Организационно-управленческие причины конфликтов

Концепция депривации.

Для объяснения причин крупных общественных коллизий можно успешно использовать концепцию так называемой депривации[13]. Речь идет о состоянии, для которого характерно явное расхождение между ожиданиями и возможностями их удовлетворения. Очевидно, что с течением времени депривация может либо усиливаться, либо уменьшаться или оставаться неизменной. Усиление депривации зависит от того, в каком соотношении находятся ожидания, с одной стороны, и возможности их удовлетворения – с другой. Рост депривации может происходить, во-первых, при уменьшении возможностей уже сформировавшихся запросов, что наблюдается, в частности, в условиях экономического кризиса. Ожидания многих в таких условиях определяются скромной формулой сохранения статускво: «лишь бы хуже не стало». Во-вторых, возможна ситуация, когда ожидания, запросы растут значительно быстрее, чем возможности их удовлетворения. Тогда также наблюдается усиление депривации, а следовательно, и вероятности возникновения конфликта.

Сохранение стабильного уровня депривации или даже снижение его, что возможно опять-таки либо при уменьшении уровня притязаний (ожиданий) при неизменном масштабе удовлетворения потребностей, либо при более быстром росте удовлетворения запросов по сравнению с ожиданиями, ведет, согласно этой концепции, к созданию психологических условий, способствующих стабилизации морально-психологической атмосферы в обществе, ослаблению напряженности. И наоборот, усиление депривации порождает агрессивные реакции на фрустрацию. Реакция на фрустрацию воплощается в выступлениях, направленных против источников разочарования, подлинных или придуманных виновников бедственного положения; она может реализоваться в поисках «козлов отпущения», которыми в одних случаях становятся национальные меньшинства, в других – лица, получающие «несправедливо много» за свой труд (в зависимости от ситуации это могут быть торговцы, кооператоры, частные предприниматели, «вообще начальники», ученые и т.д.), в третьих – органы власти и управления, функционеры и лидеры правящей партии. Иными словами, усиление депривации способствует росту социальной напряженности, возникновению открытых социальных, политических и этнических конфликтов.

Особо выделяет случай условной депривации, отмечая, что в подобных ситуациях в группах, чьи запросы особенно сильно возросли по сравнению с возможностями их удовлетворения, появляется отчетливая тенденция к агрессивному поведению, направленному против политической системы или общественной группы, которую считают виновницей депривации. Он вспоминает ставшую классической работу А. де Токвиля «Старый порядок и революция», в которой французский ученый XIX в., пожалуй, первым обратил внимание на этот механизм, показав на примере Великой Французской революции, что революция может вспыхнуть не тогда, когда массы живут хуже в абсолютном смысле, а тогда, когда их положение несколько улучшилось, вызвав, однако, значительно более интенсивный рост ожиданий.

Конфликт интересов.

Конфликт интересов – ситуация, при которой личная заинтересованность государственного гражданского служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью гражданского служащего и законными интересами других лиц, способное привести к причинению вреда таким законным интересам. Под личной заинтересованностью, понимается возможность получения государственным гражданским служащим при исполнении должностных обязанностей доходов в денежной либо натуральной форме, доходов в виде материальной выгоды непосредственно для себя или лиц близкого родства или свойства, а также для граждан или организаций, с которыми государственный гражданский служащий связан финансовыми или иными обязательствами.

В случае возникновения у государственного гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, государственный гражданский служащий обязан проинформировать об этом представителя нанимателя в письменной форме.

Урегулированием конфликтов интересов на государственной гражданской службе занимаются представитель нанимателя и специально созданные для урегулирования конфликтов такого рода комиссии по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов.

В случае возникновения у государственного гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, государственный гражданский служащий обязан проинформировать об этом представителя нанимателя в письменной форме.

Представитель нанимателя, которому стало известно о возникновении у государственного гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, обязан принять меры по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, вплоть до отстранения служащего, являющегося стороной конфликта интересов, от замещаемой должности.

Комиссии по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов образуются правовым актом государственного органа и действуют в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 3 марта 2007 года № 269 «О комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих Российской Федерации и урегулированию конфликта интересов».

Конфликт ценностей.

Ценность - это приоритет, который вы выбираете, в соответствии с которым действуете после обдумывания альтернатив, который способствует вашему самоутверждению и улучшает вашу жизнь.

