Формальная и реальная власть

Виды власти

В компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

§ Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

§ Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

§ Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

§ Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

§ Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная и реальная власть

Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

 

 

31. Предмет и содержание управления персоналом

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз "Кадры решают все!" вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится особенно значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Основной целью учебной дисциплины "Управление персоналом" является формирование теоретических знаний и навыков по построению, изменению, совершенствованию системы управления персоналом предприятия, технологии управления человеческими ресурсами. Указанная цель определила круг задач учебной дисциплины "Управление персоналом": определение места и роли данной подсистемы в системе управления предприятием; анализ процесса организационного проектирования системы управления персоналом, систематизация целей и функций системы управления персоналом организации; исследование процесса обеспечения системы управления персоналом предприятия различными видами ресурсов; изучение содержания и технологий процедур найма, отбора, деловой оценки, профориентации, подготовки, мотивации, высвобождения персонала и пр. Объектом учебной дисциплины "Управление персоналом" являются трудовые ресурсы в отечественной народно-хозяйственной системе и персонал хозяйствующих субъектов различных организационно-правовых форм и форм собственности. Предметом данной учебной дисциплины является процесс управления национальными ресурсами, включая управление человеческим капиталом предприятий и организаций, включающее формирование кадровой политики и кадровых стратегий, проектирование системы управления персоналом, развитие технологии управления кадрами.

32. Система управления персоналом

Управление персоналом организации — это целенаправленная дея­тельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления персоналом — совокупность подсистем, отра­жающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персона­лом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управле­нию персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие под­системы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рис.

Система управления персоналом является подсистемой в систе­ме управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребно­стями работников организации

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систе­му управления персоналом выверенной кадровой политики. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регла­ментирующие взаимоотношения с персоналом в организации, кото­рые являются логичным и естественным продолжением производ­ственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик органи­зации. Политика в области управления персоналом базируется на базо­вых и специфических принципах.

 

Система управления персоналом организации - совокупность элементов, при помощи которых реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

В системе управления персоналом выделяют ряд типовых вариантов организационных структур и размещения кадровых подразделений.

Система управления персоналом, в свою очередь, включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместитель, руководители функциональных подразделений, их заместителя, мастера бригадиры.

В рамках функциональных подсистем реализуются специфические задачи. В состав функциональных подсистем входят следующие:

1подсистема планирования и маркетинга персонала;

2подсистема управления и учетом персонала;

3подсистема управления трудовыми отношениями;

4подсистема обеспечения нормальных условий труда;

5подсистема управления развитием персонала;

6подсистема управления мотивацией поведения персонала;

7подсистема управления социальным развитием;

8подсистема развития организационной структуры управления;

9подсистема правового обеспечения системы управления персоналом;

10подсистема информационного обеспечения управления персоналом.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие сотрудников. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

 

33. Концепции управления персоналом

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

^ Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
В теории менеджмента выделяют 4 концепции роли кадров в производстве (их последовательную схему):

1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60 –х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.

2. Управление персоналом (personal management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). Эта концепция в практике используется фрагментарно более 30 лет, а в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.).

 

34. Стратегия развития организации

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, обще-организационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Третьим элементом стратегии являются планы, т. е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Стратегия обычно разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Возникновение стратегии управления персоналом. В 70-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. На смену теории, рассматривающей затраты на персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Стратегия динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех.

Стратегия прибыли применяется предприятиями, находящимися на стадии зрелости и рассчитывающими получать прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал организации крайне негативно относится к идее внедрения такой стратегии из-за предстоящих сокращений.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Это означает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

 

35. Эффективное управление персоналом

Успех компании определяется согласованной работой всех ее компонентов. Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

Совместимости с организационной культурой:

• внутренней целостности;

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения).

Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

• привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации.

Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

- обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

- оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

 

36. Кадровая политика

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Основными направлениями кадровой политики организацииявляются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Принципы кадровой политики

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

 

 

37. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентирования на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламинтирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениями органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективной и отдельных работников. Они основаны на исполнении экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирование, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

38. Основные кадровые элементы

 

Кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики предприятия. Она определяет характер взаимоотношений руководства с его персоналом, основные направления, формы и методы работы с ним. Кадровая политика направлена ​​на создание ответственного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Она включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего распорядка, коллективный договор, устав организации, и через них реализуеться.
Формирование кадровой политики осуществляется на основе общей декларации прав человека, Конституции государства, программ управляющей партии, Гражданского кодекса и Кодекса законов о труде. Кадровая политика разрабатывается высшим руководством предприятия и кадровыми службами..
Философия (кредо) предприятия - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению стратегической цели предприятия. Философия предприятия включает следующие разделы:
цели и задачи предприятия, деловые и моральные качества персонала
условия труда, рабочее место, оплата и оценка труда;
социальные ценности и социальные гарантии.
Правила внутреннего трудового распорядка работников и служащих является важным нормативным документом, регламентирующим наем и увольнение работников, рабочее время, порядок разрешения трудовых споров. Это внутренний, нормативный документ, который должен соответствовать Кодекса законов о труде и Типовым правилам и учитывать специфику предприятия. Он включает следующие разделы:
общие положения;
порядок найма и увольнения работников;
время работы и отдыха;
основные обязанности работников и администрации;
служебная и коммерческая тайна;
меры поощрения и покарання.
Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между наемными работниками и работодателями. Содержание коллективного договора определяется сторонами в пределах их компетенции. В Коллективном договоре устанавливаются взаимные обязательства сторон по регулированию трудовых, социально-экономических отношений, в частности:
обеспечения равноправия сторон, соблюдение норм законодательства;
установление форм, систем и уровня заработной платы, режима работы и условий труда;
обеспечение участия членов трудового коллектива в управлении организацией;
реальность обеспечения принимаемых обязательств, контроль за выполнением коллективного договора и ответственность сторин.
Коллективный договор может предусматривать дополнительные по сравнению с действующим законодательством и соглашениями, гарантии, социально-бытовые пильги.
Заключению коллективного договора предшествуют коллективные переговоры. Сроки, порядок ведения переговоров, разрешения разногласий, возникающих при их ведении, порядок разработки, заключения и внесения изменений и дополнений в коллективный договор, ответственность за его выполнение регулируются Законом Украины «О коллективных договорах и соглашениях».
Коллективные договоры подлежат подведомственной регистрации местными органами государственной исполнительной влади.
Коллективный договор вступает в силу со дня его подписания представителями сторон или со дня, указанного в нем и действует в течение установленного термину.
Положения коллективного договора распространяются на всех работников предприятия, учреждения, организации независимо от того, являются ли они членами профессионального союза, и обязательны как для собственника или уполномоченного им органа, так и для работников предприятия, учреждения, организации.
Если условия договора ухудшают положение работника по сравнению с действующим законодательством, то он признается недействительным, поскольку коллективный договор не может ухудшать положения работников по сравнению с генеральным, отраслевым и специальными угодами.
Обязательства коллективного договора в сфере занятости предусматривают сохранение количества рабочих мест путем замещения выбывающих новыми, создание условий для профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, оказание материальной и иной помощи семьям работников при потере ими работы и заробитку.
Контроль за выполнением коллективного договора проводится непосредственно заключившими его сторонами или уполномоченными ими представниками.
Важность подписания коллективного договора подтверждается следующими фактами:
этот документ обеспечивает устойчивые отношения между коллективом работников и владельцем, четко определяет права и обязанности сторон;
наемные работники могут удовлетворить свои интересы в большем объеме, если они действуют коллективно, о чем свидетельствует опыт стран с рыночной экономикой;
при действующих правилах партнерских отношений наемные работники имеют больше возможностей получать информацию о финансовом состоянии предприятия, о его позиции на рынке, что позволяет определиться в своих требованиях к работодателю, в первую очередь, относительно оплаты, условий и охраны труда;
в любом случае работники имеют возможность участвовать в принятии решений, что ослабляет абсолютную власть роботодавця.
Кадровая политика формируется в общей концепции предприятия, наряду с производственной, финансовой, экономической и маркетинговой.

Вы никогда не задумывались над такими вопросами:

"Почему в Римской империи правили такие разные императоры, как непобеди­мый Цезарь и развращенный Калигула, воинственный полководец Антоний и кро­вожадный Нерон?"

"Почему именно Древняя Греция дала так много ярких личностей в области науки, искусства и культуры: Архимед, Аристотель, Евклид, Платон, Сократ, Со­фокл, Эсхил?"

"Как удалось императорам Петру I и Екатерине II существенно развить и укре­пить государство Российское?"

"Как уже в XX в. смогли более 30 лет существовать авторитарные режимы в многонациональных странах: Франко в Испании, Сталина в СССР, Мао Цзедуна в Китае?"

Очевидно, все это - следствия кадровой политики государства.Она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на дли­тельную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде ад­министративных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая политика включает такие элементы:

тип власти в обществе;

стиль руководства;

философия предприятия;

правила внутреннего трудового распорядка;

коллективный договор.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

Библия (Ветхий и Новый завет);

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (Основной Закон);

Программа правящей партии;

Гражданский кодекс;

Кодекс законов о труде.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

Устав предприятия; Философия предприятия;

Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Контракт сотрудника;

Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров.

 

 

39. Система поиска, отбора, найма, адаптации персонала

 

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка – важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия. В настоящее время всё нацелено на снижение каких-либо опасений при принятии решений о занятии должностных вакансий. Существует различные методы этого контроля. Один из наиболее распространенных – собеседование – особенно часто (на 80%) применяется в США. Второй, - собрание пакетов документов – Европа. Третий – выращивание – Япония. У нас система отбора состоит из следующих этапов:

1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) – обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.

3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.

4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации..

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методомявляется и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. изация отбора: 1. Предварительная беседа; 2. Заполнение бланка доверительных документов; 3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем фирмы; 4. Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе; 5. Проверка рекомендаций и послужного списка; 6. Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического и физического здоровья; 7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе принятия на работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на работу – подписание трудового контракта.

Адаптация –

Одно из определений адаптации - знакомство и приспособление к ситуации или к окружающей среде. В СИМ 80 % организаций с числом занятых больше 50 человек используют программы адаптации. Правда, иногда адаптация ограничивается вручением новому работнику справочника организации и краткой экскурсией. Это очень серьезная ошибка. И вот почему.

Работник, пришедший с другого предприятия, подобен студенту.

Прежде чем приступить к новой работе, оба они испытывают «культурный шок». В первое время оба замечают, что новая работа совсем не такова, как они ее себе представляли. Программы ориентации помогают легче пережить этот шок.

Новый работник сталкивается с тремя типичными проблемами:

1. Проблема вхождения в коллектив. Новый работник спрашивает себя, примут ли его другие члены группы, понравится ли он им, будет ли он чувствовать себя безопасно.

2. Неверные ожидания. Организация предпочитает больше сообщать информации о зарплате, премиях, отпусках, чем о требованиях к работникам. Поэтому те ожидания, которые формируются у будущих работников, часто не полностью соответствуют действительности.

3. Ситуация на рабочем месте. Ясно ли работнику, каких результатов ждут от него. Как установлена система оценки нового работника. Помогает или препятствует ситуация на рабочем месте быстрой адаптации нового работника.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях.