Руководитель, который ориентируется на принципы, без страха предоставляет самостоятельность сотрудникам, осознающим значение этих законов. И ему уже не нужно постоянно отслеживать их деятельность, наблюдать, контролировать и корректировать. Принципы универсальны: когда они усваивают-
1Система, при которой подлинные цели компании не совпадают с заявленными. Программа, которая сообщается сотрудникам и потребителям, не отражает реальных целен, преследуемых руководством организации.
ся и переходят в привычку, они помогают нам в самых разнообразных ситуациях.
Сотрудники многих компаний и корпоративных подразделений получают одно и то же направление. Однако общность направления отнюдь не всегда совпадает с общностью фокуса, центра внимания. Чаще всего последнее отсутствует. Люди стараются укрепить свои позиции и считают, что путь к уверенности лежит через статус, должность, «двойную программу», нападки на коллег, захват влияния. При отсутствии доверия на межличностном уровне сплоченность сотрудников, осуществление общей корпоративной программы (миссии) и формирование коллективных ценностей совершенно недостижимы. Руководители нередко пытаются внедрить культуру самостоятельности, предоставлять своим сотрудникам свободу действий, но вскоре отказываются от подобной инициативы. Чаще всего такая практика длится не больше месяца. И всему «иной — недоверие, которое заставляет руководителей возобновлять контроль.
Разработка корпоративной программы требует активного участия сотрудников, то есть самостоя-
тельности и инициативности. Сотрудники не поверят в программу, спущенную сверху, составленную советом директоров. Она будет висеть на стене в красивой рамке, возбуждая насмешки и недовольство людей.
Подобный сценарий непривлекателен, и все же именно он принимается за основу во многих крупных организациях. Изменение ситуации возможно только с переходом на новое мышление. Безусловно, можно испробовать различные системы и стратегии, привлечь отличных руководителей среднего звена, но все эти меры окажутся неэффективными и преходящими, если мышление сотрудников останется прежним.
Если руководитель внушает доверие людям, если он приводит личную программу и ценности в соответствие с программой и ценностями организации, его пример оказывает мощное воздействие на подчиненных, а затем и на сотрудников других подразделений. Меняется мышление, и традиционное противопоставление начальников и подчиненных («они» и «мы») постепенно ослабевает. Люди осознают, что источник стабильности — не в «одном из них» или в «одном из нас», а в личной ответственности каждого человека за свои поступки и воздействие на окружающих людей.
Переход на новое мышление предполагает регулярный пересмотр систем и практик. Кто-то должен задавать вопрос: «Почему мы это делаем? Почему мы поступаем именно так?» Создатели методов меняются, следовательно, должны меняться и методы.
Подобное (творческое) мышление повышает индивидуальный вклад человека в деятельность компании, позволяя ему оставаться собой. Оно ведет к естественному мышлению, то есть к гармонии с универсальными законами, которые начинают работать на человека, а не против него. Творческое мышление помогает в полной мере реализовать потенциал компании и уменьшить обычный хаос, который возникает под воздействием меняющейся среды.
Творческое мышление открывает возможности, не замеченные раньше, и способствует появлению новых идей.
