Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур

О.Н. Волкова [2] строит несколько иную схему бюджетов. Прежде всего, она говорит о том, что сводный бюджет предприятия (мастер-бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных функциональных (операционных) и финансовых бюджетов. Функциональные (операционные бюджеты) – это то же самое, что подбюджеты бюджета доходов и расходов в терминологии Щиборща. Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов и в совокупности образуют аналог бухгалтерской отчетности для организации. К финансовым бюджетам относятся бюджет доходов и расходов (бюджетный отчет о прибылях и убытках), бюджет движения денежных средств и прогнозный (бюджетный) баланс. Они представляют собой прогнозную финансовую отчетность, которая показывает финансовое положение компании по истечении бюджетного периода в случае, если бы все бюджеты были выполнены без отклонений. В дальнейшем будет использоваться именно такая терминология.

 

24. Бюджет материальных затрат: состав, структура, методика построения.

Бюджет материальных затрат или бюджет потребности в материалах предназначен для расчета количества материала на производственную программу.

В данном бюджете происходит трансформация производимой продукции в материальные затраты.

Для составления бюджета используются технологические нормы расхода материалов на производство(по данным отдела главного технолога):

Потребность в материалах=Объем производства(к запуску производства)*Технологическую норму расхода сырья.

Расчет затрат на материалы производится по следующей формуле:

Затраты на материалы=Цена каждого вида материала*Потребность в материале

Цена материала запущенного в производство рассчитывается на основании: цен бюджета снабжения, скорректированных на ТЗР, и методики расчета учетной цены, принятой в учетной политике.

Бюджет прямых материальных затрат и товароматериальных ценностей по своему содержанию включает три составные части:

? бюджет (смета) основных материалов (потребность);

? бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода;

? бюджет закупок материалов.

Они взаимосвязаны между собой: смета потребности основных материалов служит основой плана закупок материалов, запасы материалов являются составной частью плана закупок, все вместе используются для обоснования производственной программы.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);

2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода);

3) стоимость единицы каждого вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов

 

25. Бюджет затрат на оплату труда, основные показатели и порядок их расчета, взаимосвязь с политикой мотивации персонала.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, подлежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

• фиксированную (постоянную) часть оплаты труда;

• сдельную (переменную) часть оплаты труда.

 

Назначение бюджета прямых затрат на оплату труда – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства (производственной программой). В этом бюджете учитываются издержки на оплату труда только производственных рабочих. Эти издержки считаются переменными, так как в сумме изменяются пропорционально изменению объема производства. В бюджете прямых затрат труда учитывается также заработная плата инженеров, начальников участков, ремонтного (цехового) персонала, если они работают посменно. Их заработная плата связана с объемом производства. Однако заработная плата дежурного персонала, обслуживающего все смены, независима от объемов производства, относится к условно-постоянным расходам и учитывается в бюджете общепроизводственных накладных расходов.

Бюджет прямых затрат труда базируется на данных бюджета производства, который определяет общее время использования труда основных рабочих. Величина затрат труда зависит от трудоемкости производимой продукции и системы оплаты труда, принятой организацией.

Трудоемкость изготовления продукции определяется по каждому виду продукции в часах или человеко-часах на единицу продукции.

Оплата труда рабочих (заработная плата) рассчитывается в д. е. на один час работы в зависимости от принятых тарифных условий.

Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции,а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел.-ч. (т. е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянныеи переменные затраты.

 

26. Бюджет себестоимости. Вариации бюджета. Методы составления. Назначение бюджетов, составленных разными методами.

27. Бюджет себестоимости по методу директ-костинг. Пример.

Ключевым для реализации основной идеи метода директ-костинг является разделение затрат не только на прямые и косвенные, а главное - на переменные и постоянные. Суть системы директ-костинг заключается в том, что переменные прямые и косвенные издержки обобщают по видам готовых изделий. Постоянные издержки (как правило в разбивке на прямые и косвенные) собирают на отдельном счете и относят на общие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли (метод сокращенной себестоимости).

