Местная администрация является одним из ключевых звеньев управления муниципальным образованием, от эффективности ее деятельности во многом зависит качество жизни на управляемой территории. При этом эффективность деятельности самой администрации зависит не только от эффективности работы ее подразделений, принимаемых решений и следования букве закона, но и от организационной структуры.
Организационная структура - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [37, c. 23]. По сути, организационная структура представляет собой подразделения организации и соподчиненность между ними. Различают различные типы организационных структур, одни из них появились раньше: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная; другие – в середине-конце XX века: матричная, дивизиональная.
Согласно исследованиям, проведенным Р. Бабун, Е. Старченко [39], Д. Птахиным [32], наиболее распространенной структурой в муниципальном управлении является линейно-функциональная. Данная структура имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести незначительную нагрузку главного линейного управляющего (главы муниципального образования), четкую систему взаимных связей, функций и подразделений. К недостаткам: недостаточно четкая ответственность подразделений за принятые решения, возможны конфликты из-за ресурсов (как правило, финансовых), кроме того, этот тип организационной структуры недостаточно гибкий и не может быстро подстраиваться под изменяющиеся условия внешней среды.
Использование более современных типов организационных структур (матричной, дивизиональной) в муниципальном управлении ограничено или невозможно, по ряду причин:
- муниципальное управление осуществляется на конкретной территории, ограниченной административными границами территориального образования, в силу чего управление по регионам невозможно;
- система управления, ориентированная на товар, также не подходит в силу того, что муниципалитет, во-первых, не производит продукцию, а во-вторых, муниципальные услуги носят некоммерческий характер; их основная задача - обеспечить достойные условия жизни на территории данного МО, способствовать его экономическому, культурному и социальному развитию;
- организационная структура администрации муниципального образования должна способствовать эффективному управлению в условиях ограниченных ресурсов, а затраты на поддержание данной структуры не должны превышать доход (под доходом здесь можно рассматривать эффективность использования ресурсов, средств бюджета, получение неналоговых доходов) от ее деятельности.
Поэтому, необходимо рассматривать различные варианты совершенствования используемых структур управления.
Основная цель данной статьи – рассмотреть использование аутсорсинга для совершенствования структуры местной администрации с новой точки зрения – через создание муниципальных аутсорсинговых предприятий, выявить достоинства и недостатки данного метода, рассмотреть его применение на конкретном примере.
Однако прежде чем говорить о совершенствовании организационной структуры, необходимо провести ее анализ, что позволит определить ее эффективность, выявить «узкие места», перегруженные или недостаточно загруженные участки.
Методы анализа организационной структуры могут быть различны: как общенаучные (аналогия, сравнение, анализ), так специальные, используемые в сфере управления (метод сценариев, «Дельфи», мозгового штурма, комиссий) [39, c. 122].
Совершенствование организационной структуры может быть реализовано несколькими способами: сокращение, объединение подразделений, создание новых отделов, развитие программ муниципально –частного партнерства и передача части муниципальных услуг в ведение сторонних организаций; использование аутсорсинга.
Рассмотрим организационную структуру на примере Администрации «Октябрьский район» г. Улан-Удэ. Рисунок 3.
Рисунок 3. Организационная структура администрации «Октябрьский район»
Основной целью анализа любой организационной структуры администрации является анализ экономической и управленческой эффективности данной структуры.
Основные задачи:
- определить тип организационной структуры;
- проанализировать распределение функций между подразделениями;
- проанализировать соответствие полномочий выполняемым функциям;
В результате предполагается получить полную картину, отражающую организационную структуру, функции и цели каждого подразделения, выявить возможные проблемы и разработать пути их решения.
Анализ состоит из нескольких этапов:
1 этап. Определение типа организационной структуры.
2 этап. Анализ работы организации подразделение структуры.
3 этап. Выявление существующих проблем.
4 этап. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры.
Анализ структуры Администрация «Октябрьский район»
Этап 1. На данном этапе необходимо определить тип организационной структуры – как видно из схемы на рисунке 3, организационная структура администрации «Октябрьский район» относится к линейно-функциональному типу. В связи с этим можно сказать, что с одной стороны, нагрузка распределена равномерно и незначительна для главы муниципального образования, подразделения выполняют конкретные функции в своей сфере деятельности.
Этап 2. На данном этапе необходимо рассмотреть анализ работы организации подразделение в отдельности, проанализировать его функции и координации функционального подхода и имеющиеся для их исполнения полномочия.
Рассмотрим данные подразделения более подробно.
