Задачи развития розничной торговой сети в современных условиях

Оглавление

Введение 2

 

1.Задачи развития розничной торговой сети в современных условиях..4

 

2.Краткая организационно – экономическая характеристика торговой организации …. 9

 

3.Анализ состояния розничной торговой сети ….. 13

3.1.Состав и общий анализ развития сети магазинов за последние 3-5 лет

3.2.Специализация и типизация магазинов и их эффективность…..15

3.3.Техническая оснащенность розничной торговой сети…..19

 

4.Основные направления развития розничной торговой сети и вопросы ее эффективности…..21

 

Заключение…..25

 

Список использованной литературы…. 28

 

Введение

 

Максимальное использование рыночных и финансовых механизмов, при которых самостоятельность предприятий в осуществлении торгово-производственного процесса в соответствии со спросом потребителей является наибольшей, характерно, прежде всего, для отраслей, предприятия которых удовлетворяют потребности населения в товарах и услугах, а именно для торговли и общественного питания.

Суть торговли как вида деятельности составляют товарно-денежные отношения и товарное обращение. Экономическая теория говорит о том, что товарное обращение неотъемлемый элемент рыночного хозяйства, определяющий его суть и общественное назначение. Торговый бизнес как опорная составляющая развитых экономических отношений во многом способствует решению главной задачи общественного производства удовлетворение разносторонних потребностей людей. Именно торговля, реализуя произведенную потребительскую стоимость, связывает производство с потреблением и поддерживает баланс между предложением и спросом.

В течение длительного периода времени управлений сферой обращения в России основывалось на прямом администрировании, а роль экономических законов, присущих рыночным отношениям, игнорировалась. Общепринятые в мировой практике экономические регуляторы не использовались; планирование развития торговли основывалось на возможностях производства, а не на потребностях населения; основные показатели доводились до торговых предприятий вышестоящими органами и были обязательны к исполнению; экономическими стимулами к расширению деятельности и улучшению обслуживания были в основном весьма умеренные премии за перевыполнение плановых заданий.

Главной целью современного этапа экономических преобразований, производимых в торговле, является создание благоприятных условий для деятельности торговых предприятий. Достижение этой цели, с одной стороны предполагает совершенствование законодательной, финансовой, налоговой среды, в которой работают торговые предприятия, а с другой стороны требует кардинального улучшения работы самих предприятий в условиях рыночных отношений.

Сложность поставленных задач вызывает необходимость всестороннего изучения сущности и содержания такого понятия, как предприятие торговли, которое в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта становится основным звеном рыночного механизма отрасли. Данное положение в полной мере подчеркивает актуальность и значимость темы настоящей работы торговое предприятие как основной хозяйствующий субъект торговли в условиях рынка.

Цель работы заключается в анализе работы розничной торговой сети на примере ЗАО «Дикси-Петербург».

 

Задачи развития розничной торговой сети в современных условиях

 

Мировой опыт показывает, что сетевая торговля может занять до 90% розничного рынка в стране. Развивая сетевой розничный бизнес, имеется возможность добиться больших результатов в расчете на один магазин, чем в отдельно стоящем магазине. Таким образом, сетевая торговля сама по себе может являться конкурентным преимуществом перед отдельно стоящим магазином. Причин для этого несколько:

Консолидированные закупки товаров крупной торговой компанией обеспечивают лучшие ценовые условия от поставщика за счет закупаемых объемов.

Для сетевой структуры рентабельным становится наличие своего центрального склада, что в свою очередь позволяет создавать товарный буфер, компенсируя неритмичность и нарушение сроков поставки товаров внешними поставщиками.

Наличие склада и своего транспортного хозяйства создают предпосылки существенного сокращения площади подсобных помещений и соответственно товарных запасов в магазинах, а также снижают затраты и издержки на предпродажную подготовку товаров.

Имеется возможность сократить аппарат управления в расчете на один магазин, а значит уменьшить «кадровый голод» и содержать более высококвалифицированных специалистов.

Существенно увеличиваются возможности для широкой известности и узнаваемости магазинов компании, что способствует росту товарооборота и т. д.

Строительство сетевой розничной торговой компании, как правило, начинается в трех случаях:

При строительстве второго магазина.

Когда оптовая компания принимает решение расширить бизнес, за счет открытия «свои» розничных каналов сбыта.

Если есть проект создания розничной сети. Например, когда инвестиционные, производственные, нефтяные компании пытаются диверсифицировать бизнес.

Основные задачи, которые надо решить при переходе от отдельно стоящего магазина к эффективно функционирующей сети розничных магазинов.

- Обеспечить возможность проведения централизованной закупочной политики – главный фактор формирования конкурентного преимущества торговой сети.

- Снизить издержки, в том числе на аппарат управления - важнейший фактор для установления конкурентной розничной цены.

-Увеличить оборачиваемость финансовых ресурсов. Это достигается комплексом мер, главным из которых является высокотехнологичная логистика.

