V. Подкрепление в повседневной жизни

В начале этой книги, рассматривая теорию Скиннера, я уже говорила, что любая оригинальная идея сначала отвергается, потом подвергается яростным нападкам, и, наконец, принимается как аксиома. Я думаю, что в эволюции любой идеи есть и четвертая фаза: идея не только принимается, но и осознается, удерживается в умах и претворяется в действиях. И это, как я вижу, происходит с положительным подкреплением, и особенно среди людей, которые выросли на идеях Скиннера, витавшими в воздухе, а именно людей, родившихся после 1950 г. Они приобрели привычку пользоваться положительным подкреплением и формировать поведение без страха и колебаний, как нынешние дети приняли компьютеры, которые иногда страшат их родителей. Они распространили эти приемы среди своих старших партнеров, а те со свойственным им энтузиазмом заразили ими окружающих. Разрешите привести несколько наиболее ярких примеров.

Подкрепление в спорте

Судя по моим случайным наблюдениям, тренировки в большинстве командных видов спорта — например, профессиональный футбол, — продолжают старую добрую неандертальскую традицию: множество лишений, наказание, фаворитизм, оскорбление на словах и в мыслях. Однако в тренировочном мире в индивидуальных видах спорта по-видимому происходят радикальные изменения. Фактически именно один из симптомов этого переворота побудил к написанию этой книги. На обеде в округе Весчестер штат Нью-Йорк, я сидела рядом с теннисистом-профессионалом, тренировавшем хозяйку дома, приятным молодым человеком из Австралии. Он сказал мне: — Я слышал, что вы тренируете дельфинов. Вы знаете о Скиннере и всех этих штуках? Да. — Тогда скажите мне, где достать книгу о Скиннере, которая помогла бы мне усовершенствоваться в качестве тренера. Я знала, что такой книги нет. Почему ее не было, до сих пор остается для меня загадкой, и я решила написать ее. И вот она перед вами. Между тем я раздумывала над удивительным фактом о том, что этот человек и, возможно, многие другие ему подобные точно знали, что им было нужно.

Это означало, что существовали люди, которые уже ухватились за обучение с подкреплением и хотят знать о нем побольше. В то время я жила в Нью-Йорке. Частично в качестве разнообразия в ограниченной рамками дома сидячей городской жизни, а частично из-за любопытства дрессировщика я начала посещать занятия по нескольким видам физической культуры, начиная от уроков по выживанию, парусного спорта, лыж (как горных, так и равнинных) до фигурного катания и танцев. К моему удивлению, только один из инструкторов, под чьим руководством я работала (преподаватель класса труда) опирался на насмешки и угрозы для того, чтобы вызвать нужное поведение. Все остальные использовали своевременное положительное подкрепление, а часто и чрезвычайно остроумные методики формирования поведения. Это полностью расходилось с воспоминаниями о моих прежних занятиях физкультурой — балетных классах, уроках верховой езды, гимнастикой в школе и колледже — ни в одном из них я не блистала и всегда боялась этих занятий в той же степени, что и наслаждалась ими. Например, катание на коньках. В детстве я посещала уроки фигурного катания в школе, отличавшейся хорошими результатами обучения. Тренер показывал нам, что делать, а затем мы над этим бились, пока не достигали результата, а тренер корректировал осанку, положение рук и призывал нас стараться еще больше. Я так и не выучила «внешнее лезвие» — скольжение по кругу, скажем на левой ноге с перенесением тяжести тела на внешний край левой ноги. Поскольку это — основа большинства фигур, я не особенно далеко продвинулась.

Сейчас я посетила несколько занятий в теперешней школе фигурного катания в Нью-Йорке, которая организована одним из олимпийских тренеров. Работающие там инструкторы используют одни и те же методы обучения и для взрослых и для детей — никаких упреков и ругани, а лишь немедленное подкрепление за каждое свершение, а таких маленьких успехов предостаточно. Каждое из простейших движений, которыми должен овладеть фигурист, разбивается на легко выполнимые промежуточные элементы, начиная с того, как упасть и снова подняться. Скольжение на одной ноге? Все просто: оттолкнитесь от стенки, ноги держите параллельно, скользите на двух ногах; на очень короткое время поднимаете одну ногу, опустив ее, поднимаете другую, затем повторяете то же самое, но держите ногу поднятой чуть подольше, и так далее. Через десять минут класс, начавший с нуля, включая толстых, слабых, нетвердо стоящих на ногах, очень маленьких и очень старых скользит на одной ноге, а на всех лицах написано крайнее изумление и чуть ли не восторг. Я даже не заметила, как выработанный на втором занятии «перекрестный» шаг разрешил мои детские проблемы с равновесием, пока во время свободного катания после занятий не обнаружила, что весело огибаю углы, скользя на внешней стороне конька. И более того! К третьему занятию я могла делать вращение, настоящее вращение, как фигуристы на экране телевизора, и частые прыжки с поворотом, о которых я не смела мечтать в детстве (им начинают обучать совсем без затей вдоль стенки). Какое замечательное открытие! Трудность обучения таким навыкам проистекала не из-за требований к физическим качествам начинающих спортсменов, а из-за отсутствия хороших методик обучения. Другой пример — катание на горных лыжах. Появление пластиковых лыж и лыжных ботинок сделало лыжи доступными для масс, а не только для выдающихся спортсменов. Но на склоны гор эти массы были приведены новыми методами обучения, при которых на первых порах используются короткие лыжи и формируется каждый тип необходимого поведения (наклон, поворот, остановка и, конечно, падение и вставание на ноги) с помощью серии маленьких, легко выполнимых элементов, отмечаемых положительным подкреплением.

