Количественная оцінка ризиків

Глава 1. Планування проекту

Етап планування одна із найважливіших. Аналізуючи цей етап визначаються завдання, бюджет і продовжити терміни проекту. Досить часто планування розуміють лише як складання графіка робіт, випускаючи з виду управління ресурсами, упорядкування бюджету тощо. буд.

Повноцінна техніка планування включає у собі такі етапи:

1) Визначення цілей проекту й їх опис. Досить часто проекти починаються без чіткої мети.

2) Визначення технологічних стадій. Для проекту мусить бути обрано технологія реалізації, визначальна стадії розвитку проекту. Однією з типових помилок планування є невідповідність плану технологічного циклу.

3) Для технологічних стадій необхідно визначити список завдань, вказати їх взаємозв'язки (послідовність) і прогнозовану тривалість (залежить від призначених ресурсів).

4) Необхідно узгодити питання виділених проекту ресурсах. Слід зазначити, що це ресурси компанії повинні розподілятися централізовано. Досить часто виникає помилка планування, пов'язана з тим, деякі дефіцитні ресурси використовуються одночасно у різних проектах за одну і також час.

5) Якщо визначити розцінки на ресурси, бюджет можна отримати також автоматично. Один із типових помилок у тому, що бюджет призначають, не повідомивши їм про прогнозовану собівартість проекту.

6) Письмове завдання, бюджет і графік робіт утворюють формальний документ "План проекту". Досить часто до початку проекту окремі із зазначених документів відсутні, наслідки цього ми розглянемо нижче.

Отже, для успіху планування проекту важливий низку чинників, які треба враховувати:

· клас розв'язуваних завдань,тиражность готового продукту, вид робіт (розробка, розвиток, супровід);

· вибір схеми ведення робіт (моделі життєвого циклу) з урахуванням складності проекту й можливостей колективу розробників;

· досвід роботи у предметної області й на засобах автоматизації розробки;

· оснащеність розробників засобами автоматизації і апаратно-програмної базою;

· рівня вимог замовника до різних строків і якістю робіт.

У добре організованому проекті, у виконанні кожної мети повинен відповідати конкретний орган управління: керівник проекту, на мети (місію проекту), відповідальних виконавців за приватні цілі й т. буд. Тобто дерево цілей проекту має збігатися зі структурою підрозділи організації, відповідальної реалізацію проекту. І тому розробляється так званапатрица відповідальності, що визначає функціональних обов'язків виконавців у проекті, конкретизує набір робіт, за реалізацію що вони відповідають персонально.

Основна мета планування, полягає у побудові моделі реалізації проекту.

 

1.1 Типові помилки планування

Планування з допомогою хибних цілей. Будь-який проект своїм змістом призначений вирішення проблеми, задоволення конкретної потреби тощо. буд. Залежно від прийняття цього формулюються ті чи інші конкретну мету. Якщо проблему незрозуміла й недостатньо чітко сформульована, можна мати справу з поширеної помилкою, коли прийматиметься правильне рішення, але не відомо точно, якою конкретно проблемі.

Щоб уникнути цій ситуації, необхідно з'ясувати реальне основу виконання: зафіксувати — бажано документально — опис труднощів і потреб, що їх вирішені після завершення проекту; встановити, як вирішення конкретних проблем відбито у описі цілей і завдань проекту. Тільки після цього можна братися до планування.

Планування з урахуванням неповних даних. Така ситуація характерна тоді, коли випадає планувати роботи, початок яких, а можливо, й самого факту виконання яких залежить від результатів тестових випробувань чиуспехов/неудач у роки фазах.