- Обеспечить решение управленческих задач минимальным количеством управленческого персонала.

- Оптимально разместить менеджеров на объектах торговой компании.

- Вести эффективную ассортиментную политику.

- Максимально автоматизировать технологические процессы, обеспечивающая единое информационное пространство и актуальность информации в реальном масштабе времени.

Необходимо сразу определится в нескольких вопросах – какую компанию строить: Региональную или общенациональную компанию. Одной из сложнейших задач построения национальной сети с централизованным методом управления является создание информационной системы, обеспечивающей «товарную» консолидацию в центре.

Одноформатную или мультиформатную розничную сеть. Наличие в сети магазинов различных форматов существенно усложняет управление логистикой в торговой компании. Для различных форматов магазинов свойственна различная номенклатура. Однако появляется возможность охватить значительно более широкие слои покупателей.

Какой метод управления сетью выбрать - централизованный или децентрализованный. Преимущества сетевой структуры могут быть вполне реализованы лишь при централизованном управлении, но проблема заключается в том, как оптимально распределить функции между центром и на местах с тем, чтобы развивать инициативу внизу с полным контролем сверху.

Какую модель управления выбрать. Ниже детально рассмотрены наиболее известные и применимые в российских условиях схемы управления торговыми сетями.

1) «Инвестиционная» модель: инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Такую модель использует значительная часть торговых компаний, не являющихся в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой).

Преимущества: Задачи управления в центре упрощены. Возможность проявления инициативы на местах.

Недостатки: Невозможно использовать преимущества сетевого оператора. Зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя. Отсутствует консолидация закупок.

2) «Холдинговая» модель: центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов (возможно обновление информации - раз в сутки). Используется значительной частью российских розничных компаний и более или менее успешно реализует одну из основных задач сетевого ритейла - консолидацию закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Преимущества: Гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть частично использована (в частности, для взаимодействия центрального офиса с «кустовыми» офисами, а также с масштабными франчайзинговыми структурами) при построении розничных торговых систем национального масштаба.

Недостатки: Чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки. Сложно поддерживать непротиворечивость данных в центре, причем с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой. Удвоение парка серверов, многократное увеличение стоимости системного и прикладного ПО, а также увеличение численности IT-персонала.

3) «Централизованная» модель: наиболее эффективная организация сетевого ритейлера. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ, инвентаризация, переоценка). Используют сети магазинов, в состав которых могут входить как магазины одного формата, так и магазины разных форматов.

Преимущества: Снижение издержек. Эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически, - это дистанционное управление торговыми объектами, которое дает колоссальный эффект от возможности организовать процесс управления непрерывным образом, интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а значит, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки: Зависимость работы системы от канала связи. Если до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным, возникает необходимость либо развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, а также разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина для подключения объекта по «холдинговому» методу управления, либо работать по, так называемому, «лоточному» принципу.

4) «Лоточная» модель: полная концентрация управления в центре и полное отсутствие функций управления в магазине (кроме отпуска товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет, там же сосредоточен весь аппарат управления, в магазинах - только кассовые аппараты. Применяется для некоторых форматов магазинов, в основном для так называемых «жестких» дискаунтеров. По такой технологии работают некоторые западные сети, растет интерес к ней и со стороны российских компаний.

Преимущества: Наибольшая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки: Практически исключается прямая поставка «новых» товаров в магазин. Осложнена технология проведения предпродажной подготовки товаров в магазине.

5) Гибридная модель: в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по «холдинговому» или, например, «лоточному» принципу. Подобный метод управления встречается у розничных операторов, строящих национальные и интернациональные сети. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления с распределенной информационной архитектурой, внутри которых в свою очередь будет применяться либо «централизованная», либо гибридная модель управления.

Преимущества: Практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров в российских условиях, обеспечивающий товарную консолидацию в центре.

Недостатки: Схожи с недостатками «холдинговой» модели управления. Однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные «кусты» управляются по «централизованному» или «лоточному» методу управления.

 

 

2. Краткая организационно – экономическая характеристика

Торговой организации

 

Закрытое Акционерное Общество «ЗАО Дикси-Петербург» является юридическим лицом и действует на основании устава, учредительного договора и законодательства РФ. Участниками общества являются физические лица.

ЗАО «Дикси - Петербург» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

ЗАО «Дикси -Петербург» создано для осуществления производственной, хозяйственной и коммерческой деятельности, выполнения работ и осуществления услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Предметом деятельности общества являются:

– розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

– осуществление коммерческой и производственной деятельности;

– организация торговой сети для оптовой и розничной продажи продуктов питания и иных товаров за наличный и безналичный расчет;

– производство товаров продовольственной и непродовольственной группы;

– оказание услуг, (аренда, прокат, техническое обслуживание, консультации, маркетинг, транспортные услуги; услуги агента на договорной основе и т. д.);

– иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Группа Компаний ДИКСИ - одна из ведущих российских компаний, занимающихся розничной торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса. Компания специализируется на развитии универсальных розничных магазинов формата "магазин у дома" в Москве, Санкт-Петербурге и в трех федеральных округах Российской Федерации: Центральном, Северо-Западном и Уральском, а также в Калининградской области, которые в общей сложности составляют более половины объема розничного рынка продуктов питания и товаров повседневного спроса Российской Федерации.