 

Ценность отвечает следующим критериям:

 

1. Она заметна и очевидна в вашем поведении.

 

2. Она подразумевает лицо, объект, отношения или процесс, который свободно выбирается, в соответствии с которым действуют, который дает вам положительное значение или цель, способствует вашему росту.

 

3. Она всегда приоритетна.

 

Конфликты ценностей включают разногласия, подразумевающие убеждения и предпочтения, а также ценности. В дополнение к этому ценность часто не только улучшает вашу жизнь, но и жизнь тех, кто вас окружает. Например, сочувствие - это ценность, которой можно пользоваться, общаясь с другим человеком, рефлективно выслушав человека, у которого возникли трудности или проблемы. Вы выбираете в этот момент взаимоотношения с собеседником.

 

Этот процесс обычно обогащает вашу жизнь так же, как и жизнь собеседника, и дает вам чувство собственной значимости.

 

В противоположность ценности убеждение - это выбор или соглашение в мыслях с утверждением, правдой или фактом после наблюдения по свидетельству человека.

 

Убеждения могут подразумевать определенные ценности, если в соответствии с ними действуют. Например, чудо - это убеждение. Близкому другу поставили диагноз - рак, но через 30 дней без всякого лечения рак исчезает. Вы можете поверить, что произошло чудо.

 

Предпочтение - это выбор, который сам по себе не подразумевает ценности. Предпочтения необязательно дают вам чувство значимости и улучшают вашу жизнь. Например, вы можете решить носить мокасины вместо ботинок. Мокасины не обязательно дают вам чувство собственной значимости и не способствуют вашему росту, но вы все равно их выбираете - отдаете им предпочтение.

 

Различия в ценностях, убеждениях и предпочтениях, так же как в привычках, мнениях и желаниях, обычны для нашего общества. Обычно эти различия мешают гармоничным взаимоотношениям и являются классическим источником конфликта. Действительно, невозможно выжить в этом мире, не чувствуя несогласия с людьми по этим вопросам. Проблема заключается не столько в существовании этих различий, сколько в их конструктивном решении, в том, чтобы эти различия не создавали барьеров для взаимодействия людей.

 

Особенно когда конфликт включает ценности, участники конфликта испытывают сильные переживания и часто стремятся убедить противоположную сторону принять их взгляд или виды на будущее. При управлении конфликтами ценностей, однако, целью является не убеждение собеседника принять ваши взгляды, а выслушать и понять точку зрения собеседника, уважать его как личность и принять реальность того, что собеседник может видеть вещи иначе, чем вы.

 

Управляя конфликтами ценностей, необходимо помнить, что ценности и убеждения подразумевают глубокие чувства, они очень личные и изменить их непросто. Ценности привязаны к стадиям развития и к способности применять новые умения. Они не изменяются в результате спора с давлением, логического обсуждения или убеждения. Управляя конфликтом ценностей реалистичной целью должно быть не убеждение собеседника принять вашу точку зрения, но выслушать, понять и обдумать точку зрения собеседника, уважать его как личность и принять реальность, что собеседник может слышать, видеть и чувствовать не так как вы.

Конфликты ценностей управляются прежде всего с использованием семиступенчатого процесса сокращения конфликта:

1. Выслушайте точку зрения собеседника, используя умения рефлективного слушания. Если собеседник высказывает отличное мнение, дайте ему знать, что вы его выслушали, отразив его идеи и чувства точно и к удовлетворению собеседника. Установите обратную связь и поддерживайте ее все время.

2. Суммируйте точку зрения собеседника к его удовлетворению. Когда собеседник закончит выражать свои мысли или взгляды, суммируйте взгляды собеседника к его удовлетворению.

3. Предложите собеседнику выслушать вашу точку зрения. В уважительной манере предложите собеседнику выслушать вашу точку зрения, используя умения рефлективного слушания, чтобы выслушать любые возражения. Вы можете сказать: “Для меня важно, чтобы вы выслушали мое мнение. Вы меня выслушаете?”.

4. Выскажите свою точку зрения. Ясно, четко объясните свою позицию. Цель - проинформировать, а не оказывать давления, чтобы собеседник изменил свою точку зрения или мнение.