Я поехала в Аспен, взяла три урока катания на лыжах и скатилась с ровной горы. Наиболее сильные ученики нашего начинающего класса к концу недели одолевали и промежуточные склоны. Отдельные учителя, которые добивались быстрых результатов, существовали всегда. Что, по-моему, изменилось за последние одно-два десятилетия, так это то, что принципы достижения быстрых результатов стали как бы сами собой разумеющимися в стандартных приемах обучения. «Вот способ быстрого обучения катанию на лыжах: не кричите на начинающих, постепенно переходите от первого к десятому этапам, хвалите и подкрепляйте успехи на каждом из этапов, и большинство из них через три дня будут на склонах». Когда большинство инструкторов стали пользоваться выработкой и подкреплением и соответственно достигать быстрых результатов, остальные поняли, что и они должны перейти к новым методам — хотя бы просто для того, чтобы, оказаться конкурентоспособными. Это происходит во всех видах индивидуального спорта, что свидетельствует об увлечении тренеров прагматизмом (дословно: полезностью). Обучение двигательным навыкам становится приятным и радостным занятием.

Подкрепление в бизнесе

В нашей стране труд и управление традиционно стояли на противоположных позициях. Мысль о том, что все принимают участие в общей игре, никогда не была особенно популярна в американском бизнесе. Практика бизнеса исходила из того, что каждая из сторон старается получить от другой как можно больше, а дать как можно меньше. Конечно, на самом деле это молчаливо подразумевалось исходными позициями обучения, но некоторые администрации склонялись к другим подходам. В шестидесятые годы получили популярность «бережное обучение» и другие социально-психологические подходы, ставившие целью просветить администрацию по вопросам нужд и чувств сотрудников и служащих. Но можно быть сколь угодно хорошо осведомленным, но не знать при этом, как же решать каждую конкретную проблему. Положение в бизнесе таково, что одни занимают более высокое, другие более низкое положение, одни получают распоряжение, другие их отдают. В США ситуация в большинстве случаев не напоминает семейную и не должна быть таковой. Поэтому семейственный тип разрешения межличностных конфликтов на работе не проходит. Среди последних публикаций о бизнесе меня в последнее время заинтересовали несколько сообщений, где описаны наиболее эффективные подходы, где используется подкрепление — от наиболее простых до совершенно блестящих.

Например, один из консультантов по менеджменту советует в случае, если необходимо временно освободить от работы часть персонала, определить 10 % худших и 20 % лучших работников. Вы освобождаете самых слабых работников, но вы так же должны обязательно обеспечить 20 % лучших, при этом они должны знать, что их оставляют потому, что они прекрасно работают. Очень здравая мысль. Помимо того, что вы убережете своих лучших работников от нескольких бессонных ночей и очень существенно положительно их подкрепите при вызывающих тревогу обстоятельствах, вы к тому же побуждаете средних работников либо стремиться к подкреплению, которое, как они видят, получено лучшими, либо хотя бы не попасть в низшую группу — кандидатов на вылет. Подкреплением для менеджеров среднего уровня и среднего возраста может быть более интересная работа на их теперешнем месте, вместо перспективы повышения — с более высокой ответственностью они могут и не справиться (а могут и не желать занять более высокий пост, особенно если это связано с переездом). Одна компания, занимающаяся компьютерной техникой, выплачивает денежные премии некурящим и тем, кто бросил курить, и в этом есть большой смысл: продукция, которую они выпускают, может быть испорчена частицами дыма.

Другие способы подкрепления, находящие все большее применение, включают свободный выбор часов работы, так называемую «гибкую систему» (к ней особенно стремятся работающие матери), работу в самоуправляемых коллективах и вознаграждение за проделанную работу, а не за потраченное на нее время. Все эти приемы управления делают упор на то, что работник действительно считает подкрепляющим — то, что нужно людям, а не только дает прибыль. Программы, нацеленные на снижение себестоимости и повышение темпа работы — программы, которые по существу пытаются заставить работников работать лучше — куда менее эффективны, чем проекты, которые помогают работникам выполнять дело лучше и получать за вознаграждение. Корпорации, пользующиеся положительным подкреплением, часто видят результаты, когда оказываются в критической ситуации. Великолепный пример — авиакомпания Дельта, которая всегда славилась заботой о своих служащих. Во время спада 1981 года несмотря на значительные убытки, Дельта отказалась сократить кого-либо из своих 37000 служащих. Фактически это привело к тому, что в целом по компании зарплата повысилась на 8 %. В прочно установившемся климате положительного подкрепления работники привыкли мыслить в том же духе; они поменялись местами с администрацией и подкрепили компанию, создав фонд и купив новый самолет, Боинг-767 стоимостью 30 млн. долларов.