Аналогічна ситуація часто є у проектах розробки та адаптації інформаційних систем. Замовник має нездоланне бажання отримати готовий інструмент якнайшвидше. Заодно він має сенс тільки туманне уявлення про можливості програмного забезпечення, що він вибрав, що він хоче автоматизувати. З іншого боку, постачальники програмного забезпечення знає трохи реальні процесах управління (функціональної, інформаційної, організаційної структурах) у створенні замовника. І коли вони приступають до реалізації проекту, починається процес взаємного інформування і навчання. Уточнення постановки призводить до суттєвого, іноді у кілька разів, збільшення обсягів робіт і зміни їх цілей і складу.

Планування здійснюється з допомогою лише планувальників. Така організація планування можуть призвести до істотним втрат через брак обліку важливих чинників. Зазвичай, забувають, начебто, незначні деталі чи обставини, невиконання яких, тим щонайменше, можуть призвести до колосальних утрат. Тому відповідальних виконавців у конкретних роботам проекту, відповідальні проектне фінансування, за постачання російської та т. буд. мають також залучатися для планування. А про психологічні аспекти з плану, з розробки якого брали участь конкретні виконавці.

Планування не враховуючи попереднього досвіду. Навіть за наявності найкращою кошторису, без використання попереднього досвіду реалізації аналогічних проектів, можна припустити серйозних помилок в плануванні.

Планування ресурсів не враховуючи їх доступності. Ідеться, передусім, трудових ресурсів, які мають певної кваліфікацією і можливість прибути до заданому терміну в заданий місце до виконання за проектом робіт. Інша проблема, якщо сама й той самий група фахівців планується на кількох одночасно виконуваних проектах.

Планування не враховуючи мотивацій. Зазвичай, для робіт з проектам залучаються виконавці з функціональних підрозділів, які мають своє.керівництво, свою мету і специфічні завдання й, зрозуміло, своя форма оплати праці, які зазвичай неможливо пов'язані з цілями і завданнями проекту. Тому виконавці не відчувають відповідальності держави і важливості за проектом робіт без належного стимулювання за результати своєї діяльності. А керівник проекту не наділений достатніми повноваженнями з стимулюванню виконавців, і неспроможна формувати бюджет матеріальним стимулюванням щодо результатів газоспоживання проекті.

Планування з зайвої деталізацією. Коли проект планується занадто детально, й виникають проблеми під час аналізу, плануванні й контролю його зі стану — наприклад, що виконано і що затримка. Понад те, важко зможе ефективно управляти велику кількість ресурсів, визначати затримки за часом, оцінювати витрати, розробляти реальні, прийнятні з метою управління Графіки. Надмірна деталізація в обліку чинників спричиняє до потреби дозволу величезної кількості конфліктів, до частим змін, до потреби постійних узгодженні коїться з іншими проектами, виконуваними до того ж час. Проте зайве укрупнення також має здатність призвести до проблемам втрати керованості. Необхідна золота середина, як у проекті плануються ті параметри, якими можна й потрібно управляти.

Що треба, щоб уникнути помилокпланирования(несколько рад):

· для проекту має бути сформульований список розв'язуваних проблем;

· головна мета проекту (місія) мусить бути доведено до всіх учасників;

· би мало бути ідентифіковані ризики та, наскільки можна, виключені випадковості;

· необхідно переконатися, що стратегія проекту може бути і задовольняє обмеженням про бюджет, термінів й обсягом (проведеноPCTS-анализ здійсненності: Р —Performance, З —Cost, Т — Time, P.S —Scope. Витрати є функцією рівня виконання Р, часу Т та змісту, обсягу робіт P.S);

· наявність позитивних результатів аналізу «за й дочку проти» реалізації проекту (проведеноForce-field — аналіз, що полягає описання і кількісної оцінці чинників, що можуть сприяти і перешкоджати здійсненню проекту);

· кінцевий результат може бути зрозумілий всім членам команди проекту;

· показники оцінки результатів діяльності з проекту повинна давати оцінку стану речей із необхідною точністю.Целесообразна розробка внутрішньофірмових шкал оцінки діяльності з видам робіт.

Визначення цілей проекту

Що таке визначення цілей?