Производственная себестоимость изготовленной и реализованной продукции учитывается и планируется только с переменных производственных расходов, которые находятся в прямой зависимости от технического процесса и организации производства. По переменным расходам оцениваются также остатки готовой продукции на складах на начало и конец отчетного периода, а также незавершенное производство.

Постоянные расходы не включают в расчет себестоимости изделий, а собираются на отдельном счете и по окончанию отчетного периода, без распределения по видам продукции списываются на уменьшение прибыли в течение того периода, в котором они были произведены.

 

28. Бюджет себестоимости по методу абсоршн-костинг. Пример.

Метод полных (поглощенных) затрат Absorption Costing представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, согласно которой все прямые производственные и косвенные затраты включаются в себестоимость продукции, т.е. предназначена для исчисления полных затрат. Она предполагает распределение всех затрат между реализованной продукцией и остатками продукции.. Это наиболее широко распространенный подход к калькулированию, применяемый и в бухгалтерском учете.

Данный метод позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, а также себестоимость незавершенного производства и остатков готовой продукции на складе. В отличии от DC постоянные и переменные затраты распределяются между реализованной продукции и готовой на складе (незавершенное производство). Косвенные затраты так же как и при DC списываются сразу на финансовый результат, НО в отличии от DC, они принимаются не только в части постоянных затрат, а вместе с переменными в DC переменные косвенные включаются в себестоимость). Метод применяется в ценообразовании, когда цена на продукцию устанавливается по принципу «полные затраты плюс норма прибыли (процент рентабельности)», т.е. затратный метод формирования цены

29. Порядок составления бюджета закупок организации. Основные показатели. Порядок их расчета.

Бюджет закупок предназначен для оценки расходов организации на обеспечение производственной программы необходимыми покупными материалами и полуфабрикатами с учетом принятых в учетной политике корректировок на транспортно-заготовительные расходы.

Для составления БЗ сначала анализируется бизнес-процесс снабжения и составляетс бюджет потребности в материалах и реестр

Объём закупок = объем производства+ запасы на конец периода - запасы на начало периода

Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

В бюджете закупок сырья и материалов могут содержаться следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение" в части закупок сырья и материалов:

• объем закупок;

• средняя цена;

• общая сумма затрат на закупку сырья и материалов;

• удельный вес договоров на предоплате в общем объеме закупок;

• оборачиваемость сырья и материалов;

• оборачиваемость дебиторской задолженности;

• оборачиваемость кредиторской задолженности;

• запасы сырья и материалов;

• исполнение бюджета закупок в натуральных показателях;

• исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор);

• количество часов простоев (срывов графиков пр-ва) из-за отсутствия сырья и материалов;

• количество преждевременных поставок/поставок с опозданием;

• выплаты денежных средств.

30. Бюджеты накладных и управленческих расходов: состав структура, порядок составления.

Бюджет накладных расходов:

Данный бюджет характеризует расходы, возникающие в производстве, но не относящиеся к прямым.

Показатели бюджета накладных расходов:

- Объем производства (производственная программа) или объем готовой продукции*

- Переменные накладные расходы по группам

- Постоянные накладные расходы по группам

- Всего расходов

* Итоговая сумма накладных расходов включается в расходы на реализацию в зависимости от принятой учетной политики (полная себестоимость иди директ-костинг)

В идеале составляется в разрезе каждой статьи бюджета накладных расходов с учетом особенностей их оплаты. В График оплаты не включаются амортизационные отчисления, поскольку они не образуют оттока денежных средств.

Бюджет управленческих расходов

Данный бюджет характеризует расходы на ведение бизнеса.

Показатели бюджета управленческих расходов:

- объем производства или объем продаж*

- Переменный управленческие расходы по группам

- Постоянные управленческие расходы по группам

- Всего управленческих расходов

* Итоговая сумма управленческих расходов включается в расходы на реализацию в зависимости от принятой учетной политики (полная себестоимость или директт-костинг)

В идеале составляется в разрезе каждой статьи бюджета управленческих расходов с учетом особенностей их оплаты. В График оплаты не включаются амортизационные отчисления, поскольку они не образуют оттока денежных средств.