1. Заместитель руководителя по вопросам жизнеобеспечения района управляет и координирует работу соответствующих структурных подразделений в области:
ü жилищного и коммунального хозяйства
ü координирует работу предприятий, организаций и учреждений, отвечающих за жизнедеятельность района;
ü осуществляет мониторинг условий проживания населения
ü исполняет обязанности руководителя Администрации на период его временного отсутствия с правом первой подписи.
2. Заместитель по организационной работе выполняет организационно-распорядительные функции по внутреннему управлению отделов Администрации координации, отделов Администрации со структурными подразделениями района:
ü Организует работу по реализации кадровой политики;
ü обеспечению качественного документооборота;
ü осуществлению контроля за исполнением распорядительных документов.
ü Организует работу по рассмотрению обращений граждан.
Обеспечивает работу по составлению планов Администрации района: плана действий, годового, квартального, еженедельного - и осуществляет контроль за их исполнением.
3. Заместитель по вопросам социальной сферы выполняет:
ü принимает участие в управлении и координации учреждений социальной сферы;
ü организует работу по культурному развитию, улучшению условий жизни населения и удовлетворению основных жизненных потребностей граждан района.
4. Заместитель по работе с отдаленными микрорайонами осуществляет:
ü руководство Отдела по работе с отдаленными микрорайонами;
ü организовывает работу по социальному, материально-бытовому обеспечению населения в соответствии с планами мобилизационной подготовки района;
ü участвует в работе штабов, комиссий администрации района;
ü взаимодействует с Комитетами Администрации города и структурными подразделениями, с заместителями руководителя г. Улан-Удэ по курируемым вопросам.
Данные подразделения выделены с одной целью – иметь возможность самостоятельно представлять свои интересы, однако при этом, кроме того, структуре администрации есть Отдел информационных технологий, который руководствуется с Администрацией г. Улан – Удэ, в обязанности которого входит обслуживание рабочих станций и программного обеспечения в администрации «Октябрьский район».
Выделим подразделения, способные приносить доход в муниципальный бюджет. Если внимательно взглянуть на структуру администрации «Октябрьский район», видно, что доходы в муниципальный бюджет может приносить Управление по развитию территории и земельному контролю, т.к. не секрет, что одним из источников пополнения местного бюджета муниципальных образований являются земельный налог и арендная плата за землю. Составляет протокола об административном правонарушении за самовольную установку объектов движимого имущества. Остальные подразделения в силу специфики своей деятельности не могут способствовать формированию доходов бюджета, либо занимаются перераспределением бюджетных средств.
Этап 3. Основные проблемы, выявленные в результате анализа организационной структуры администрации:
- только один отдел в составе администрации может способствовать увеличению доходной части бюджета;
- организации не имеют в штате ИТ-специалистов.
Этап 4. В целях разрешения указанных выше проблем могут быть применены следующие рекомендации:
- преобразование структуры администрации должно способствовать снижению расходов и увеличению доходов бюджета, т.е. организационная структура должна быть преобразована максимально эффективным способом.
- необходимо создание подразделения, отвечающего за ИТ – специалистов.
Для совершенствования организационной структуры администрации «Октябрьский район» использованы методы структуризации целей и метод организационного моделирования, в частности, графические модели структуры.
Основным средством совершенствования организационной структуры в данном примере является использование аутсорсинга. Рассмотрим это понятие более подробно. Аутсорсинг это:
· форма контрактных отношений, при которой источник или первопричина процессов, осуществляемых в организации, выносится во внешнюю среду. Иными словами, аутсорсинг означает использование внешнего источника для обеспечения недостающих ресурсов;
· передача компанией своей деятельности (процесса) или его части другим лицам или сторонним организациям;
· это решение, принимаемое непосредственно руководителем предприятия и непосредственно связанное с организационными вопросами, о передаче каких либо бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия стороннему подрядчику. Аутсорсинг заключается в рассредоточении основных, выполняемых функций фирмой. Последняя на себя берет ответственность за функции, которые выполняет лучше других и с наименьшими затратами, а остальные распределяет между другими субъектами.
Основные цели использования аутсорсинга:
- снижение издержек;
- высвобождение собственных ресурсов;
- повышение качества выполняемых процессов.
Отношения аутсорсинга характеризуются следующими основными особенностями:
- отношения аутсорсинга строятся на основе договора - аутсорсинг определяется как практика планирования, управления и реализации определенных видов работ сторонней организацией в соответствии с условиями договора;
- аутсорсинг – это постоянное сотрудничество на основе контрактных отношений;
- передача выполнения отдельных видов работ сторонней организации осуществляется на длительный срок;
- аутсорсинг имеет место только в тех случаях, когда речь идет о передаче внешнему подрядчику тех видов работ, которые могли бы осуществляться внутри самой организации.