Визначення цілей, передусім, означає, що проект має починатися з формулювання мети. У цьому мета мусить бути зафіксована письмово як вимірюваних показників.

Документ "Постановка завдання" повинен відповідати ми такі питання:

1. Що потрібно замовникові та суспільству чи розуміє вона сама, чого хоче?

2. У які терміни мусить бути досягнуто мета?

3. Яких умов досягнення цієї мети є у наявності (бюджет, ресурси, технологія)?

4. Яким чином виміряти досягнення мети?

5. Як розподілені ключові обов'язки у проекті (хто відповідає)?

6. Згоден замовника з визначенням цілі й умовами її досягнення?

Етап постановки завдання, даний етап проходить за договору про консалтингу, тобто. оплата етапу погодинна. У виду невизначеності завдання спланувати заздалегідь і її неможливо. Собівартість етапу приблизно дорівнює 10% собівартості усіх фізичних робіт.

Основна продукція етапу - документ " Постановка Завдання " (>Product Vision).

Цей документ має визначатися мета проекту й містити список ключових вимог без докладної розшифровки. Важливий критерій: попри відсутність на докладну розповідь, список повинен піддаватися статистичної оцінці трудомісткості зі стандартним відхиленням (ризиком) в прийнятних рамках.

За підсумками "Постановки Завдання" потрібно скласти документ " Економічне обгрунтування ".

Цей документ мусить мати статистичну оцінку трудомісткості (собівартості) робіт. З іншого боку, потрібно зробити аналіз економічного ефекту від запровадження.

При аналізі використовується статистика трудомісткості (ефективності) аналогічних проектів. За відсутності даної статистики неминучі помилки у оцінках, причому значно, у разі, слід спробувати отримати статистику спираючись на результатиразработки/демонстрации прототипів.

Оцінку ризиків потрібно висловити як можливого перевищення трудомісткості (>пессимистичная оцінка). Саме з цієї оцінки слід виходити щодо загальної трудомісткості (ціни) продукту.

У результаті маємо нечітко сформульоване завдання "Постановка Завдання" й оцінку вартістю "Економічній обгрунтуванні". Ризики від нечіткості вимог повинні прагнути бути вкриті песимістичною оцінкою. Умова завершення етапу: підписання сторонами "Постановки Завдання" і "Економічного обгрунтування".

Далі ми розглянемо методикуМягкого вживлення і докладніше розглянемо цей етап.

1.3 Управління і планування ресурсів.

Управління ресурсами - одне з головних підсистем управління проектом.Включает процеси планування, закупівель, поставок, розподілу, обліку, і місцевого контролю ресурсів, зазвичай трудових і матеріально-технічних. Завдання управління ресурсами полягає у забезпеченні їх оптимального спрямування досягнення кінцевої мети – формування результату проекту з запланованими показниками.

>Материально-технические ресурси – цю сировину, матеріали, конструкції, комплектуючі, енергетичні ресурси, технологічні ресурси, і т.д.

Трудові ресурси – це, хто працює здійснює роботи з матеріально-технічними ресурсами.

Управління матеріальних ресурсів для проекту починається власне на доінвестиційної фазі розробки створення техніко-економічного обгрунтування, затії на фазі планування проробляються потреби у ресурсах і можливості їхнього забезпечення. Практика показує, що у кожен час ресурси обмежені і тому основне завдання управління ресурсами є:

1. Оптимальний планування ресурсів

2. Управління матеріально-технічного забезпечення, зокрема:

· управління закупівлями ресурсів;

· управління розподілом ресурсів.

Поняття ресурсів взаємозалежне з визначенням «робота», оскільки ресурси співвідносяться ні з проектом загалом, і з певними роботами, виконуваними в запланованої послідовності, відповідної календарним планом за проектом робіт.

Планування і організація закупівель і постачання — перший етап під управлінням ресурсами проекту. Вона складається з етапів, які включають вибір постачальників, розміщення замовлень контроль над поставками.

