Характеристика основных типов орг. структур

 

Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

 

 

 

Рис. 1. Линейный тип структуры управления

Достоинства линейного типа структур управления;

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу,

Недостатком линейной организационной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями

В функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

 

Рис.2. Функциональный тип структуры управления

Достоинства функционального типа структyp: повышение компетентности руководства, вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления; - повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем, функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, т. к. исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Например, начальник цеха осуществляя управление производством, получает в функциональной структуре указания из различных отделов заводоуправления - технологического, производственного, планового и др, Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя. Функциональная структура может найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями (как это показано на рис. 2.)

К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Линейное управление в процессе развития органически сочетается функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам, В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления), Принципиальная схема линейно-функциональной структуры управления показана на рис.3.)

 

 

 

Рис. 3. Линейно-функциональный тип структуры управления

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений. Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно-функциональной структуре определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование

Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.

Еще в начале ХХ века наиболее проницательные руководители корпораций (Дженерал Моторс, Дюпон, Сирс) поняли, что традиционная, классическая линейно-функциональная структура более не отвечает потребностям развития бизнеса, Анализ размеров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее использование линейно-функциональной структуры приведет к невероятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до исполнителя. Это означает, что организация становится практически неуправляемой. Ситуацию осложняют также распространение деятельности фирм на обширные географические регионы и их диверсификация. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали, и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Схема, дивизиональной структуры показана на рис. 4

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах. Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь отделения-филиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе, Северо-Западе России, в Татарстане или Башкортостане, Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, Примером региональной дивизиональной структуры могут служить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а также организации крупных банков и страховых компаний.

 

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на; потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимущества: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.

Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей. Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией, порядком выполнения частей той или иной работы, функции. В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные выше связи, но и развитый координационный механизм, т. е. связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.

К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры. При этом проектные структуры по своему смыслу и форме представления очень близки к матричным структурам, можно сказать, являются ее модификацией.

В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры показана на рис.5.

Рис. 5. Матричная структура

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов (программ, продуктовых линий) в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Как указывает фирма "Дженерал электрик" в своем "Бюллетене организации и планирования", "матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней". Кроме этого, к недостатку структуры можно отнести нарушение принципа единоначалия,

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом - матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.

Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур может привести вас к одному логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональнуюструктуру, средние и большие фирмы со стабильным производством - линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны иобъединения могут принять дивизиональную структуру как базовую. Кроме этого, активное изучение зарубежными учеными основных направлений развития организационных структур управления в крупных промышленных фирмах США позволило установить четкую зависимость развития этих структур от типа производства (массовое, серийное, единичное). Это связано со степенью определенности в планировании деятельности предприятий, которая повышается соответственно при переходе от единичного производства к серийному й массовому. Чем ниже степень oпределенности в планировании деятельности, тем сильнее проявляется тенденция к смещению "вниз" уровня принятия управленческих решений, что ведет к усилению децентрализации оперативного управления производством в рамках крупного завода

Следовательно, в единичном и мелкосерийном производстве сильна тенденция к децентрализации управления и разделению фирмы на части - блоки - отделения. Таким образом, наиболее подходящими для организации мелкосерийного и единичного производства в крупной фирме являются дивизиональные структуры. Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структуры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования. Необходимо дальнейшее совершенствование организационных структур,