 

31. Бюджеты накладных и управленческих расходов: особенности включения в бюджет себестоимости.

Накладные расходы - это расходы на организацию, управление и обслуживание производства. Они носят комплексный характер, т.е. включают различные экономические элементы затрат и распределяются в соответствии с выбранной базой и рассчитанной ставкой распределения.

Перед тем как приступить к разработке данного бюджета, необходимо разделить накладные расходы на постоянные и переменные. Для этого нужно определить, изменяется ли общий.объем затрат по каждому виду материалов от сокращения или увеличения производственной программы. Если накладные расходы не меняются при изменении объемов производства и продажи, то такие затраты считаются постоянными, если зависимость существует, то такие затраты относятся к переменным.

Базами начисления косвенных переменных расходов могут быть отдельные элементы прямых затрат (полные прямые затраты, прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и пр.) либо натуральные показатели затрат (часы работы оборудования, трудо-часы и пр.).

К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и т.д.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

В бюджете управленческих расходов принято планировать услуги собственных подразделений завода (транспортные, ремонтные, строительные и иные) только при определении расхода материальных ресурсов, потребляемых общезаводскими службами. Как правило, зарплата вспомогательных и обслуживающих подразделений, амортизация их имущества, другие их затраты учитываются в бюджете производственных накладных расходов и в данном бюджете не отражены.

При составлении бюджета наряду с распределением управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам) следует показать распределение этих расходов по видам продукции (в случае калькулирования полной себестоимости), а также по центрам финансовой ответственности - каждому бизнесу или структурному подразделению организации.

При калькулировании полной себестоимости продукции сумма общехозяйственных (управленческих) расходов распределяется между видами продукции пропорционально выбранной базе распределения. Однако такие затраты, как время работы оборудования или заработная плата основных производственных рабочих, не имеют тесной зависимости с размером; управленческих расходов. Поэтому распределение управленческих расходов при калькулировании полной себестоимости продукции носит весьма условный характер. В качестве базы распределения может быть принята стоимость прямых затрат на каждый вид продукции, что находит отражение в учетной политике организации.

32. Бюджет движения денежных средств: общая характеристика, источники информации для составления, решения, принимаемые на его основе.

Бюджет движения денежных средств (иначе его называют прогнозным отчетом о движении денежных средств) составляется на основе бюджета доходов и расходов и инвестиционного бюджета. Основное предназначение бюджета движения денежных средств (далее БДДС) - это обеспечение платежеспособности компании, т.е. способности выполнять в полном объеме и в срок платежи, необходимые для нормальной (запланированной) работы компании, а также избежать кассовых разрывов и кризисов неплатежей. Кроме того, БДДС используется для анализа взаимосвязи полученного финансового результата и изменения величины денежных средств; проведения эффективной политики в сфере привлечения заемных средств; рационального размещения свободных денежных средств; осуществления учета, анализа и планирования денежных потоков и образующих его центров финансовой ответственности; выявления величины и контроля за динамикой положительного и отрицательного сальдо денежных средств как по организации в целом, так и по каждому центру финансовой ответственности.

Сведения для составления БДДС поступают из различных источников: выручка – из бюджета продаж, закупки материалов – из бюджета закупок материалов и накладных производственных расходов, из бюджета прямых затрат на оплату труда - информация о суммах выплат по заработной плате и социальным отчислениям, накладные непроизводственные расходы – из соответствующих операционных бюджетов.

Бюджет движения денежных средств — определяет поступления и выплаты денежных средств

С помощью такого инструмента как БДДС (бюджет движения денежных средств) финансист прогнозирует денежные потоки, предотвращает "кассовые разрывы", управляет прибыльностью предприятия.

 

33. Состав и структура бюджета движения денежных средств, порядок составления. Пример.

Бюджет движения денежных средств (ДДС) предприятия состоит из доходной и расходной частей. Доходный раздел бюджета движения денежных средств прогнозируется на основе плана продаж (реализации продукции) и плана денежных поступлений из прочих источников.

Расходный раздел бюджета ДДС прогнозируется на основе:

§ бюджета производства;

§ бюджета материальных затрат, составленного в соответствии с производственной программой;

§ бюджета оплаты труда;

§ плана-графика взносов во внебюджетные фонды;

§ плана-графика налоговых выплат;

§ плана-графика погашения кредитов;

§ бюджета общепроизводственных и управленческих расходов;

§ бюджета себестоимости готовой продукции;

§ бюджета прочих расходов.

Бюджет денежных средств

 

Джай К. Шим выделяет четыре раздела БДДС:

поступление денежных средств (остаток на начало периода, поступление платежей от покупателей и других дебиторов);

расход денежных средств (выплаты кредиторам);

чистый поток денежных средств (разница между поступлениями и расходами);

финансовый раздел, детализирующий получение и погашение заемных средств.

Рассмотрим кратко структуру формирования БДДС.

Движения денежных средств, связанные с его операционной (основной) деятельностью – оплата товара покупателями, расчеты с поставщиками сырья и материалов.

Денежные потоки, связанные с инвестиционной деятельностью компании. Это может быть предоставление кредитов и займов другим предприятиям, покупка и продажа основных средств, операции на фондовом рынке с акциями и облигациями.

Движения средств, связанные с финансовой деятельностью. Это полученные краткосрочные кредиты и займы, проценты по кредитам, расчеты с инвесторами и акционерами.

Порядок составления Бюджета движения денежных средств:

1. Подготовительные мероприятия

2. Производственное и организационное планирование

3. Составление операционных и вспомогательных бюджетов

4. Составление БДДС

 

34. БДДС: основные показатели и управленческие решения, которые принимаются на их основе.

Бюджет движения денежных средств — определяет поступления и выплаты денежных средств

С помощью такого инструмента как БДДС (бюджет движения денежных средств) финансист прогнозирует денежные потоки, предотвращает "кассовые разрывы", управляет прибыльностью предприятия.

Бюджет денежных средств включает в себя следующие показатели:

1)приток денежных средств;

2)отток денежных средств (платежей);

3)чистый денежный поток (разница притока и оттока денежных средств)

4)минимальный остаток денежных средств;

5)потребность в дополнительном финансировании.

По результатам анализа денежных потоков можно сделать заключения по следующим вопросам:

1)В каком объеме и из каких источников получены денежные средства и каковы основные направления их расходования;

2)Способно ли предприятия в результате своей текущей деятельности обеспечить превышение поступлений денежных средств над платежами и насколько стабильно такое превышение;

3)В состоянии ли предприятие расплатиться по своим текущим обязательствам;

4)Достаточно ли собственных средств предприятия для инвестиционной деятельности.

 

35. Управление дефицитом и профицитом денежных средств на основе БДДС.

Если в результате разработки БДДС наблюдается дефицит денежных средств, следует использовать следующие мероприятия:

предпринять усилия по изысканию дополнительных источников финансирования (дополнительная эмиссия акций и облигаций, привлечение кредитов, целевое финансирование);

снизить расходы организации в целом и структурных подразделений;

осуществить продажу финансовых инструментов инвестирования и отказаться от финансовых инвестиций;

ускорить продажу неиспользуемых основных средств (альтернативный вариант – сдать их в аренду);

сократить объем реальных инвестиций

Если в результате разработки БДДС наблюдается избыточный денежный поток, целесообразно использовать следующие мероприятия:

ускорить начало реализации реальных инвестиционных проектов;

активнее формировать портфель финансовых инвестиций;

досрочно погасить долгосрочные банковские кредиты;

расширить операционную деятельность организации.

 

36. Составление бюджета движения денежных средств прямым методом.

Прямой метод основан на исчислении положительного денежного потока (притока), складывающегося из выручки от реализации продукции, работ и услуг, авансов полученных и др., и отрицательного денежного потока (оттока), связанного с оплатой счетов поставщиков, возвратом полученных краткосрочных ссуд и займов и др., при этом исходным элементом является выручка.

Прямой метод анализа движения денежных средств предполагает учет движения денежных потоков за данный период в качестве разницы поступлений и платежей

 

37. Составление бюджета движения денежных средств косвенным методом.

Косвенный способ применяется только к операционной деятельности и позволяет оценить сгенерированный ею денежный поток.

Для этого полученная операционная прибыль корректируется на амортизацию (не денежная статья расходов) и изменение оборотного капитала. Данный способ эффективен в силу того, что позволяет быстро построить бюджет предприятия, подразделения и даже отдельного проекта.

Планирование, в любом случае будет давать условные цифры, поэтому преимущество прямого метода, выражающееся в точности данных при планировании не дает эффект. В то же время скорость и наглядность косвенного метода, делает его удобным инструментом при стратегическом и операционном планировании.

Косвенный метод, таким образом, характеризует движение денежных средств по направлениям, а также устанавливает причинно-следственные связи между прибылью и изменениями активов организации.

 

38. Бюджет доходов и расходов организации: общая характеристика и управленческие решения, принимаемые на его основе.

БДР показывает соотношение доходов и расходов, признанных (прогнозируемых) за бюджетный период.

Назначение БДР – оценка эффективности доходов и расходов организации за бюджетный период.

БДР позволяет: рассчитать финансовые результаты (плановые и фактические): прибыль от продаж, валовую прибыль, чистую прибыль, NOPAT; определить рентабельность производственной и прочей деятельности; рассчитать эффективную ставку налогообложения; совместно с данными ББЛ рассчитать показатели деловой активности (оборачиваемость).

Основные показатели БДР:

• доходы/расходы по основной деятельности: выручка от продаж (по данным бюджета продаж) в разрезе: видов деятельности, цфо, рынков сбыта; расходы по направлениям: себестоимость (полная или сокращенная), коммерческие расходы, управленческие расходы.

• операционные доходы/расходы: доходы/расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списание основных средств и иных активов, отличных от ден. средств (кроме ин валюты),товаров, продукции; связанные, с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение и пользование) активов организации; участие в УК других организаций; проценты, уплачиваемые/получаемые организацией за кредиты и займы, отчисления в оценочные резервы, создаваемые в соответствии с правилами бух.учета, а так же создаваемые в связи с признанием условных фактов хозяйственной деятельности.

• внереализационные доходы/расходы: штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договора; курсовые разницы; сумма уценки/дооценки активов; возмещение причиненных организацией убытков/поступления в возмещение причиненных организации убытков; убытки прошлых лет, признанные в отчетном году/прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; суммы КЗ и ДЗ, по которым истек срок исковой давности, других долгов нереальных для взыскания; перечисление/получение средств, связанных с благотворительной деятельностью (безвозмездные поступления), расходы на осуществление спорт мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий.

Показатели БДР для маржинального анализа: выручка от реализации без НДС, прямые затраты на производство (по носителям затрат), маржинальный доход (сумма покрытия) в разрезе МВЗ и ЦФО, косвенные затраты на производство и управление по МВЗ, коммерческие и управленческие расходы, прибыль/убыток от производственной деятельности, опер расходы/доходы, прибыль/убыток от фин-хоз деятельности, внереализационные доходы/расходы, прибыль/убыток за период, налог на прибыль, чистая прибыль, использование прибыли.

Определение формата БДР: определение структуры затрат, переменные/условно-постоянные, текущие/инвестиционные; определение контрольных точек(виды затрат и доходов, подлежащих особому контролю; определить лимиты по статьям расходов (в основном условно-постоянных)

Практическая значимость БДР:

• Сопоставление доходов и расходов по видам деятельности, ЦО, рынкам;

• Установление лимитов условно-постоянных расходов (перераспределение между подразделениями)

• Контроль эффективности деятельности подразделений

• Оценка налоговой нагрузки и эффективной ставки налогообложения

• Расчет NOPAT

 

39. Бюджет доходов и расходов. Назначение бюджета и его вариации. Основные показатели. Примеры.