На стадії планування проводиться збалансований аналіз комплексів робіт і ресурсів з урахуванням обмежень та його прогнозне розподіл з урахуванням графіків потреби у ресурсах. Планування ресурсів у проекті є основою визначення у часі потреб у ресурсах та засобами визначення можливості забезпечення ресурсами для укладання контрактів із закупівель ресурсів, планування поставок ресурсів, і навіть підґрунтям визначення вже закуплених ресурсів на роботах проекту.

Як основна складова управління проектами ресурсне планування включає низку складових, зокрема:

· розробку й збалансований аналіз комплексів робіт та земельних ресурсів, вкладених у досягнення цілей проекту;

· розробку системи розподілу ресурсів немає і призначення відповідальних виконавців;

· контролю над ходом робіт — порівняння планових параметрів робіт з фактичними і вироблення коригувальних впливів.

Ресурси виступають як щоб забезпечити компоненти за проектом робіт, які включають виконавців, енергію, матеріали, обладнання та т. буд.Соответственное з кожним роботою можна зв'язати функцію потреби у ресурсах, і розрахувати методами календарного планування потреби у ресурсах у проекті загалом і методами вирівнювання забезпечити відповідність потреб наявності чи можливостям забезпечення ресурсами.

У принципі так у разі планування забезпечення потреб в ресурсах на роботах проекту треба враховувати одну спільну правило: загальний обсяг потреб у кожному виді ресурсу у кожний час не більше життєвого циклу проекту має не менше обсягу наявності цього ресурсу цей момент з урахуванням запасів.

Оцінка вартість проекту

Залежно від етапу життєвого циклу проекту й цілей оцінки використовують різноманітні види й методи оцінки вартість проекту. З цілей оцінок, різною буває точність таких оцінок. Ми докладно розглядати думати, але треба мати у вигляді, найбільша похибка виникає звісно в стабілізуючою стадії проекту, коли відбувається виявлення й виправлення помилок якийсь версії, не виключений також такий її варіант коли все що зроблено, реалізовано було вірно (себто технології), але вже належить до неписьменному проектування.

Щоб оцінити вартість проекту, потрібно знати вартість складових проект ресурсів, час виконання робіт і вартість цих робіт. Отже, оцінка вартості починається з визначення структури ресурсів немає і робіт проекту. Дані завдання вирішуються на рамках планування проекту, а модуль оцінки вартості повинні надходити результати виконання цієї процесу. Вартість проекту визначається ресурсами, необхідні виконання, зокрема:

устаткування (купівля, взяття у найм, лізинг);

пристосування, пристрої і виробничі потужності;

робочий працю (штатні співробітники, найнятіза контрактом);

видаткові товари (канцелярське приладдя тощо. буд.);

матеріали;

навчання, семінари, конференції;

>субконтракти;

перевезення тощо. буд.

Усі витрати класифікувати як:

прямі і накладні витрати;

повторні та одноразові. Наприклад, щомісячні платежі використання виробничих потужностей — повторювані витрати, закупівля комплекту устаткування — одноразові витрати;

постійні й перемінні за ознакою залежності від обсягу робіт;

Плата понаднормове робочий час.

 

Глава 2. Аналіз і планування ризиків

Насамперед, необхідно пояснити які ризики, із чим вони пов'язані. Плануючи проект, нам здається, що не вийде оскільки заплановано. І реальне виконання проекту, зазвичай, підтверджує це побоювання. Виникаючі розбіжності початкового узгодженого і зафіксованого ставлення до проекті (>projectbaseline) і ще, що насправді, називається відхиленнями. Управління відхиленнями переважно зводиться до боротьби з цими неприємностями, що у загальному разі, може включати три стадії:

1. Управління ризиками. Неприємності ще настали, але з виключена можливість виникнення небажаних і незапланованих подій, які можуть призвести до того що, що мета проекту (одна чи кілька) ні досягнуто. Мета стадії – запобігти неприємності до їх виникненню чи, по крайнього заходу, зустріти їх у всеозброєнні.