На сегодняшний день распространен аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) и производственный аутсорсинг.
Управление по развитию территории и земельному контролю очень много проводится выезды в микрорайонах целях соблюдения земельного законодательства (ПРИЛОЖЕНИЕ В). В администрации «Октябрьского района» требуется на определенном виде услуг:
Ø Транспортные услуги
Ø ИТ-обслуживание
Таким образом, чтобы сократить расходы и увеличить доходную часть бюджета, не допустив при этом сокращений, можно с помощью аутсорсинга. Для достижения поставленной цели необходимо создать муниципальные предприятия, специализирующиеся на транспортные услуги и ИТ-обслуживание, которые будут предоставлять данные услуги, как администрации, так и другим организациям на основе договора. Рисунок 4 иллюстрирует данную модель.
Рисунок 4. Совершенствование организационной структуры администрации с помощью муниципальных унитарных предприятий.
На данных рисунках видно, что для администрации муниципального образования, могут быть вполне успешно выполнены сторонними организациями, в результате чего деятельность администрации концентрируется на решении вопросов, непосредственно находящихся в ее компетенции.
Данный пример наглядно показывает преимущества от использования муниципальных аутсосринговых предприятий для совершенствования организационной структуры местной администрации: сокращение затрат и возможность получить дополнительный доход от деятельности вновь созданных муниципальных предприятий.
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров в администрации «Октябрьский район»
Руководителю администрации «Октябрьского района» необходимо обратить внимание на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.
В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников управления администрации «Октябрьский район» предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.
Методы обучения и их выбор.
Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.
- обучение на рабочем месте - характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации;
- обучение вне рабочего места - включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.
В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.
В таблице 2 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения. Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга, повышая эффективность процесса обучения.
Таблица 2. Методы обучение
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| «Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия другого человека | Переподготовка |
| Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач и полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов | Деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера |
| Метод усложняющихся заданий – специальная программа действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности | Учебные ситуации – реальная или выдуманная ситуация с вопросами для анализа |
| Ротация – работник переводится на другую работу или должность для получения дополнительной квалификации и расширения опыта | Моделирование – воспроизведение реальных условий работы |
| Использование учебных методик, инструкций (например, как работать на конкретной машине и т.п.) | Тренинг – участи в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими |
| Ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта |
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы в том числе и на базе ЭВМ, обмен опытом и др.
Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих. Переподготовка кадров и повышение квалификации – важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Система переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.
Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты кадра должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения и эффективность методов обучения, представленные в таблице 3,4.
Таблица 3. Сравнительная эффективность методов обучения (высший балл – единица)
| Метод | Приобретение знаний | Изменение в решении проблем | Мастерство в решении проблем | Мастерство общения | Способность к совместной работе | Сохранение Знаний |
| Изучение конкретных ситуаций | ||||||
| Метод обсуждения | ||||||
| Лекция (с вопросами) | ||||||
| Деловые игры | ||||||
| Демонстрация учебных фильмов | ||||||
| Программное обучение | ||||||
| Ролевые игры | ||||||
| Телевизионная лекция |
Таблица 4. Преимущества и недостатки методов обучения
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| + содержание курсов и их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации | - доступность и частота установлены внешней организацией |
| - участники встречаются только с работниками организации | + участники могут обмениваться информацией, делиться опытом с работниками других организаций |
| +/- участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимость | +/- участники не могут быть отозваны в связи с производственной необходимостью |
| + могут использовать реальное оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и или методы выполнения работ | + может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации |
| + может быть экономичным, если имеет достаточное количество работников с одинаковой потребностью в обучении | + может быть экономичным, если имеется небольшое количество работников с одинаковой потребностью в обучении |
| + участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде своих коллег | - могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к практике |
| Условные обозначения: + преимущества; - недостатки |
Из данных таблиц можно сделать вывод для приобретения и сохранения знаний большую эффективность дает программное обучение, изменение в решении проблем и мастерстве общения – ролевые игры, мастерство в решении проблем – изучение конкретных ситуаций, способность к совместной работе – метод обсуждения.
Дистанционное обучение — взаимодействие учителя и учащихся между собой на расстоянии, отражающее все присущие учебному процессу компоненты (цели, содержание, методы, организационные формы, средства обучения) и реализуемое специфичными средствами Интернет-технологий или другими средствами, предусматривающими интерактивность.