БДР показывает соотношение доходов и расходов, признанных (прогнозируемых) за бюджетный период.

Назначение: оценка эффективности доходов и расходов организации за отчетный период.

БДР позволяет:

1. Рассчитать финансовые результаты (плановые и фактические): прибыль от продаж, валовую прибыль, чистую прибыль, NOPAT

2. Определить рентабельность производственной и прочей деятельности

3. Рассчитать эффективную ставку налогообложения

4. Совместно с данными ББЛ рассчитать показатели деловой активности (оборачиваемость)

Основные показатели БДР (классический вариант):

 

Вариации составления БДР в зависимости от метода расчета себестоимости.

1. Метод полной себестоимости (классический) – без разделения расходов на переменные и постоянные.

Статьи БДР:

- Выручка

- Себестоимость продукции (прямые и переменные производственные плюс административные расходы)

- Операционная прибыль и т.д.

2. Absorption Costing AC – метод поглощения

Статьи БДР:

- Выручка

- Себестоимость (прямые и переменные производственные затраты)

- Валовая прибыль

- Административные расходы

- Операционная прибыль и т.д.

3. Direct Costing – разделение на переменные и постоянные затраты

Статьи БДР:

- Выручка

- Переменная себестоимость производства

- Маржинальная прибыль 1

- Переменные административные расходы

- Маржинальная прибыль 2

- Постоянные расходы на производство

- Постоянные административные расходы

- Операционная прибыль и т.д.

40. Формат бюджета доходов и расходов, составленного на основе метода директ-костинг. Пример.

В системе директ-костинг постоянные затраты (связаны с определённым периодом и напрямую не зависят от объёма производства) не относятся к себестоимости продукции, в то время как переменные затраты (напрямую зависят от объёма выпускаемой продукции) относятся. Готовая продукция и незавершённое производство оцениваются только в сумме переменных производственных затрат, а постоянные затраты отчётного периода в общей сумме относятся на финансовый результат организации и не распределяются по видам продукции.

При системе директ-костинг схема построения отчёта о финансовых результатах многоступенчатая. Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объёмом производства, затратами и прибылью.

 

41. Формат бюджета доходов и расходов, составленного на основе метода абсоршн-костинг. Пример.

Абзорпшен-костинг – это метод калькулирования себестоимости продукции с распределением всех затрат между реализованной продукцией и остатками товаров, т.е при использовании этого метода постоянные расходы являются запасоемкими. При методе директ-костинг постоянные расходы полностью относятся на реализацию.

 

Суть метода в следующем: все затраты на производство продукции собираются на счете 20 «основное производство»; затем эти затраты распределяются в два этапа: сначала между незавершенным производством и готовой продукцией, а затем затраты, отнесенные на готовую продукцию, распределяются между остатками готовой продукции на складе и реализованной продукцией. Коммерческие расходы, которые учитываются на счете 44 «расходы на продажу», считаются периодическими и могут либо полностью относиться на реализацию, либо должны распределяться между остатками готовой продукции на складе и реализованной продукцией. В модификации абзорпшен-костинга к периодическим расходам можно относить и общехозяйственные расходы. Название метода связано с тем, что все затраты должны распределяться по видам продукции, включая коммерческие расходы. В этом методе большое значение придается делению затрат на прямые и косвенные по отношению к видам продукции. Косвенные расходы распределяют по видам продукции исходя из выбранной базы распределения. База распределения – это стоимостный или натуральный показатель, пропорционально которому и распределяют косвенные расходы. Где бы затраты ни возникали, их необходимо распределять или готовить к распределению по видам продукции. Деление затрат на переменные и постоянные в этом методе калькулирования во внимание не принимается. Абзорпшен-костинг актуален в том случае, когда предприятие участвует в ценовой конкуренции, или когда цена продукции привязана к полным затратам как это бывает на предприятиях с позаказной системой производства продукции.

 

42. Управление эффективностью на основе БДР.