2. Управління проблемами. Неприємності настали, і потрібно з'ясувати їх походження, ступінь впливу проект, способи подолання. Мета стадії – забезпечити проекту можливість йти оскільки заплановано.

3. Управління змінами. Неприємності виявилися досить серйозними, і дати собі раду без шкоди проекту зірвалася. Мета цього етапу – те що в фінансистів називається «зафіксувати збитки», - це модифікація раніше узгодженого технічного завдання, термінів виконання й вартості робіт, управлінських і технологічних процесів тощо.

У принципі, відхилення може бути необов'язково пов'язані з цими неприємностями. Так, до ризиковим подій належить і бажані, але з заплановані події. Відповідно й зміни матимуть позитивного характеру. Проте, більше побоювання викликають зміни зі знаком мінус, тому не будемо розглядати «бажані зміни».

Отже, причиною виникнення ризиків є невизначеності, що у кожному проекті. Ризики може бути “відомі" ті, визначених, оцінені, котрим можливо планування. Ризики “невідомі” – ті, які ідентифіковані не можуть бути спрогнозовано. Хоча специфічні ризики та умови їхнього виникнення не визначено, менеджери проекту знають, з минулого досвіду, що більшість ризиків можна припустити.

Реалізуючи проекти, мають високий рівень невизначеності в елементах, як цілі й технології її досягнення багато компаній приділяють увагу з розробки й застосуванню корпоративних методів управління ризиками. Дані методи враховують як специфіку проектів, і корпоративних методів управління.

Управління ризиками – це процеси, пов'язані з ідентифікацією, аналізом ризиків й ухваленням рішень, куди входять максимізацію позитивних і мінімізацію негативних наслідків наступу ризикових подій. Процес управління ризиками проекту зазвичай включає виконання таких процедур:

1. Планування управління ризиками – вибір підходів і планування діяльності з управлінню ризиками проекту.

2. Ідентифікація ризиків – визначення ризиків, здатні на проект, і документування їх характеристик.

3. Якісна оцінка ризиків – якісний аналіз ризиків і умов його виникнення з метою визначення їхнього впливу на успіх проекту.

4.Количественная оцінка – кількісний аналіз ймовірності виникнення і сфери впливу наслідків ризиків на проект.

5. Планування реагування на ризики– визначення процедур і методів із послаблення негативних наслідків ризикових подій та використання можливих переваг.

6. Моніторинг контроль ризиків - моніторинг ризиків, визначення залишених ризиків, виконання плану управління ризиками проекту й оцінка ефективності дій зі мінімізації ризиків.

Всі ці процедури взаємодіють друг з одним, ні з іншими процедурами. Кожна процедура виконується, по крайнього заходу, раз на кожному проекті. Попри те що, що процедури, представлені тут, розглядаються як дискретні елементи з чітко певними характеристиками, практично можуть частково збігатися і взаємодіяти.

Планування управління ризиками

Планування управління ризиками – процес прийняття рішень щодо застосуванню і планування управління ризиками конкретної проекту. Цей процес відбувається може охоплювати у собі рішення з організації, кадрового забезпечення процедур управління ризиками проекту, вибір кращою методології, джерел даних для ідентифікації ризику, тимчасової інтервал для аналізу ситуації. Важливо спланувати управління ризиками, адекватне як рівню та типу ризику, і важливості проекту в організацію.

 

Ідентифікація ризиків

Ідентифікація ризиків визначає, які ризики можуть на проект, і документує характеристики таких ризиків. Ідентифікація ризиків нічого очікувати ефективної, якщо вона здійснюватиметься регулярно протягом реалізації проекту.

Ідентифікація ризиків повинна залучати якнайбільше учасників: менеджерів проекту, замовників, користувачів, незалежних фахівців.