В мае 2007 года Компания провела IPO на РТС и ММВБ на сумму около US$ 360 млн. Акции компании включены в расчет индексов РТС и ММВБ: отраслевой индекс потребительских товаров и розничной торговли (RTScr) и индекс акций второго эшелона РТС-2 (RTS2), а также в расчет отраслевого "Индекса ММВБ - потребительские товары и услуги" (MICEX CGS).

Контрольным пакетом акций ОАО "ДИКСИ Групп" владеет многопрофильный холдинг Группа Компаний "Меркурий" (по итогам 2010 года консолидированный оборот Группы превысил 15 млрд. долларов США), основными активами которого, помимо Группы Компаний ДИКСИ, являются:

- торговая компания «Мегаполис» (крупнейший в России дистрибутор товаров повседневного спроса, одновременно являющийся одним из крупнейших в мире дистрибутором табачных изделий);

- ОАО «СовИнтерАвтоСервис» - одно из крупнейших автотранспортных предприятий на территории СНГ с более чем тридцатилетней историей автомобильных перевозок внутри России и по странам Западной и Восточной Европы и Азии;

- ГК «Меркурий Девелопмент», известный такими проектами, как строительство многофункционального комплекса класса А+ «Меркурий Сити Тауэр» на территории «Москва-Сити», девелопмент санатория имени М.В. Фрунзе в Сочи и др.;

- ОАО «Горевский горно-обогатительный комбинат», крупнейшее в России предприятие по добыче и переработке полиметаллов (свинец, цинк);

- Завод ОАО «Турбохолод» (создание турбодетандерных агрегатов для нефтегазовой промышленности);

- ОАО «Завод им. В.А.Дегтярева» (производство гражданской и военной техники).

 

Первый магазин ДИКСИ был открыт в Москве в марте 1999 года; в это же время начали свою работу розничные магазины МЕГАМАРТ в Екатеринбурге. С 2000 года началось развитие сети магазинов ДИКСИ в Санкт-Петербурге. Компания изначально ориентировала свою деятельность на обслуживание массового сегмента потребителей в наиболее востребованном в России экономичном формате.

 

ДИКСИ стремительно развивается и расширяет географию своего присутствия, открывая новые магазины в различных регионах России. Компания успешно развивает различные форматы магазинов в рамках современного формата универсама, что позволяет обеспечивать динамичный рост продаж за счёт охвата более широкого круга покупателей с самыми разными потребительскими предпочтениями и доходами.

 

Выстраивая бизнес в каждом новом регионе, в каждом новом городе, мы привносим в развитие нашу корпоративную культуру, наше отношение к делу, ценности нашего бизнеса – честность, порядочность и открытость. ДИКСИ уделяет большое значение лояльности покупателей, стремясь постоянно обеспечивать низкие цены, широкий ассортимент, быстрое и вежливое обслуживание.

 

Ассортимент и качество

Ассортимент и количество наименований товаров для каждого магазина подбирается с учетом специфики потребительского спроса в конкретном регионе. Большое внимание уделяется сотрудничеству с локальными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

 

Логистика и дистрибуция

Компанией создана эффективная система логистики и дистрибуции товаров – для поставок в магазины используются восемь распределительных центров общей площадью свыше 127 тысяч кв.м., расположенных в ключевых регионах присутствия магазинов ДИКСИ. Компания располагает также собственным автопарком, что позволяет оптимизировать транспортные издержки и обеспечивать своевременную доставку продуктов в магазины.

Технологии

Компания активно применяет современные информационные технологии, в том числе автоматизированную систему управления всем циклом товародвижения Aldata GOLD system, используемую компаниями Сarrefour, Tesco, Ahold and Casino, которая способствует повышению эффективности всех операционных бизнес-процессов, снижению издержек и росту оборачиваемости товарных запасов.

 

Маркетинг

Забота о покупателях – главная ценность и основа стратегии торговой сети ДИКСИ. Компания стремится знать все о вкусах и предпочтениях своих клиентов, чтобы максимально соответствовать их ожиданиям, быть как можно ближе их образу жизни.В любом аспекте, от комфортного для покупателей уровня цен до размещения магазинов в наиболее удобных местах, от сбалансированного ассортимента до высокого уровня сервиса, Компания стремится соответствовать представлениям потребителей о современной розничной торговле. Еженедельные стимулирующие акции нацелены на создание для покупателей еще более привлекательных условий и позволяют Компании достигать наиболее высоких в отрасли показателей уровня лояльности целевой аудитории.