Основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является весьма сложной, ее типовая схема представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Матричная структура управления.
В матричных структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали - управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.
Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал - функционального и продуктового.
Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:
- главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;
- руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях. Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации, которые в обобщенном виде представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению
| Недостатки | Причины недостатков и предложения по совершенствованию системы | |
| Тенденция к анархии | Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходимо четко их распределить | |
| Борьба за власть | Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями | |
| Развитие групповщины | Становится нормой все решения принимать только в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий | |
| Крах в период Экономического кризиса | Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования | |
| Недостатки | Причины недостатков и предложения по совершенствованию системы | |
| Высокие накладные расходы | Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Необходимо развивать множественность ролей в организации | |
| Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации | По матричной схеме работают нижние звенья, а "верхи" ею не пользуются. Необходимо поддержать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство | |
| Отсутствие контроля по уровням управления | Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы | |
| Самолюбование | Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности | |
| Трудности в принятии решения | Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более низкие уровни управления, т.е. туда, где они реализуются | |
ВЫВОДЫ
Таким образом, можно определить, что механистическая организационная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, т.е. сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.
Органическая организационная структура характеризуется высокой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализацией рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой степенью непосредственного надзора над работниками. Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типа приведена в таблице 5.
Таблица 5 - Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типа.
| Механистическая | Органическая |
| Высокая степень специализации | Команды с перекрестными функциями |
| Жесткая департаментализация | Команды с перекрестной иерархией |
| Четкая командная цепочка | Свободный поток информации |
| Небольшие сферы контроля | Большие нормы управляемости |
| Централизация | Децентрализация |
| Высокая степень формализации | Низкая степень формализации |
Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).
В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, по не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бернс Т., Сталкер Дж., Управление инновациями / Т. Бернс, Дж. Сталкер, Спб.: Питер, 2003.
2. Веснин В.Р.. Менеджмент / В.Р. Веснин, Москва: Проспект, 2013.
3. Веснин В.Р.. Теория организации и организационное поведение / В.Р. Веснин, Москва: Проспект, 2014.
4. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов, Москва: Гардарики, 2003.
5. Королев В.И.. Основы менеджмента / В.И Королев, Москва: Магистр, 2008.