5. Попросите собеседника суммировать вашу точку зрения для вашего удовлетворения. В уважительной манере дайте понять собеседнику, что для вас важно, чтобы он выслушал вашу точку зрения, и предложите ему суммировать ее к вашему удовлетворению.

6. Суммируйте и достигните согласия по сходствам и различиям. Суммирование сходств и различий положений помогает вам и собеседнику ясно понять различия в ценностях. Часто разговор продолжается, когда обе стороны исследуют тонкости их различий. Вы можете при желании повторить пп. 1 - 5. Завершив разговор, полезно суммировать различия и сходства уважительно, чтобы способствовать возникновению взаимного уважения и взаимного понимания точек зрения друг друга.

7. При необходимости переходите к решению проблемы. Часто конфликт можно просто решить, если обе стороны выслушают точки зрения друг друга. Однако иногда различия в потребностях лежат в основе различий ценностей. Когда это случается, предложите собеседнику решить проблему, используя семиступенчатый процесс решения проблемы.

Использование процесса сокращения конфликта ценностей не обеспечивает уничтожения различий между двумя сторонами. Иногда в результате применения метода конфликт решается, и обе стороны принимают определенную точку зрения, часто конфликтующие стороны становятся ближе друг другу, чем были прежде, иногда никаких изменений в их позициях не происходит. В тех случаях, когда разногласия остаются нерешенными, процесс дает возможность каждому человеку узнать о позиции собеседника, вы сможете выслушать о чувствах собеседника и поделиться своими, таким образом помогая нормализовать уровень эмоционального напряжения.

Если процесс сокращения конфликта ценностей не заканчивается решением конфликта, часто можно эффективно использовать семиступенчатый процесс решения проблемы (см. с 49), чтобы справиться с оставшимися разногласиями, особенно если конфликт включает лежащие в его основе потребности.

Организационно-управленческие причины конфликтов.

Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер. Этим причинам элемент субъективизма присущ в несколько большей степени по сравнению с объективными причинами. Организационно-управленческие при. чины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп.

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно.

Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективно функционирование организации, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах.

Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам.

• допускаются ошибки при проектировании структуры opганизации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;

• задачи и деятельность организации непрерывно изменяются.

Поскольку структура организации не может изменяться каждую неделю, возникает ее несоответствие деятельности. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменившимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов. Например, создание департамента налоговой службы города необходимо начинать с определения полного перечня возлагаемых на него задач. Затем эти задачи систематизируются. Структура департамента должна максимально соответствовать системе задач по сбору налогов, отражать административное деление города и состав налогоплательщиков. В процессе работы по сбору налогов структура службы должна непрерывно совершенствоваться в интересах деятельности. Это обеспечит минимизацию конфликтов в налоговой службе по структурно-организационным причинам.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Функциональные связи между структурными подразделениями организации должны соответствовать требованиям деятельности и объективным законам функционирования самой организации. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.

Например, поставка некачественного сырья объективно создает предконфликтную ситуацию между поставщиком и заказчиком. Неопределенность функциональных взаимосвязей между администрацией президента и правительством приводит к постоянному возникновению противоречий между этими структурами по поводу распределения прав и ответственности.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Существенные требования к ичностным качествам работника предъявляют деятельность и небходимость взаимодействия с окружающими. Если человек не сответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будучи вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивают интересы всех, кто с ним взаимодействует.

Например, ректор назначает исходя из личных интересов проректором по хозяйственной части своего двоюродного брата не имеющего никакого опыта работы в этой сфере. Такое назначение объективно чревато конфликтами между этим проректором и всеми, с кем ему придется взаимодействовать.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Например, принятие решения о вводе войск в Чечню унесло десятки тысяч жизней, породило десятки тысяч конфликтов, которые будут разрешаться десятки лет. Качество управленческих решений должно оцениваться не только по их предметной компетентности, но и по тому конфликтному потенциалу, который они содержат. Чем более масштабен характер решений, тем более тщательную конфликтологическую экспертизу они должны проходить.

В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине руководителей, из-за их ошибочных, конфликтогенных решений возникает 52% конфликтных ситуаций, по причине несовместимости — 33%, из-за неправильного подбора кадров — 15% (В. Рубахин, А. Филиппов). Полученные данные показывают, что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67% конфликтов в трудовых коллективах.