Концепция системного менеджмента

Современный менеджмент в системе наук. Основные теории и концепции современного менеджмента.

Менеджмент организации сформировался и развивается на стыке различных областей знания – социологии, теории организации, психологии, права, кибернетики, теории систем и иных общественных, естественных и технических наук.

Практическая направленность менеджмента организации. Обусловленность проблематики менеджмента организации потребностями повышения эффективности совместной деятельности людей в рамках социальных организаций.

Целью менеджмента организации как науки является преодоление противоречий, возникающих в процессе совместной деятельности людей в составе организации, в частности:

*между потребностью в совместной деятельности людей в составе организации и наличием у них личных мотивов и целей различной направленности;

*между целями организации и тенденциями изменения окружающей среды, а также разнообразными новыми социальными идеями;

*между увеличением размерности решаемых организацией задач и требованием снижения издержек на управление;

*между новыми технологиями, используемыми в политике, экономике, культуре и т.д., и сложившимися стереотипами совместной деятельности людей в составе организации, а также ограничениями, связанными с физическими возможностями человека;

*между высокой социальной ответственностью руководителя и наличием у него негативных качеств, подверженностью его негативным состояниям и т.д.

 

 

Содержание экономических категорий «концепция», «методология»,«методика» и особенности их проявления в современном менеджменте

Методология система принципов и способов организации и построения теоретич. и практич. деятельности, а также учение об этой системе.

Методика — это, как правило, некий готовый алгоритм, процедура для проведения каких-либо нацеленных действий. Методика отличается от метода конкретизацией приемов и задач.

Конце́пция — определённый способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; система взглядов на явления в мире, в природе, в обществе.

В менеджменте выделяют три основополагающих концептуальных подхода: процессуальный, системный, ситуационный.

Процессуальный подход рассматривает управление как процесс взаимосвязанных функций, связанных последовательно и параллельно. Коммуникация — обмен информацией как внутри, так и во вне организации, на основе которого руководитель получает данные для принятия необходимых управленческих решений Управленческое решение — акт целенаправленного воздействия системы управления организации на её структурные подразделения

Системный подход — это методология комплексного анализа, исходящая из принципа взаимосвязи и взаимообусловленности явлений, и предполагающая рассмотрение изучаемой проблемы или объекта не только как самостоятельной системы, но и как части некоторой большой системы. Системный подход требует анализа максимально возможного числа связей для последующего их ранжирования по степени важности, выбора существенных факторов и их оценки. Системный подход можно интерпретировать как сочетание комплексного анализа, системного моделирования и системного управления.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Концепция системного менеджмента. Концепция проектного менеджмента.

Концепция системного менеджмента.

Системный менеджмент и его составляющие:

* Идеологический уровень управления

*Формализованная Система ценностей управленческой команды и работников компании.

*Разработанные Миссия и Стратегическое Видение развития компании (на основе осознанной и объединяющей управленческую команду, системе базовых ценностей).

*Разработанная программа идеологической работы внутри и во вне компании по транслированию ценностей

*Формализованная Система Стратегических целей (на стратегический период).

Детализированная система Стратегических целей до системы операционных целей бизнес-единиц и подразделений.

Формализованные проблемные зоны - мешающие достижению целей компании, и как следствие разработанный план действий по преодолению проблемных зон.

Формализованный Стратегический анализ компании и внешней среды.

Формализованная Стратегии развития компании - в виде стратегического плана действий.

Описанные до минимально-необходимого уровня (и не более того!)ключевые бизнес-процессы деятельности компании, направленные на реализацию стратегии.

Спланированные и описанные до необходимого уровня детализации Проекты, направленные на реализацию стратегии компании.

Формализованные зоны ответственности работников.

Определенные Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ) выбранных бизнес-процессов (на основе операционных бизнес-планов). Объединение ключевых показателей эффективности в единую систему управленческий показателей.

Организационный уровень управления

Разработанные должностные инструкции и модели компетенций, на основе Ключевых Показателей Эффективности бизнес-процессов.

Формализация и адаптация системы мотивации работников на основе выработанных ключевых показателей эффективности бизнес-процессов и зон ответственности.

Внедрение системы планирования, мотивации и контроля работы сотрудников на основе системы ключевых показателй и план-фактного подхода.