Бюджет расходов и доходов (или бюджет доходов и расходов) - это первый в числе документов основного бюджета, который отражает операционную деятельность предприятия, показывая ее эффективность с точки зрения покрытия производственных затрат доходами от реализации произведенной продукции и услуг, т. е. доходности предприятия.

БДР является итоговым результатом плана продаж и устанавливает способы и рамки реализации стратегии. Для эффективного управления бюджетом доходов и расходов необходимо организовать непрерывный поток информации, поступающей от достаточного количества персонала, который позволит проводить сравнение и вносить изменения.

Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью компании, которая может измеряться такими показателями как прибыль и рентабельность. Причем на практике выделяют несколько уровней прибыли и соответственно рентабельности. Это может быть и валовая прибыль, и маржинальная прибыль, и операционная прибыль, и прибыль до вычета налогов, и чистая прибыль. Каждый их этих показателей бюджета доходов и расходов служит для определенных целей, которые достаточно понятны исходя из формул расчета этих прибылей.

При создании БДР надо предварительно определить:

• нормы затрат по видам бизнеса;

• для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);

• объем реализации (в денежном выражении).

Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:

• процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;

• процедурой разработки плана по реализации;

• процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;

• другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат.

Группировка статей бюджета доходов и расходов строится на основе единого бюджетного классификатора, отражает задачи управления и основывается на существующих бизнес-процессах и их актуальности.

Каждая доходная и расходная статья бюджета может детализироваться до различных уровней (товарно-материальной ценности, услуги, договора, проекта и других бюджетных элементов) с учетом специфики производственно-сбытовой деятельности и на основе экономической обоснованности и целесообразности.

43. Бюджет балансового листа. Основные показатели и их значение для управления организацией.

Представляет собой соотношение активов и пассивов (компании, бизнеса, структурного подразделения, проекта);

показывает, какими средствами финансирования обладает организация и как предполагается использовать эти средства;

характеризует финансовое состояние компании на прогнозную/фактическую дату;

позволяет оперативно управлять имуществом организации и источниками финансирования;

Его назначение- оценка стоимости бизнеса и ее изменений в связи с принятием управленческого решения.

В расчетном балансе актив не всегда должен быть равен пассиву.

Расчетный баланс составляется не на основе бух.данных, а на основе операционных бюджетов, а также БДР и БДДС.

Структура ББЛ: активы (текущие, постоянные) и пассивы (заемные средства, собственные средства).

С помощью бюджета по балансовому листу можно анализировать активы, которыми управляет компания, а также источники финансирования, которые для этого используются. О развитии компании можно судить по динамике таких показателей как рентабельность, оборачиваемость, ликвидность, структура капитала.

 

44. Взаимосвязь финансовых бюджетов организации.

Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в стоимостных показателях.

Все бюджеты можно представить в формате матрицы Мобли, в разных строках будут данные, взятые из разных фин. Бюджетов, в совокупности составляющих единую систему.

 

Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура организации, представляющая совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты. При этом основной бюджет (master budget) включает взаимосвязанную систему финансовых бюджетов и операционных бюджетов. Логика построения финансовых бюджетов должна быть основана, прежде всего, на утвержденных Минфином России формах публичной бухгалтерской отчетности. Однако на практике существуют разные подходы к тому, какие бюджеты относить к финансовым, а какие – к операционным. Согласно первому подходу, сводный бюджет предприятия состоит из трех бюджетов первого уровня – бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Кроме того, все составляющие сводного бюджета предприятия делятся на операционные и финансовые. Бюджет доходов и расходов складывается из нижестоящих подбюджетов (операционных) и сам также является бюджетом операционным. К финансовым бюджетам, согласно данному подходу, относятся лишь бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Кроме того, сторонники данного подхода утверждают, что строгой увязки составляемых предприятием бюджетов, особенно бюджета доходов и расходов, с формами бухгалтерской отчетности может и не быть. Так, в частности, бюджет доходов и расходов может использоваться в финансовом планировании для разработки прогнозного отчета о прибылях и убытках [1], что совсем не означает, что на основе бюджета доходов и расходов непременно будет разработан прогнозный отчет

 

46. Финансовая структура организации. Принципы распределения финансовой ответственности.

Финансовая структура– иерархияцентров финансовой ответственности, определяющая делегирования части полномочий от высших уровней иерархии к низшим.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов. 2 подхода к закреплению ответственности за затраты центра: 1. Руководство центра отвечает за прямые затраты; 2. Ответственность возлагается только за контролируемые затраты.

Выделяют: центры затрат –низшее звено иерархии, различные производственные подразделения и службы. Отвечают за потребление ресурсов, необходимых для своей деятельности. Бывают центры нормированных (основное производство) и ненормированных затрат (управление). Центр дохода – подразделения, которые отвечают за реализацию продукции, товаров и услуг, приносят компании доход (отдел продаж, сеть фирменных магазинов) Показатели оценки деятельности – стоимостные и натуральные показатели выручки от продаж. Если у подразделения много контролируемых затратных статей (з/п сотрудников, командировочные), то возможно выделение центра маржинальной прибыли.Несут ответственность только за расходы в части прямых затрат. Доходы: в начале покрываются прямые затраты самого бизнес-направления, потом накладные затраты предприятия и т.д. Центр прибыли – более высокая иерархия, либо отдельное бизнес-направление, либо предприятие в составе холдинга, либо полностью самостоятельная компания. Входят несколько центров затрат и не менее одного центра доходов. Центр инвестиций- верхний уровень финансовой структуры. Своими решениями влияют на прибыль компании, полученную не только по текущей деятельности, но и в результате инвестиционной деятельности. Рассчитываются показатели рентабельности продаж, прибыли и инвестиций, EVA.

Этапы построения финансовой структуры: 1) анализ организационной структуры. Прописываются задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре + ответственные лица. 2) Выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. 3) распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. 4) принципы распределения бюджетов по центрам ответственности. 5) Устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой ответственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании, представляющую собой иерархию операционных, функциональных и основных бюджетов.

В компании наряду с положением о финансовой структуре, положением о бюджетной структуре должно быть разработано положение об управленческой учетной политике. Основные принципы управленческой учетной политики: должны быть сформулированы необходимые с т.з. компании основные положения учетной политики, которые будут отличаться от общепринятых в бухгалтерском учете.

47. Дифференциация организационной и финансовой структуры организации.

Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур.

Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура " на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.

Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура " иерархию подчиненности.

При построении организационной структуры возможны "политические" компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.

В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Это похоже на управление автомобилем с кривыми зеркалами обзора и перепутанными органами управления: переключаем передачу, а включаются "дворники". Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.

 

48. Понятия: МВЗ, ЦФО, ЦфУ. Их характеристика и применение в сфере бюджетного управления.

Место возникновения затрат (МВЗ) - объект финансовой структуры, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство МВЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве МВЗ могут выступать вспомогательные службы. МВЗ может также именоваться центром затрат.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение предприятия (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операции и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

Центр финансового учета (ЦФУ) - объект финансовой структуры, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты.

В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые подразделения.

 

 

49. Виды центров ответственности и центров финансовой ответственности и их подробная характеристика.

виды центров финансовой ответственности:

• центры доходов;

• центры расходов;

• центры прибылей;

• центры инвестиций.

Центры доходов - это структурные подразделения, отвечающие за показатели доходов. Например, отдел продаж, коммерческий отдел, отдел сбыта, магазин и др.

Центры доходов - это структурные подразделения, отвечающие за показатели расходов и использования экономических ресурсов. Например, отдел снабжения, административный отдел, хозяйственный отдел, производственные цеха и др.

Центры прибыли - это структурные подразделения, отвечающие за финансовый результат. Например, руководитель, транспортный отдел, магазин, банк и др.

Центры инвестиций - это структурные подразделения ответственные за инвестиционную деятельность. Например, отдел корпоративных финансов, планово-экономический отдел.