Дистанционное обучение - это одна из форм обучения. Информационные технологии в дистанционное обучение являются ведущим средством.
Современное дистанционное обучение строится на использовании следующих основных элементов:
- среды передачи информации (почта, телевидение, радио, информационные коммуникационные сети),
- методов, зависимых от технической среды обмена информацией.
По проведенным исследованиям я рекомендую больше променять обучение с частичным отрывом от производства с использованием дистанционных образовательных технологий, так как это дистанционное обучение позволяет:
- снизить затраты на проведение обучения (не требуется затрат на аренду помещений, поездок к месту учебы, как учащихся, так и преподавателей и т. п.);
- проводить обучение большого количества человек; - повысить качество обучения за счет применения современных средств, объемных электронных библиотек и т.д.
- создать единую образовательную среду (особенно актуально для корпоративного обучения).
Так же частичный отрыв от производства позволит участникам обмениваться информацией, делиться опытом с работниками других организаций, могут использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации и применять на практике полученные знания и процедуры на имеющимся реальном оборудовании в организации.
Управлению администрации «Октябрьский район» при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:
1. Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам;
2. Применять систему многопрофильного обучения специалистов;
3. Обратить внимание на контрактную систему подготовки специалистов
4. Организовать систему дистанционного повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов без отрыва от производства или с частичным отрывом от работы и т.д.
5. Следующим этапом целесообразным будет привести план расчета экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию процесса обучения в управлении администрации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.
Местная администрация является социальной системой. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не ориентирована на развитие, ее главные критерии - стабильность и неизменность. Всякие попытки изменить состояние социальной организации воспринимаются ею как угрозы существованию и по возможности отторгаются.
Поэтому прежде чем разрабатывать рекомендации по совершенствованию организационной структуры для местной администрации требуется провести ее тщательный анализ.
Проведенный анализ организационной структуры Октябрьского района выявил в ней следующую проблему:
- только один отдел в составе администрации может способствовать увеличению доходной части бюджета.
- организации не имеют в штате ИТ-специалистов.
- Для устранения обнаруженных в ходе анализа проблем было предложено использование муниципальных предприятий, сотрудничающих с администрацией на основе аутсорсинга. Кроме того, использование аутсорсинга позволит администрации «Октябрьского района» сосредоточиться на решении вопросов, непосредственно находящихся в ее компетенции.
Подводя итог, следует отметить, что даже самая тщательно разработанная организационная структура со временем устаревает, появляются проблемы и требуется тщательный анализ ситуации с последующими преобразованиями.
Список литературы
Нормативные акты:
1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета от 25 декабря 1993 г. № 237.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.
3. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 марта 2007 г. № 10 ст. 1152.
4. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 2 августа 2004 г. № 31 ст. 3215.
5. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // Собрании законодательства Российской Федерации от 2 июня 2003 г. № 22 ст. 2063
6. Федеральный закон от 8 января 1998 года № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, № 2, ст. 224 - утратил силу с 1 июня 2007 года.
7. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 февраля 2005 г., № 6, ст. 437
8. Положение о порядке проведения аттестации государственных служащих органов исполнительной власти. - Утв. постановлением Минтруда РФ от 12.10.92 № 23. П. 11.
9. Положение о Совете по кадровой политике при Президенте Российской Федерации: Утв. Указом Президента Российской Федерации от 3 июня 1993г. №848 // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. 1993. №23. Ст.2108.
10. Закон Республики Бурятия от 22 декабря 2005 года №1484-III «О предельных нормативах оплаты труда выборных должностных лиц местного самоуправления, осуществляющих свои полномочия на постоянной основе, муниципальных служащих, работников муниципальных предприятий и учреждений муниципальных образований в Республике Бурятия» (признан утратившим силу);
11. Закон Республики Бурятия от 7 декабря 2004 года №896-III «Об организации местного самоуправления в Республике Бурятия»;
12. Закон Республики Бурятия от 10.09.2007 г. № 2431-III «О муниципальной службе в Республике Бурятия»
13. Закон Республики Бурятия от 07.09.2007 г. № 2427-III «О реестре должностей муниципальной службы в Республике Бурятия»
14. Постановление Правительства Республики Бурятия от 04.09.2008 г. № 425 «Об утверждении на 2009 год предельных нормативов формирования расходов на содержание органов местного самоуправления в Республике Бурятия»
15. Распоряжение Правительства Республики Бурятия от 9 июня 2006 года № 361-р «О примерном Положении, о регламенте взаимодействия глав муниципального района и входящих в его состав городских и сельских поселений».