Ідентифікація ризиків -итерационний процес. Спочатку ідентифікація ризиків можуть виконати частиною менеджерів проекту чи групою аналітиків ризиків. Далі ідентифікацією може займатися основна група менеджерів проекту. Щоб сформувати об'єктивної оцінки на завершальній стадії процесу можуть брати участь незалежні фахівці. Можливе реагування можна визначити протягом процесу ідентифікації ризиків.

 

Якісна оцінка ризиків

Якісна оцінка ризиків – процес уявлення якісного аналізу ідентифікації ризиків та визначенням ризиків, потребують швидкого реагування. Оцінка ризиків виявляє міру важливості ризику і вибирає той спосіб реагування. Доступність супроводжує інформації допомагає легше розставити пріоритети до різних категорій ризиків. Якісна оцінка ризиків це оцінка умов виникнення ризиків й визначення їхнього впливу на проект стандартними методами і коштами. Використання цих коштів допомагає частково уникнути невизначеності, які найчастіше зустрічаються у проекті. Протягом життєвого циклу проекту має відбуватися стала переоцінка ризиків.

Количественная оцінка ризиків

>Количественная оцінка ризиків визначає можливість появи ризиків і наслідки ризиків на проект, що допомагає групи управління проектами вірно приймати рішення і уникати невизначеностей.Количественная оцінка ризиків дозволяє визначати:

· Можливість досягнення кінцевої мети проекту

· Ступінь впливу ризику на проект та обсяги непередбачених витрат і матеріалів, що потенційно можуть знадобитися.

· Ризики, потребують якнайшвидшого реагування і на більшу увагу, і навіть вплив наслідків на проект.

· Фактичні витрати, гадані терміни закінчення.

>Количественная оцінка ризиків часто супроводжує якісну оцінку і вимагає процес ідентифікації ризиків.Количественная і кількісну оцінку ризиків можна використовувати окремо чи разом, залежно від наявного часу й бюджету, потреби у кількісної чи якісної оцінці ризиків.

Планування реагування на ризики

Планування реагування на ризики - це розробляються методи і технологій зниження негативного впливу ризиків на проект. Бере себе відповідальність за ефективність захисту проекту на нього ризиків. Планування включає у собі ідентифікацію і розподіл кожного ризику за категоріями. Ефективність розробки реагування прямо визначить, чи буде наслідки вплив ризику на проект позитивними чи негативними.

Стратегія планування реагування має відповідати типам ризиків, рентабельності ресурсів немає і часових параметрів. Питання, обговорювані під час зустрічей, повинні бути адекватними завданням з кожної стадії проекту, і узгоджені з усіма членами групи з управлінню проектом. Зазвичай потрібні кілька варіантів стратегій реагування на ризики.

 

Моніторинг контроль

Моніторинг контроль опікуються ідентифікацією ризиків, визначають залишкові ризики, забезпечують виконання плану ризиків і оцінюють ефективність з урахуванням зниження ризику. Показники ризиків, пов'язані з здійсненням умов виконання плану фіксуються. Моніторинг контроль супроводжує процес впровадження проекту на життя.

Якісний контроль виконання проекту надає інформацію, допомагає приймати ефективні рішення запобігання виникнень ризиків. Для надання повної інформації про виконання проекту необхідно взаємодія між всіма менеджерами проекту.

Метою моніторингу і функцію контролю є з'ясувати, було:

· Система реагування на ризики впроваджена відповідність до планом

· Реагування досить ефективно чи потрібні зміни

· Ризики змінилися проти попереднім значенням

· Наступ впливу ризиків

· Необхідні вжито заходів

· Вплив ризиків виявилося запланованим чи стало випадковим результатом.

Контроль може викликати у себе вибір альтернативних стратегій, прийняття коректив, перепланування проекту задля досягнення базового плану. Між менеджерами проекту й групою ризику має бути на постійній взаємодії, повинні фіксуватися зміни і явища. Звіти з виконання проекту повинні формуватися регулярно.