Анализ соответствия организационной структуры компании и исходя из формализованных бизнес-процессов и ключевых показателей этих бизнес-процессов. Решение задачи оптимизации орг. структуры - в первую очередь через перераспределение задач.

Управление подчиненными и личная эффективность руководителя

Обучение руководителей и работников компании - с целью привести существующий уровень компетенций работников к требованиям и стандартам ключевых бизнес-процессов, с одной стороны, и для создания мотивационной рабочей среды, с другой стороны. (Приведениев соответствие и баланса - Алгоритмов и Человеческих факторов).

Исходя из понимания логики элементов системного менеджмента, можно сделать следующие выводы:

1. В компании должна быть описана «модель бизнеса» - т.е.описаны все ключевые элементы каждого уровня управления.

2. Умения и навыки руководителей и работников компании, должны быть такими, чтобы

a. самостоятельно, либо с внешней помощью формализовать все элементы модели;

b. эффективно реализовывать стратегии компании,выполняя требования бизнес-модели.

3. Система мотивации и стимулирования, а также вся корпоративная культура (включающая стандарты, умения и поведенческие модели коммуникаций, принятия решений ит.д.) должна поддерживать эффективность работы бизнес-модели и соответственно стратегии компании.

 

 

4.Проектное управление предполагает подход к любой бизнес-задаче как к проекту. В этом качестве может выступать и открытие магазина, и переход на новое программное обеспечение, и реструктуризация фирмы. Главное здесь – уникальность мероприятия, определенная цель и ограничения во времени, бюджете и кадрах.

В свою очередь, задача управленца – реализовать проект, уложившись в заданные рамки. Если дело затягивается или становится более затратным, это означает, что менеджер не справился или применил неправильные расчеты. Структура проекта практически непоколебима: планирование, оценка рисков, создание команды и коммуникаций, реализация, подведение итогов и завершение. Каждый этап при этом разбивается на подэтапы. Возникает своеобразная «матрешка»: крупная задача раскладывается на более мелкие, из каждодневного решения которых и вырастает проект.

Движущая сила проекта – команда, в которой могут оказаться специалисты разных отделов, причем с возможным нарушением начальной субординации.

Найти лидера – самое сложное, его можно назначить, выбрать или привлечь со стороны. В Японии, например, существует практика наблюдения за сотрудниками, по итогам которого менеджеры и подбирают команду

Работа команды, как и всего проекта в целом, измерима. В распоряжении менеджера есть инструменты, позволяющие контролировать процесс на каждой его стадии. «Мы составляем диаграммы, в которых прописаны все участники команды, сфера их деятельности и зона ответственности, – говорит Максим Павлов. – Это удобно и для исполнителей, и для директоров: у первых увеличивается заинтересованность и ответственность, у вторых возрастает возможность контроля».

При очевидных плюсах проектного управления его внедрение на практике сопровождается рядом сложностей. Две первые – кадры и финансы – взаимосвязаны. Специалисты должны владеть технологиями проектной работы. В вузах этому не учат, необходимо дополнительное образование. Компания «Вертикаль» заплатила за обучение трех сотрудников около миллиона рублей, при этом Сергей Лопатин уверен, что деньги окупятся. «Основной капитал компании – люди, но чтобы они смогли приносить прибыль, им нужно дать специальные знания», – говорит он. Помимо затрат на обучение в общую стоимость внедрения системы проектного менеджмента входят зарплаты сотрудников, цена компьютерной программы и расходы на поддержку бэк-офиса. В среднем сумма расходов на внедрение системы составляет 10% от общей стоимости проекта.

Также существует проблема адаптации компании к новой бизнес-культуре со стратегическим планированием и управлением. На руководителя в этом случае возлагается только функция контроля, остальную работу выполняют профессиональные управленцы.

Самый сложный вопрос – оценка эффективности нововведения. Казалось бы, что может быть проще, чем сопоставить экономические показатели «до» внедрения и «после». Однако, во-первых, большинство компаний еще не получило конкретных результатов, а во-вторых, проекты зачастую относятся к новым направлениям деятельности, поэтому показатель «до» всегда будет равен нулю. К тому же в нестабильной экономической и политической ситуации корректное сравнение невозможно. «Окружающая нас среда меняется еще быстрее, чем сама компания, – рассказывает Сергей Лопатин. – В прошлом году законодательство в строительной отрасли изменилось дважды. Как следствие, определить экономическую эффективность крайне сложно».