16. Постܿаܿноܿвܿлеܿнܿие от 20.08.ܿ2008 n 409 "Об утܿверܿжܿдеܿнܿиܿи поܿлоܿжеܿнܿиܿя и струܿктурܿы аܿдܿмܿиܿнܿистрܿаܿцܿиܿи оܿктܿябрܿьсܿкоܿго рܿаܿйоܿнܿа г. Уܿлܿаܿн-Уܿдэ"
17. Постܿаܿноܿвܿлеܿнܿие от 1ܿ2.04.ܿ2011 г. N 149 «Об утܿверܿжܿдеܿнܿиܿи перечܿнܿя доܿлܿжܿностеܿй муܿнܿиܿцܿипܿаܿлܿьܿноܿй сܿлуܿжбܿы орܿгܿаܿноܿв местܿноܿго сܿаܿмоупрܿаܿвܿлеܿнܿиܿя в гороܿдсܿкоܿм оܿкруܿге "ܿгороܿд Уܿлܿаܿн-Уܿдэ"»
18. Постܿаܿноܿвܿлеܿнܿие от 15.0ܿ3.ܿ2011 г. N 110 «Об утܿверܿжܿдеܿнܿиܿи поܿлоܿжеܿнܿиܿя об аܿдܿмܿиܿнܿистрܿаܿцܿиܿи оܿктܿябрܿьсܿкоܿго рܿаܿйоܿнܿа г. Уܿлܿаܿн-Уܿдэ»
19.Постܿаܿноܿвܿлеܿнܿие от 20.01.ܿ2000 г. № 24 «Об утܿверܿжܿдеܿнܿиܿи Коܿнܿцепܿцܿиܿи кܿаܿдроܿвоܿй поܿлܿитܿиܿкܿи в сܿистеܿме орܿгܿаܿноܿв испоܿлܿнܿитеܿлܿьܿноܿй вܿлܿастܿи и МСУ Респубܿлܿиܿкܿи Бурܿятܿиܿя».
Научная литература:
20. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009 – 320 c.
21. Анимица Е.Г., Тертышный А.Т. Основы местного самоуправления. – М.: ИНОРРА М, 2008.
22. Гневко В.А. Муниципальное/управление: подготовка и повышение квалификации служащих. С.-Пб.,2009.
23. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг / "Управление персоналом", Научная Книга, 2006 г.
24. Зотов В.Б. Муниципальное управление. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
25. Игнатов В.Г., Рудой В.В. Местное самоуправление в современной России. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.
26. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов./ А.В. Игнатьев, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 157 с.
27. Исаенко А.И. Оценка и отбор персонала // Кадры.-2006.-№3.
28. Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006.
29. Колесников В.А. Аттестация государственных служащих; технология, результативность, проблемы совершенствования// Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. Майкоп-Ростов-на-Дону, 2009.
30. Мусинова Н.Н., Семкина О.С. Организация и кадровое обеспечение муниципального управления.- М.: ГУУ, 2009
31. Петров В.Н. Кадровая политика: Обучение. Повышение. Перемещение. Подготовка персонала//«Кадры». 2008. № 77.
32. Птахин, Д. И. Совершенствование организационных структур управления муниципальными социально-экономическими системами: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Д.И. Птахин.: СПб., 2010
33. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов-на-Дону, 2010.
34. Сидоренко И.Н. Конкурсный отбор на службу: практика и проблемы// Проблемы развития и реализации кадровой политики, совершенствование государственной и муниципальной службы Ставропольского края. Ростов-на-Дону - Пятигорск, 2012.
35. Система муниципального управления: Учебник для вузов. 4-е изд. /Под ред. В.Б. Зотова. – СПб.: Питер, 2008.
36. Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг / Пер. с англ. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2009. С. 9.
37. Шереметов П.В., Петухова С.В. Теория организации: учебное пособие / П.В. Шереметов, С.В. Петухова. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008.
38. Шестоперов А.М. Аутсорсинг как способ оптимизации административно-управленческих процессов в органах государственной власти (на примере ФАС России) / Национальный институт исследования проблем предпринимательства, Москва, 2007
Электронные ресурсы:
39. Бабун, Р. Организационные структуры администраций городов: проблемы оптимизации /Р. Бабун, Е. Старченко // [Электронный ресурс] http://emsu.ru/babun/view.asp?c=1422&p=1
40. Официальный сайт администрации «Октябрьский район» www.ulan-ude-eg.ru
41. Проблемы местного самоуправления - http://www.samoupravlenie.ru/47-09.php
42. Семибратов А.Ю. Аутсорсинг - дорога в будущее! / Регистр-Консалтинг
