,04	Передача риска

5. По завершении фазы разработки проекта магистрант должен оценить достигнутые результаты этапа планирования проекта, проанализировать допущенные ошибки в ходе осуществления проектирования, сделать общие выводы.

Содержание основных разделов контрольной работы

В содержании отражается структура контрольной работы с указанием номеров страниц, где находится каждый пункт. В контрольной работе выделено три раздела: теоретический, тестовый и практический.

Теоретический раздел работы включает: введение, основную часть, заключение и список использованной литературы.

Во введении раскрывается актуальность темы контрольной работы, представляется собственная позиция автора относительно значимости данной темы, указывается основная цель исследования, раскрываются задачи, способствующие достижению цели, характеризуется объект и предмет исследования, отражается степень разработанности темы в научной и учебной литературе.

Основную часть необходимо разделить на соответствующие подпункты (главы, параграфы). К основной части контрольной работы относится детальное изучение конкретного круга отношений, вытекающих из темы контрольной работы. Для этого необходимо изучить основные определения и термины. Сопоставить мнения различных авторов по изучаемому вопросу. Провести самостоятельный анализ рассматриваемого материала и предложить собственную формулировку терминов.

По окончании теоретической части работы магистранту предлагается сделать заключение и выводы по исследуемой теме.

Тестовая часть включает решение тестовых заданий, путем выбора правильного и обоснованного ответа.

Практическая часть работы включает разработку проекта.